L’attenzione è una risorsa mentale sottile, sfuggente, invisibile quasi, e per questo viene generalmente poco considerata. Eppure riveste un’importanza enorme rispetto al modo in cui affrontiamo la vita: i suoi effetti, come hanno spiegato in questi ultimi anni le neuroscienze, si fanno sentire nella maggior parte delle cose che facciamo, soprattutto oggi, assediati come siamo da una marea di dati e stimoli difficili da gestire.

In questo nuovo studio rivoluzionario Daniel Goleman esamina il ruolo centrale dell’attenzione nei diversi ambiti della nostra vita e i benefici che possiamo ricavare dal suo rafforzamento: indicando le strategie più efficaci per combinare concentrazione, empatia e autocontrollo, l’autore spiega come muoversi tra tensioni, distrazioni e obiettivi che riempiono le nostre giornate e trovare il giusto equilibrio capace di lasciar spazio sia alla produttività sia alla creatività.

DANIEL GOLEMAN ha insegnato psicologia ad Harvard ed è collaboratore scientifico del “New York Times”. Oltre al bestseller mondiale Intelligenza emotiva, in BUR sono disponibili: Menzogna, autoinganno, illusione; Lavorare con intelligenza emotiva; Lo spirito creativo (con Paul Kaufman e Michael Ray), La forza della meditazione; Essere leader; Intelligenza sociale; Intelligenza ecologica e Leadership emotiva.

Daniel Goleman

Focus

Perché fare attenzione ci rende migliori e più felici

Traduzione di Daniele Didero

BUR

Proprietà letteraria riservata
© 2013 by Daniel Goleman. All rights reserved
© 2013 RCS Libri S.p.A., Milano

Titolo originale dell’opera:
Focus - The Hidden Driver of Excellence

Prima edizione digitale 2014

Art Director: Francesca Leoneschi / theWorldofDOT

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Focus

Per il benessere delle generazioni a venire.

La facoltà sottile

Osservare l’addetto alla vigilanza John Berger mentre controlla gli avventori che si aggirano per il piano terra di un grande magazzino dell’Upper East Side di Manhattan è uno dei modi migliori per vedere l’attenzione in azione. Abito nero, camicia bianca e cravatta rossa, con il walkie-talkie in mano, non sta fermo un momento, concentrandosi ora su questo ora su quel cliente. Potremmo definirlo «gli occhi del centro commerciale».

Il suo è un compito impegnativo: sul suo piano ci sono sempre almeno una cinquantina di clienti che passano da una gioielleria all’altra, scrutano con attenzione le sciarpe di Valentino o confrontano le diverse borse di Prada; e mentre loro esaminano gli oggetti, John esamina loro.

Scivola con disinvoltura fra le persone, in una sorta di moto browniano: si ferma per qualche secondo dietro a un espositore di borse, tenendo gli occhi incollati su un cliente, quindi raggiunge rapido una postazione strategica vicino all’ingresso per poi dirigersi in silenzio in un angolo dove un piedistallo gli consente di osservare con circospezione tre persone dall’aria sospetta.

Mentre i clienti guardano esclusivamente gli articoli esposti in vetrina, ignari dello sguardo attento di John, lui li scruta tutti.

«Quando un borseggiatore incontra un santo, tutto quello che vede sono le tasche» recita un detto indiano. In una qualunque folla di persone, ciò che John vede sono i possibili borseggiatori. Il suo sguardo si sposta da una parte all’altra come un riflettore: mentre lo osservo, la mia fantasia corre all’immagine di un volto con un unico, gigantesco bulbo oculare, come quello di un ciclope. John è la concentrazione in carne e ossa.

Che cosa esamina, di preciso? Mi spiega che quello che in una persona gli suggerisce l’intenzione di rubare è «un certo modo di ruotare lo sguardo, determinati movimenti del corpo». Avventori che se ne stanno raggruppati assieme, o quello che si guarda attorno con aria furtiva. «Faccio questo lavoro da così tanto tempo che ormai riconosco subito i tratti distintivi.»

Quando mette a fuoco uno dei cinquanta clienti, John riesce a ignorare gli altri quarantanove e tutto il resto, dimostrando di sapersi concentrare in mezzo a un mare di distrazioni.

Questo genere di consapevolezza panoramica, alternata alla costante ricerca di segnali rivelatori, richiede diverse varietà di attenzione – attenzione selettiva, vigilanza, capacità di orientare la propria concentrazione e di gestire tutto questo processo –, ognuna delle quali costituisce uno strumento mentale essenziale basato su uno specifico circuito cerebrale.¹

L’attività svolta da John, cioè l’esame prolungato di una determinata situazione, finalizzato a cogliere gli indizi di un evento raro, è stata uno dei primi aspetti dell’attenzione studiati dalla scienza. L’analisi dei fattori che ci aiutano a rimanere vigili si era intensificata già durante la Seconda guerra mondiale, sotto la spinta dell’esigenza militare di avere operatori radar in grado di mantenere la massima vigilanza per diverse ore di fila.

Mi ricordo che, al culmine della Guerra fredda, andai a trovare un ricercatore incaricato dal Pentagono di studiare i livelli di attenzione durante periodi di privazione del sonno che potevano durare dai tre ai cinque giorni (il tempo per cui, secondo le loro stime, gli ufficiali di alcuni bunker sotterranei avrebbero dovuto restare svegli nel caso fosse scoppiata la Terza guerra mondiale). Il suo esperimento, per fortuna, non venne mai messo alla prova dei fatti, ma i risultati erano comunque incoraggianti: anche dopo tre o più notti insonni, gli uomini erano ancora in grado di rimanere attenti, purché avessero una sufficiente motivazione (in caso contrario, si addormentavano subito).

Negli ultimi anni la scienza dell’attenzione si è molto sviluppata, giungendo alla conclusione che la nostra capacità d’attenzione determina i risultati – scarsi o eccellenti, a seconda della sua intensità – che possiamo ottenere in ogni sorta di compito. La nostra abilità in tutte le situazioni della vita dipende da questa sottile facoltà: anche se il legame fra attenzione ed eccellenza resta quasi sempre nascosto, i suoi effetti si fanno sentire nella maggior parte delle cose che facciamo.

Questo duttile strumento è radicato in innumerevoli operazioni mentali: per fermarci soltanto ad alcune delle più elementari, possiamo citare la comprensione, la memoria, l’apprendimento, la percezione di come ci sentiamo e perché, la lettura delle emozioni degli altri e le interazioni con le persone. Lo studio di come questa facoltà mentale invisibile dà efficacia alle nostre azioni ci aiuta a comprendere meglio i benefici che possiamo ricavare dal suo rafforzamento e il modo in cui possiamo raggiungere tale obiettivo.

L’attenzione – in tutte le sue varietà – rappresenta una risorsa mentale poco considerata e sottovalutata, ma che riveste un’importanza enorme rispetto al modo in cui affrontiamo la vita. A causa di una specie di illusione ottica della mente, noi in genere registriamo i prodotti finali dell’attenzione – le nostre idee buone o cattive, un ammiccamento rivelatore o un sorriso invitante, il profumo del caffè la mattina – senza però notare quel raggio di luce che è costituito dalla consapevolezza stessa.

L’obiettivo che mi pongo in questo testo è mostrare come tale facoltà elusiva e poco apprezzata rivesta un ruolo centrale nelle operazioni mentali e ci consenta di condurre una vita appagante. Anziché soffermarsi sui dettagli tecnici, la nostra indagine esaminerà l’importanza della concentrazione nelle nostre vite.

Il nostro viaggio parte dall’esplorazione di alcuni elementi di base dell’attenzione: la capacità di vigilanza di John è solo uno di essi, ma le scienze cognitive ne studiano un’intera schiera, tra cui la concentrazione su un singolo punto, l’attenzione selettiva e la consapevolezza aperta, indagando inoltre su come il controllo esecutivo dirige l’attenzione verso l’interno per sovrintendere e guidare le operazioni mentali.

Il mondo delle ricerche sull’attenzione prende in esame questi meccanismi essenziali della nostra mente, sui quali si basano le nostre abilità vitali: per esempio, l’autoconsapevolezza è il fondamento della gestione del proprio sé, mentre l’empatia è la radice della competenza nelle relazioni con gli altri. Si tratta, in sostanza, delle basi dell’intelligenza emotiva. Come vedremo, avere delle debolezze su questo fronte può rappresentare un ostacolo per la carriera e la vita in generale; al contrario, averle tra i propri punti di forza facilita la realizzazione personale e il successo.

Oltrepassando questi ambiti, la scienza dei sistemi ci conduce a quelle forme più allargate di concentrazione che entrano in gioco nella nostra considerazione del mondo che ci circonda quando cerchiamo di metterci in sintonia con quei sistemi complessi che definiscono e regolano la nostra realtà.² Rivolgendosi al mondo esterno per sintonizzarsi con questi sistemi vitali, la nostra concentrazione deve però affrontare una sfida nascosta: il nostro cervello non è progettato per un simile compito e noi ci ritroviamo quindi a brancolare in una sorta di cecità. Tuttavia, la consapevolezza dei sistemi ci può aiutare a comprendere il funzionamento di un’organizzazione, di un’economia o dei processi globali che sostengono la vita su questo pianeta.

Tutto ciò si può ridurre a una triade: concentrazione interiore, sugli altri e sul mondo esterno. Per avere una vita appagante è necessario muoversi con agilità in ognuno di questi ambiti. Una buona notizia riguardo all’attenzione viene dai laboratori dove operano neuroscienziati e dalle aule scolastiche, dove alcune scoperte ci indicano delle modalità per rafforzare questo muscolo vitale della mente. Il funzionamento dell’attenzione, in effetti, è in gran parte assimilabile a quello di un muscolo: se la usiamo poco si infiacchisce, mentre se la facciamo lavorare bene acquista vigore. Vedremo in seguito come una pratica intelligente possa sviluppare e rafforzare il muscolo della nostra attenzione, fino al punto di riabilitare un cervello ormai quasi incapace di concentrarsi.

Per ottenere dei risultati, un leader ha bisogno di tutti e tre questi tipi di concentrazione: quella interiore (che si rivolge alle nostre intuizioni e ai nostri principi guida, aiutandoci a prendere decisioni migliori), quella verso gli altri (che facilita i nostri rapporti con le persone che incontriamo nella vita di tutti i giorni) e quella verso il mondo esterno (che ci permette di muoverci meglio nel mondo). Se non prestassero attenzione al loro mondo interiore, i leader sarebbero senza timone; se non fossero in grado di cogliere il mondo degli altri, sarebbero incompetenti; se fossero indifferenti ai grandi sistemi in cui operano, sarebbero ciechi.

E non sono solo i leader a trarre vantaggio da un equilibrio in questa triplice concentrazione. Tutti noi viviamo in ambienti che tendono a scoraggiarci, pieni di tensioni, tentazioni e obiettivi contesi, e ognuna di queste tre varietà di attenzione può aiutarci a trovare un’armonia che lasci spazio sia alla felicità sia alla produttività.

L’attenzione – dal latino attendere, «tendere verso» –ci mette in connessione con il mondo, plasmando e definendo la nostra esperienza. «L’attenzione» scrivono i neuroscienziati Michael Posner e Mary Rothbart «ci fornisce quei meccanismi che stanno alla base della nostra consapevolezza del mondo e del controllo volontario dei pensieri e delle emozioni».³

Anne Treisman, una decana di questo settore di ricerca, nota che anche le cose che vediamo dipendono dal modo in cui applichiamo la nostra attenzione.⁴ O, come direbbe il maestro Jedi Qui-Gon Jinn, «dalla tua concentrazione viene la tua realtà».

Il presente umano in pericolo

La bambina stava abbracciando sua madre con tutte le sue forze, la donna, però, era talmente immersa nel suo iPad che non sembrava neppure accorgersi della figlia, la cui testa le arrivava appena alla vita.

Qualche minuto più tardi, mentre ero su un taxi con nove ragazze di un’associazione studentesca femminile in partenza per il weekend, mi si presentò una scena simile: dopo aver preso posto, si misero tutte a controllare i loro iPhone o tablet, scambiando solo qualche sporadica parola mentre, perlopiù in silenzio, scrivevano messaggi o controllavano i propri account di Facebook.

L’indifferenza di quella madre e il silenzio delle ragazze del taxi sono sintomi di come la tecnologia catturi la nostra attenzione e interrompa le nostre connessioni. Nel 2006, nel lessico inglese è entrato il termine «pizzled», una combinazione fra «puzzled» («perplesso») e «pissed off» («arrabbiato»), per esprimere la sensazione provata quando la persona con cui ci si trova tira fuori il suo BlackBerry e inizia a parlare con qualcun altro. Qualche anno fa, in una situazione del genere la gente si sentiva offesa e indignata. Oggi è diventata la norma.

L’epicentro di questo fenomeno sono gli adolescenti, l’avanguardia del nostro futuro. Nei primi anni di questo decennio, i loro SMS mensili sono saliti a 3417, il doppio di qualche anno prima; frattanto, il tempo che passano al telefono è calato.⁵ L’adolescente americano medio invia e riceve più di cento messaggi al giorno, circa dieci all’ora. Mi è persino capitato di vedere un ragazzino che scriveva un SMS mentre andava in bicicletta.

Un amico mi ha raccontato quest’episodio: «Sono stato di recente dai miei cugini nel New Jersey e i loro figli hanno ogni gingillo elettronico che l’uomo conosca. Non sono neanche riuscito a guardarli in faccia: erano sempre a testa china sui loro iPhone a controllare i messaggi che avevano ricevuto e a guardare chi aveva aggiornato la propria pagina su Facebook, oppure erano persi in qualche videogioco. Erano del tutto inconsapevoli di ciò che accadeva intorno a loro e non avevano idea di come interagire con qualcuno per un po’ di tempo».

I ragazzi di oggi crescono in una nuova realtà, sono sintonizzati più sulle macchine e meno sulle persone di quanto non sia mai successo in passato. Si tratta di una situazione problematica per diversi motivi. Tanto per cominciare, i circuiti emotivi e sociali del cervello di un bambino si formano e si arricchiscono grazie al contatto e alla conversazione con qualunque persona incontrata nel corso della giornata, e queste interazioni plasmano il suo sistema cerebrale: un ragazzo, passando meno ore con le persone per rimanere a fissare uno schermo, potrà quindi andare incontro a futuri deficit.

Tutte queste attività digitali sottraggono tempo ai rapporti con le persone reali, attraverso le quali impariamo a «leggere» la comunicazione non verbale: di conseguenza, gli appartenenti alla nuova generazione nati in questo mondo digitale potranno anche essere abilissimi con la tastiera, ma c’è il rischio che siano molto maldestri quando si trovano faccia a faccia con loro, in tempo reale (e, in particolare, incapaci di cogliere il disappunto delle persone con cui stanno parlando quando, nel bel mezzo di una conversazione, si fermano per leggere un SMS).⁶

Uno studente universitario ha sottolineato la solitudine e l’isolamento che contraddistinguono la vita in un mondo virtuale fatto di tweet, aggiornamenti su Facebook e «foto della mia cena pubblicate online». Ha osservato che i suoi compagni di corso stanno piano piano perdendo la capacità di sostenere una semplice conversazione, per non parlare di quelle discussioni sui massimi sistemi che potrebbero arricchire gli anni del college. E, ha aggiunto, «non siamo nemmeno più capaci di goderci un compleanno, un concerto, una festa o una serata al pub senza distanziarci per qualche momento da quello che stiamo facendo» per assicurarci che il nostro mondo digitale sappia subito come ci stiamo divertendo.

E c’è poi la questione dell’attenzione, il muscolo cognitivo che ci permette di seguire un racconto, di portare a termine un compito, di imparare e di creare. Sotto un certo aspetto, come vedremo, le interminabili ore spese dai giovani davanti a gadget elettronici potrebbero aiutarli nell’acquisizione di alcune specifiche competenze cognitive, ma si teme che potrebbero portarli anche a sviluppare delle carenze in altre abilità emotive, sociali e cognitive fondamentali.

Un’insegnante di terza media mi ha raccontato che per molti anni aveva fatto leggere alle sue classi lo stesso libro, Mythology di Edith Hamilton. I suoi studenti lo avevano sempre amato, almeno fino a cinque anni fa. «Fu allora che iniziai a vedere che i ragazzi non ne erano più così entusiasti: nemmeno i migliori riuscivano a innamorarsene» mi ha detto. «Sostengono che si tratta di una lettura troppo difficile, che le frasi sono troppo complicate e che ci vuole un sacco di tempo per leggere una pagina.»

La donna si è chiesta se la capacità di leggere dei suoi studenti non sia stata in qualche modo compromessa dall’abitudine di mandare e ricevere SMS coi telefonini. Uno studente, inoltre, le ha confessato che nell’ultimo anno ha passato duemila ore a giocare ai videogiochi. «È difficile insegnare le regole di punteggiatura quando ci tocca competere con World of Warcraft» ha commentato la professoressa.

Considerando le situazioni estreme, a Taiwan, in Corea e in altri Paesi asiatici la dipendenza giovanile da Internet, cioè da giochi online, social media e realtà virtuali, viene vista come una crisi sanitaria nazionale, caratterizzata dall’insorgere di fenomeni di isolamento fra i giovani. Circa l’8 per cento dei videogiocatori americani fra gli otto e i diciotto anni sembra rispondere ai criteri diagnostici di dipendenza stabiliti dalla psichiatria; le analisi del loro cervello, inoltre, mostrano che, durante il gioco, nei loro sistemi neurali di gratificazione si verificano cambiamenti simili a quelli riscontrati in chi fa abuso di alcol e sostanze stupefacenti.⁷ Ogni tanto capita di leggere storie agghiaccianti su qualche ragazzo che si riduce a dormire tutto il giorno e giocare per una notte intera, con poche rare pause per mangiare o lavarsi, e che finisce col diventare violento anche con i membri della sua famiglia che cercano di fermarlo.

Un’interazione tra persone richiede un’attenzione congiunta, una concentrazione comune: a fronte dell’oceano di distrazioni in cui navighiamo ogni giorno, oggi dobbiamo sforzarci più che mai per avere dei momenti umani di questo tipo.

L’impoverimento dell’attenzione

Ci sono poi i costi del declino dell’attenzione fra gli adulti. In Messico, un agente pubblicitario di un grande network radiofonico si è lamentato dicendo che «fino a pochi anni fa, per la tua presentazione a un’agenzia pubblicitaria potevi preparare un video di cinque minuti. Oggi devi stare entro il minuto e mezzo: se non riesci a catturarli in quei novanta secondi, tutti iniziano a controllare i loro messaggi».

Un professore universitario di cinematografia mi ha raccontato che sta leggendo la biografia di uno dei suoi eroi, il leggendario regista francese François Truffaut. «Non riesco a leggere più di due pagine di fila,» mi ha confidato «dopodiché avverto l’irrefrenabile impulso di connettermi a Internet e vedere se ho ricevuto qualche nuova e-mail. Penso di star perdendo la mia capacità di concentrarmi per un periodo prolungato su alcunché di serio.»

L’incapacità di concentrarsi su chi sta parlando e di resistere alla tentazione di controllare le e-mail o Facebook ci porta a ciò che il sociologo Erving Goffman, un osservatore esperto delle interazioni sociali, ha definito come un «esser via», un gesto che comunica all’altra persona che «non siamo interessati» a quello che sta accadendo qui e ora.

Alla terza conferenza «All Things D(igital)», nel 2005, gli organizzatori disattivarono il WiFi nel salone principale dopo aver notato che le luci degli schermi dei notebook segnalavano che il pubblico non stava minimamente seguendo ciò che avveniva sul palco: i partecipanti «erano via», in uno stato – per citare le parole di uno di loro –di «continua attenzione parziale», un annebbiamento mentale indotto da un sovraccarico di informazioni provenienti dagli oratori, dalle altre persone presenti in sala e da quello che stavano facendo sui loro computer.⁸ Per combattere questo problema di concentrazione parziale, alcune aziende della Silicon Valley hanno oggi vietato l’utilizzo di notebook, cellulari e altri strumenti digitali durante le riunioni.

Una direttrice editoriale mi ha confessato che quando rimane per un po’ di tempo senza controllare il suo telefonino inizia ad agitarsi: «Ti manca quello stimolo che provi quando vedi un messaggio. Sai che non è corretto guardare il cellulare quando sei con qualcuno, ma è come una droga». Così, lei e suo marito hanno fatto un patto: «Quando torniamo a casa dal lavoro, riponiamo i nostri telefonini in un cassetto. Se ce l’ho di fronte divento ansiosa, non posso fare a meno di controllarlo. Ma ora stiamo cercando di essere più presenti l’uno per l’altra, e ci mettiamo a parlare».

La nostra concentrazione si scontra continuamente con una marea di distrazioni interiori ed esteriori. La domanda è: quanto ci costano queste distrazioni? Un dirigente di una società finanziaria mi ha confidato: «Quando mi accorgo che durante una riunione la mia mente vaga altrove, mi chiedo quali opportunità mi sto perdendo».

I pazienti di un medico che conosco gli hanno riferito che si stanno «curando da soli» assumendo farmaci per la sindrome da deficit di attenzione o la narcolessia, così da poter stare al passo col loro lavoro. Un avvocato gli ha assicurato: «Se non li prendessi, non riuscirei nemmeno a leggere i contratti». Una volta i pazienti avevano bisogno di una diagnosi per prescrizioni di questo tipo; oggi questi medicinali sono diventati semplici prodotti da banco per migliorare le proprie prestazioni.

Tony Schwartz, un consulente che insegna ai leader come gestire al meglio le loro energie, mi ha spiegato che il suo compito è «aiutare le persone a diventare più consapevoli di come usano la propria attenzione, ossia poco e male. Oggi l’attenzione è il problema numero uno nelle menti dei nostri clienti».

Tutti questi sviluppi erano stati previsti già nel lontano 1977 dal premio Nobel per l’economia Herbert Simon, che scrivendo del nuovo mondo saturo di informazioni ci aveva avvertito di come queste ultime consumino «l’attenzione di chi le riceve. Di conseguenza, una ricchezza di informazioni produce una povertà di attenzione».⁹

L’assedio di una marea di dati ci spinge a ricorrere a scorciatoie prive di metodo, come scremare le e-mail in base all’oggetto, non ascoltare gran parte delle registrazioni vocali e a filtrare messaggi e note. Non solo abbiamo sviluppato delle abitudini di attenzione che ci rendono meno efficaci, ma il volume stesso delle informazioni con cui quotidianamente abbiamo a che fare ci lascia troppo poco tempo per riflettere sul loro reale significato.

PRIMA PARTE

L’anatomia dell’attenzione

Nozioni di base

Da adolescente avevo preso l’abitudine di ascoltare i quartetti d’archi di Béla Bartók – che mi piacevano, anche se li trovavo un po’ cacofonici – mentre facevo i compiti: in qualche modo, lo sforzo per non prestare attenzione a quelle note dissonanti mi aiutava a concentrarmi, per esempio, sulla formula chimica dell’idrossido d’ammonio.

Anni dopo, ritrovandomi a scrivere articoli su commissione per il «New York Times», mi tornarono alla mente quegli esercizi di concentrazione giovanili. Lavoravo nella redazione scientifica, che all’epoca occupava una spelonca delle dimensioni di un’aula scolastica in cui erano ammassate le scrivanie di circa quindici persone tra giornalisti e redattori.

In quella sala c’era sempre una sorta di cacofonia bartokiana: magari avevi di fianco tre o quattro colleghi che chiacchieravano, eri costretto ad ascoltare una o più conversazioni telefoniche fra i giornalisti e le loro fonti e i redattori gridavano per chiedere quando sarebbe stato pronto un articolo. I momenti di silenzio erano rari, per non dire inesistenti.

Ciononostante, noi giornalisti scientifici riuscivamo sempre a consegnare in tempo i nostri pezzi, giorno dopo giorno. Nessuno pregava gli altri di fare silenzio in modo da potersi concentrare: ci limitavamo tutti a raddoppiare la nostra concentrazione, ignorando il trambusto di sottofondo.

Riuscire a concentrarsi in mezzo al chiasso è un indice di attenzione selettiva, la capacità neurale di mettere a fuoco una singola cosa ignorando un mare di altri stimoli, ognuno dei quali potrebbe catturare la nostra attenzione. È questo ciò che intendeva William James – uno dei fondatori della psicologia moderna – quando definì l’attenzione come il «prendere possesso da parte della mente, in forma vivida e chiara, di uno dei tanti oggetti o delle numerose sequenze di pensieri possibili».¹

Ci sono due varietà principali di distrazioni: quelle sensoriali e quelle emotive. Gli elementi di distrazione sensoriale sono facili da affrontare: mentre leggete queste parole, per esempio, state ignorando i margini bianchi che circondano il testo. Oppure, potete provare a notare per un istante la sensazione della vostra lingua che tocca il palato, uno degli innumerevoli stimoli che il vostro cervello rimuove dal continuo flusso di suoni, forme, colori, gusti, odori e sensazioni di fondo.

Più pericolose sono le distrazioni del secondo tipo, quelle che portano con sé una carica emotiva. Magari non avete problemi a rispondere a un’e-mail nel trambusto di una sala bar, ma se sentite qualcuno che pronuncia il vostro nome (un potenziale richiamo emotivo) diventa quasi impossibile ignorare quella voce: la vostra attenzione passa automaticamente ad ascoltare che cosa dicono di voi e vi dimenticherete completamente di quella e-mail.

La sfida più grande – anche per le persone con maggiori capacità di concentrazione – viene però dal tumulto di emozioni che attraversano le nostre vite, come per esempio una recente lite con un parente stretto che continua a ripresentarsi nei nostri pensieri. Alcune idee affiorano per un buon motivo: per spingerci cioè a pensare a come possiamo gestire ciò che ci sta turbando. La linea di divisione tra il vano rimuginare e le riflessioni produttive sta in questo: se approdiamo a qualche intuizione o a un tentativo di soluzione e quindi abbandoniamo quei pensieri, oppure se continuiamo a ritornare ossessivamente sulle stesse preoccupazioni.

Quando perdiamo la concentrazione, il nostro rendimento cala in maniera proporzionale. Per esempio, un test condotto su atleti di alcuni college ha individuato una correlazione significativa fra la loro minore o maggiore tendenza a lasciarsi distrarre dall’ansia e i risultati, positivi o negativi, che otterranno nella stagione successiva.²

La capacità di mettere a fuoco un singolo oggetto ignorando tutto il resto risiede nelle regioni prefrontali del cervello, dove alcuni circuiti neurali specializzati rafforzano i segnali su cui vogliamo concentrarci (quella specifica e-mail) e smorzano quelli che scegliamo di ignorare (le persone che stanno chiacchierando al tavolo accanto).

Dato che per concentrarci dobbiamo mettere a tacere anche le nostre distrazioni emotive, il circuito neurale dell’attenzione selettiva include quello per l’inibizione delle emozioni: ciò significa che le persone che si concentrano meglio sono relativamente immuni ai tumulti emotivi, hanno minore difficoltà a mantenersi imperturbabili nei momenti di crisi e restano stabili in mezzo al flusso di emozioni della vita.³

Nei casi più gravi, l’incapacità di abbandonare un oggetto di attenzione per soffermarsi su altri può far sì che la mente si ritrovi a rimuginare senza fine ripercorrendo sempre gli stessi circoli di preoccupazioni, in uno stato di ansia cronica. Agli estremi della patologia clinica, ciò può voler dire perdersi in quelle sequenze di pensieri di disperazione, impotenza e autocommiserazione che caratterizzano la depressione, o in quelle interminabili ripetizioni di idee o atti rituali (come toccare cinquanta volte la porta prima di uscire) che contraddistinguono la sindrome ossessivo-compulsiva. La capacità di distogliere l’attenzione da una cosa per spostarla su un’altra è fondamentale per il nostro benessere.

Quanto più è forte la nostra attenzione selettiva, tanto più possiamo rimanere assorbiti da quello che stiamo facendo: farci travolgere da una scena commovente di un film, per esempio, o lasciarci colpire in profondità da un passo poetico particolarmente coinvolgente. Una forte concentrazione permette ai ragazzi di «perdersi» in YouTube o nei loro compiti fino al punto di non accorgersi dell’eventuale trambusto intorno a loro (o, magari, delle voci dei loro genitori che li stanno chiamando perché è ora di cena).

Le persone concentrate possono essere individuate con facilità in una festa: sono quelle che riescono a immergersi in una conversazione, tenendo gli occhi fissi sul loro interlocutore e recependo tutte le sue parole anche se, magari, vicino a loro c’è qualcuno che canta a squarciagola l’ultimo successo dei Beastie Boys. Le persone non concentrate, invece, sono in perenne agitazione: i loro occhi vagano spostandosi su tutto ciò che li attira e la loro attenzione non si ferma su niente.

Richard Davidson, un neuroscienziato della University of Wisconsin, annovera la concentrazione in un piccolo gruppo di abilità vitali essenziali, ognuna basata su un sistema neurale separato, le quali ci guidano attraverso le turbolenze della nostra esistenza interiore, delle nostre relazioni e di tutte le sfide che la vita ci pone davanti.⁴

Secondo le ricerche di Davidson, nei momenti di acuta concentrazione i circuiti chiave della corteccia prefrontale entrano in uno stato di sincronia, da lui definito «aggancio di fase», con l’oggetto di quel fascio di consapevolezza:⁵ se una persona preme un bottone quando sente un determinato suono, i segnali elettrici nella sua area prefrontale si accendono in perfetta sincronia con quel suono.

L’aggancio neurale si rafforza con l’aumentare della concentrazione; se però al posto di quest’ultima c’è un’accozzaglia di pensieri, la sincronia svanisce.⁶ Questa perdita di sincronia è il tratto caratteristico delle persone affette dalla sindrome da deficit di attenzione.⁷

Quando la nostra attenzione è focalizzata, impariamo meglio. Se ci concentriamo su quello che stiamo studiando, il cervello mappa le informazioni su ciò che già conosciamo creando nuove connessioni neurali. Se prendete un bambino piccolo e nominate un oggetto a cui state prestando entrambi attenzione, ne imparerà il nome; ma se mentre lo pronunciate la sua attenzione sta vagando, non se lo ricorderà.

Quando la nostra mente è distratta, il cervello attiva una serie di circuiti neurali riferiti a cose che non hanno nulla a che fare con ciò che stiamo cercando di apprendere. In assenza di concentrazione, non viene immagazzinato nessun nuovo ricordo di quello che stiamo imparando.

I fattori di distrazione più potenti sono le nostre emozioni: tutto ciò che è in grado di suscitare in noi forti sensazioni attira la nostra attenzione. Le persone più concentrate sono comunque in grado di resistere a questa attrazione magnetica e di mantenere focalizzata altrove la loro attenzione.

Distrarsi

È il momento di un piccolo quiz:

1. Qual è il termine tecnico per indicare la sincronia delle onde cerebrali con un suono da noi percepito?

2. Quali sono le due varietà principali di distrazioni?

3. Quale elemento ci consente di predire il futuro rendimento degli atleti dei college?

Se siete in grado di rispondere a queste domande così su due piedi, significa che mentre leggevate la vostra attenzione era concentrata: le risposte si trovano tutte nelle pagine precedenti.* Se invece non le ricordate, può darsi che di tanto in tanto, durante la lettura, vi siate distratti. E non è certo una cosa che riguarda solo voi.

In genere, la mente di un lettore vaga per il 20-40 per cento del tempo in cui legge un testo; e, com’è ovvio, gli studenti che si distraggono di più hanno maggiori problemi di comprensione.⁸

Ma anche quando la nostra mente non è distratta, se nel testo c’è una frase senza senso, per esempio «Dobbiamo fare un po’ di circo per il lavoro» anziché «Dobbiamo fare un po’ di lavoro per il circo», nel 30 per cento dei casi circa i lettori continuano a leggere per una media di 17 parole prima di rendersene conto.

Mentre leggiamo un libro, un blog o un racconto, la nostra mente costruisce un modello che ci permette di cogliere il senso di ciò che abbiamo sotto gli occhi e lo collega all’universo di modelli simili che ci siamo già fatti intorno a quello stesso argomento. Questa rete di conoscenze in espansione sta al cuore del processo di apprendimento: quanto più ci distraiamo durante la sua costruzione e quanto più rapidamente perdiamo la concentrazione dopo aver iniziato a leggere, tanto più la nostra rete risulterà piena di buchi.

Quando leggiamo un libro, il nostro cervello crea una rete di sentieri che incarnano quell’insieme di idee e di esperienze. Provate a confrontare questa comprensione profonda con le interruzioni e le distrazioni che contraddistinguono l’affascinante mondo di Internet. Il bombardamento di testi, video, immagini e messaggi vari che troviamo online sembra nemico di quella comprensione più piena che emerge da quella che Nicholas Carr chiama «lettura profonda», che ci richiede di mantenere una concentrazione stabile e di immergerci in un argomento anziché saltare da una cosa all’altra, afferrando qua e là delle informazioni sconnesse e prive di fondamento.⁹

Oggi che anche l’istruzione stessa tende ad assumere formati basati sul web, c’è il pericolo che quella massa multimediale di distrazioni che risponde al nome di Internet possa danneggiare l’apprendimento. Già nei lontani anni Cinquanta, il filosofo Martin Heidegger metteva in guardia dalla minaccia della «rivoluzione della tecnica» che «potrebbe riuscire ad avvincere, a stregare, a incantare, ad accecare l’uomo, così che un giorno il pensiero calcolante sarebbe l’“unico” ad avere ancora valore, a essere effettivamente esercitato».¹⁰ Ciò accadrebbe a discapito del «pensiero meditante», un tipo di riflessione che il filosofo considerava l’essenza della nostra umanità.

Alle mie orecchie le parole di Heidegger suonano come un richiamo al fatto che sta sparendo una qualità fondamentale della riflessione, la capacità di seguire con attenzione costante un discorso. La profondità di pensiero richiede una mente concentrata. Quanto più siamo distratti, tanto più le nostre riflessioni si fanno superficiali; e, analogamente, quanto più le nostre riflessioni sono brevi, tanto più è probabile che siano banali. Se Heidegger fosse ancora vivo e qualcuno gli chiedesse di usare Twitter, fuggirebbe inorridito.

L’attenzione si è ridotta?

In una sala congressi svizzera, brulicante di centinaia di persone, c’è una banda swing di Shanghai che suona musica lounge. In mezzo a questa folla frenetica, in piedi, immobile davanti a un piccolo tavolo circolare, Clay Shirky è immerso nel suo notebook, e sta battendo furiosamente le dita sui tasti.

Conosco Clay, un esperto di social media della New York University, da qualche anno, ma abbiamo avuto solo pochissime occasioni di incontrarci di persona. Resto a osservarlo per diversi minuti, a circa un metro di distanza sulla sua destra: sarei nel campo della sua visione periferica se solo avesse un po’ di attenzione libera, ma non mi nota finché non lo chiamo per nome. Quindi, sorpreso, alza gli occhi e iniziamo a parlare.

L’attenzione è una capacità limitata e quella di Clay era assorbita totalmente dal notebook.

In uno degli articoli più influenti nella storia della psicologia, pubblicato negli anni Cinquanta, George Miller determinò in «sette più o meno due» (il «numero magico») il numero massimo di informazioni che il nostro fascio di attenzione può considerare contemporaneamente.¹¹

Più di recente, alcuni scienziati cognitivi hanno abbassato questo limite, portandolo a quattro informazioni.¹² Ciò ha catturato (solo per un breve momento, comunque) la limitata attenzione dell’opinione pubblica, e si è iniziata a diffondere la voce secondo cui la capacità mentale umana si era ridotta da sette a quattro informazioni: «Scoperto il limite della mente: quattro informazioni» proclamava un sito di notizie scientifiche.¹³

Qualcuno ha letto la presunta riduzione della quantità di informazioni che possiamo tenere a mente in un dato momento come una conseguenza delle distrazioni che caratterizzano la vita quotidiana nel XXI secolo, lamentandosi quindi dell’indebolimento di questa facoltà mentale di cruciale importanza. Così facendo, però, sono stati male interpretati i dati.

«La nostra memoria di lavoro non si è ridotta» ha dichiarato Justin Halberda, uno scienziato cognitivo della Johns Hopkins University. «Non è che la TV abbia fatto diventare più piccola la nostra memoria di lavoro».

«La mente cerca di sfruttare al meglio le sue risorse, che sono limitate» ha spiegato Halberda. «Così ricorriamo a strategie mnemoniche che ci sono d’aiuto», come combinare diversi elementi (per esempio «4», «1» e «5») in una singola informazione (il prefisso «415»). «Quando svolgiamo un compito che richiede l’uso della memoria, il risultato può anche essere di sette (più o meno due) informazioni, ma questo dato si può poi scomporre in un limite fisso di quattro informazioni, più tre o quattro aggiunte grazie a strategie mnemoniche. Entrambi i limiti – quattro e sette – sono pertanto corretti: dipende da come misuriamo le cose.»

C’è poi la questione della cosiddetta «suddivisione» dell’attenzione nel multitasking, un altro mito, stando a quel che ci dicono le scienze cognitive, che gode di ampia diffusione popolare. La nostra attenzione non è come un palloncino che si può espandere per inglobare più cose per volta, ma può essere paragonata piuttosto a un sottile tubo, che può condurre un liquido in un’unica direzione: anziché suddividerla fra due attività, oscilliamo con rapidità tra le due, un passaggio che comporta comunque un indebolimento rispetto alla concentrazione piena.

«La risorsa più preziosa in un computer non è più il processore o la memoria, né l’hard disk o la rete, ma l’attenzione umana» afferma un gruppo di ricerca della Carnegie Mellon University.¹⁴ La soluzione suggerita da questi ricercatori per ovviare al problema di questo collo di bottiglia fa perno sulla minimizzazione delle distrazioni: nello specifico, il progetto Aura propone di eliminare noiosi problemi tecnici in modo da non perdere tempo inutile.

L’obiettivo di un sistema informatico privo di seccature è certo lodevole, ma questa soluzione potrebbe non portarci molto lontano: ciò di cui abbiamo bisogno è un rimedio cognitivo, non tecnologico. La fonte delle nostre distrazioni, infatti, si trova in gran parte nella nostra testa, non nella tecnologia che usiamo.

In ogni caso, si può sostenere con buone ragioni che ci troviamo davanti a un assalto frontale alla nostra capacità di concentrarci, anche se solo da parte della crescente marea di distrazioni. Il che mi riporta a Clay Shirky e, in particolare, alla sua ricerca sui social media.¹⁵ Anche se nessuno di noi è in grado di concentrarsi su ogni cosa contemporaneamente, tutti assieme veniamo a creare una larghezza di banda collettiva per l’attenzione a cui ciascuno può accedere quando ne ha bisogno. Wikipedia ne è la prova.

Come afferma Shirky nel suo libro Uno per uno, tutti per tutti, l’attenzione può essere vista come una capacità distribuita fra molte persone, al pari della memoria o di ogni competenza cognitiva. «What’s trending now» («Quali sono le tendenze del momento») indica come stiamo utilizzando la nostra attenzione collettiva. Se alcuni sostengono che l’apprendimento e la memoria assistiti dalla tecnologia ci rendono più stupidi, va anche detto che tali strumenti vengono a creare una protesi mentale che espande il potere dell’attenzione individuale.

Il nostro capitale sociale e il raggio della nostra attenzione crescono con l’aumentare del numero di legami sociali attraverso i quali otteniamo informazioni cruciali, come la conoscenza informale di «come funzionano le cose qui» (dove il «qui» può valere per un’organizzazione o per un nuovo quartiere). Anche le persone con cui abbiamo solo un rapporto di conoscenza superficiale possono offrirci occhi e orecchie in più sul mondo, elementi chiave di cui abbiamo bisogno per operare in ecosistemi complessi dal punto di vista informativo e sociale. La maggior parte di noi ha soltanto un pugno di legami forti – amici intimi, fidati – mentre possiamo avere centinaia di cosiddetti legami deboli (per esempio, i nostri «amici» su Facebook). I legami deboli hanno un alto valore come moltiplicatori della nostra capacità di attenzione, come fonte di consigli per fare buoni affari negli acquisti, per trovare possibilità di lavoro o dei partner con cui uscire.¹⁶

Quando coordiniamo ciò che vediamo e ciò che sappiamo, i nostri sforzi in coppia moltiplicano la nostra ricchezza cognitiva. Mentre in un qualunque momento la nostra quota di memoria di lavoro rimane piccola, i dati totali che possiamo far passare attraverso quella larghezza di banda limitata diventano enormi. Questa intelligenza collettiva, data dalla somma totale dei contributi di ogni membro di un gruppo, sembra rendere possibile una concentrazione massima, la somma di tutto ciò che i molteplici occhi possono notare.

Un centro di ricerca sull’intelligenza collettiva al MIT ritiene che questa capacità emergente sia sostenuta dalla condivisione dell’attenzione su Internet. Per fare un esempio classico, milioni di siti puntano i loro riflettori all’interno delle loro nicchie ristrette e una ricerca sul web seleziona i dati e dirige la nostra concentrazione in modo da permetterci di sfruttare con efficienza tutta quella massa di lavoro cognitivo.¹⁷

La questione fondamentale affrontata dal gruppo del MIT è: come possiamo connettere le persone e i computer in modo tale che possano agire collettivamente con più intelligenza di quella di ogni singola persona o gruppo?

Come dicono i giapponesi: «Tutti insieme siamo più intelligenti di ciascuno di noi».

Ami ciò che fai?

La grande domanda è: quando ti alzi la mattina, sei felice di andare al lavoro?

In una ricerca condotta da Howard Gardner (di Harvard), William Damon (di Stanford) e Mihalyi Csikszentmihalyi (di Claremont), ci si è soffermati su quello che le persone intendono con «buon lavoro», ovvero un mix di ciò che si è bravi a fare, di ciò che risveglia e mantiene gli interessi personali ed è allo stesso tempo ritenuto importante in base ai propri principi etici.¹⁸ Si tratta di mestieri in cui la gente è totalmente assorbita dal proprio impiego: ama quello che sta facendo. Essere assorbiti da ciò che facciamo ci fa sentire bene, e il piacere è l’indicatore emotivo dell’esperienza di flusso.

Nella vita quotidiana, le occasioni in cui le persone si trovano in uno stato di flusso sono relativamente rare.¹⁹ Sondaggi condotti casualmente sullo stato d’animo della gente mostrano che per la maggior parte del tempo gli uomini sono stressati o annoiati, e solo di tanto in tanto attraversano dei periodi di flusso: soltanto il 20 per cento degli intervistati vive momenti di flusso almeno una volta al giorno, mentre circa il 15 per cento dichiara che in una giornata-tipo non ne ha nemmeno uno.

Una delle chiavi per avere più esperienze di flusso consiste nella ricerca di una sintonia tra ciò che facciamo e ciò che amiamo, come nel caso di quei fortunati che svolgono un lavoro da cui ricavano grande piacere. Le persone che hanno più successo in ogni ambito sono quelle che possono contare su questa felice combinazione.

Oltre a cambiare il proprio mestiere, ci sono diversi altri modi per accedere alle esperienze di flusso. Uno si manifesta quando affrontiamo un compito che ci chiede di spingere al massimo le nostre capacità, una prova che per noi è «ai limiti della realizzabilità». Un altro quando ci dedichiamo a qualcosa che ci appassiona: la motivazione ci spinge nel flusso. In entrambi i casi, il risultato finale è la piena concentrazione, un aumento della nostra attenzione. L’esperienza di flusso parte da uno stato di acuta concentrazione, a prescindere dalla strada specifica grazie a cui vi siamo giunti.

Questa condizione cerebrale perfetta per lavorare in maniera ottimale è contrassegnata da un’armonia neurale, una ricca interconnessione fra diverse aree del cervello.²⁰ In questo stato, i circuiti necessari allo svolgimento del compito sono estremamente attivi mentre quelli irrilevanti sono a riposo: il nostro cervello, cioè, è in perfetta sintonia con le esigenze del momento. Quando ci troviamo in questa situazione ottimale, abbiamo un’esperienza di flusso e lavoriamo al meglio delle nostre potenzialità, qualunque sia l’attività che stiamo svolgendo.

Indagini svolte sui posti di lavoro mostrano però che un gran numero di persone si trova in uno stato cerebrale del tutto diverso: sognano a occhi aperti, passano ore a navigare in Internet o su YouTube e fanno il minimo indispensabile. La loro attenzione è dispersa. Questi atteggiamenti di indifferenza e di mancanza di impegno sono molto diffusi, soprattutto per quanto riguarda i lavori più semplici e ripetitivi. Per far sì che questi lavoratori disimpegnati possano avvicinarsi alla soglia del flusso è necessario stimolare il loro entusiasmo e la loro motivazione, evocando un senso di scopo e aggiungendo un pizzico di pressione.

D’altro canto, molte altre persone si trovano bloccate in quello stato che i neurobiologi chiamano «spossatezza», caratterizzato da un continuo stress che sovraccarica il loro sistema nervoso con scariche di cortisolo e adrenalina. La loro attenzione si fissa sulle preoccupazioni correlate al compito piuttosto che sul lavoro da svolgere. Questo sfinimento emotivo può condurre all’esaurimento.

Una piena concentrazione ci permette di accedere allo stato di flusso, ma quando scegliamo di concentrarci su una cosa e di ignorare le altre facciamo emergere una tensione costante – in genere invisibile – a livello neurale tra la parte superiore del cervello e quella inferiore.

*1) Aggancio di fase; 2) Sensoriali ed emotive; 3) La loro capacità di concentrarsi e ignorare le distrazioni.

Attenzione top-down e bottom-up

«Rivolsi la mia attenzione allo studio di alcuni problemi aritmetici, ma senza ottenere grandi risultati» scrisse il matematico francese Henri Poincaré, vissuto a cavallo fra il XIX e il XX secolo. «Stanco dei miei insuccessi, andai a trascorrere qualche giorno in riva al mare.»¹

Una mattina, mentre passeggiava lungo la scogliera sull’oceano, gli venne improvvisamente l’idea che «le trasformazioni aritmetiche delle forme quadratiche ternarie indefinite erano identiche a quelle della geometria non-euclidea».

I dettagli matematici di questa dimostrazione non hanno importanza in questa sede (per fortuna, visto che non saprei neppure da dove partire): ciò che ci interessa è come questa illuminazione giunse a Poincaré, con «brevità, subitaneità e certezza immediata». Era stato colto di sorpresa.

La storia della creatività è piena di racconti di questo tipo. Karl Gauss, un matematico vissuto fra Settecento e Ottocento, si sforzò inutilmente per quattro anni di dimostrare un teorema: poi, un giorno, la soluzione gli arrivò «improvvisa come un lampo di luce», anche se non era in grado di indicare il filo di pensiero che collegava i suoi anni di duro lavoro con quell’intuizione folgorante.

Come si spiega questo enigma? Il nostro cervello ospita due sistemi mentali semi-indipendenti e perlopiù separati. Il primo ha un’enorme potenza di calcolo e opera continuamente ronzando in silenzio per risolvere i nostri problemi, sorprendendoci poi con la soluzione improvvisa di un’elucubrazione complessa. Poiché il suo lavoro si svolge al di là dell’orizzonte della coscienza, le sue attività restano «impercettibili»: presenta il frutto di tutte le sue operazioni come se uscisse dal nulla e si traduce in una moltitudine di possibili abilità, dall’ordinare la sintassi di una frase al costruire elaborate dimostrazioni matematiche.

In genere, questa attenzione inconscia entra nel fascio diretto della concentrazione quando accade qualcosa di inatteso: state parlando al telefonino mentre siete al volante (il controllo della guida è lasciato alla parte inconscia della mente) e, all’improvviso, il suono di un clacson vi porta a rendervi conto che il semaforo è diventato verde.

Gran parte dei circuiti neurali di questo sistema si trova nella parte inferiore del nostro cervello, quella subcorticale, anche se le sue operazioni passano nella sfera della consapevolezza quando la neocorteccia, cioè gli strati superiori del cervello, viene avvertita dagli strati inferiori del cervello. Attraverso le loro riflessioni, Poincaré e Gauss avevano raccolto i frutti del lavoro proprio di questi strati.

«Bottom-up» (dal basso verso l’alto) è diventata l’espressione preferita nell’ambito delle scienze cognitive per indicare le operazioni di questi meccanismi neurali del cervello inferiore.² Analogamente, il termine «top-down» (dall’alto verso il basso) si riferisce a quell’attività mentale, soprattutto all’interno della neocorteccia, che può monitorare la macchina subcorticale e imporle i propri obiettivi. È come se fossero all’opera due menti diverse.

La mente bottom-up è:

• più veloce sulla scala temporale del cervello, operando nell’ordine dei millisecondi;

• involontaria e automatica, sempre attiva;

• intuitiva: agisce attraverso reti di associazioni;

• impulsiva, è guidata dalle emozioni;

• l’esecutrice delle nostre abituali attività di routine e la guida per le nostre azioni;

• quella che gestisce i nostri modelli mentali del mondo.

Per contro, la mente top-down è:

• più lenta;

• volontaria;

• faticosa da utilizzare;

• la sede dell’autocontrollo: può vincere le routine automatiche e ridurre al silenzio gli impulsi emotivi;

• in grado di imparare nuovi modelli, elaborare nuovi progetti e assumere il controllo, entro certi limiti, del nostro repertorio di automatismi.

L’attenzione volontaria, la forza di volontà e la scelta intenzionale appartengono alla sfera top-down; l’attenzione a livello di riflesso, l’impulso e le abitudini meccaniche sono invece di tipo bottom-up (come l’attenzione catturata da un completo elegante o da un annuncio pubblicitario ben fatto). Quando scegliamo di prestare attenzione alla bellezza di un tramonto, di concentrarci su ciò che stiamo leggendo o di parlare con qualcuno, si tratta di un cambiamento top-down. L’occhio della nostra mente si muove in una perenne danza fra l’attenzione catturata dagli stimoli esterni e la concentrazione diretta volontariamente su qualcosa.

Il sistema bottom-up svolge contemporaneamente molteplici operazioni, esaminando una profusione di input paralleli che comprendono anche quegli aspetti del mondo circostante che non abbiamo ancora messo a fuoco; analizza tutto ciò che è presente nel nostro campo percettivo prima di farci sapere ciò che ha scelto come rilevante per noi. La nostra mente top-down impiega un tempo maggiore per deliberare su ciò che le viene presentato, considera le cose una alla volta e si sofferma su di esse con un’analisi più approfondita.

Attraverso una sorta di illusione ottica della mente, noi riteniamo che ciò che è presente nella sfera della nostra consapevolezza corrisponda alla totalità delle operazioni mentali: di fatto, però, la stragrande maggioranza di queste ultime ha luogo dietro le quinte, in mezzo al brusio dei sistemi bottom-up.

Molte delle cose (per non dire tutte) che la mente top-down crede di aver scelto come oggetto della propria concentrazione e delle proprie operazioni sono in realtà dettate dal basso: in una prospettiva cinematografica, nota con ironia lo psicologo Daniel Kahneman, la mente top-down sarebbe un «personaggio secondario convinto di essere il protagonista».³

Evolutisi milioni di anni fa, i circuiti del sistema bottom-up – che operano velocemente e di riflesso – favoriscono il pensiero a breve termine, decisioni rapide e prese istintivamente. I circuiti top-down, localizzati nelle aree superiori e frontali del cervello, sono invece più recenti: la loro piena maturazione risale solo a qualche centinaio di migliaia di anni fa.

Il sistema top-down aggiunge al repertorio della nostra mente alcune capacità specifiche come la consapevolezza di sé e la riflessione, la deliberazione e la pianificazione. La concentrazione intenzionale top-down offre alla mente una leva per gestire il nostro cervello: quando spostiamo l’attenzione da un compito, da un progetto o da una sensazione a un’altra, i circuiti cerebrali collegati a queste situazioni si attivano. Se richiamate alla mente il ricordo piacevole di un ballo a cui avete partecipato, i vostri neuroni della gioia e del movimento entrano in gioco; se ricordate il funerale di una persona cara, sono interessati quelli della tristezza. È possibile «rivedere» nella vostra mente un colpo di golf, e il legame fra gli assoni e le dendriti che orchestrano quei movimenti diventerà un po’ più forte.

Il cervello umano rientra tra i risultati abbastanza buoni, ma non perfetti, dell’evoluzione.⁴ I sistemi bottom-up del cervello, più antichi, hanno svolto un ottimo lavoro durante la maggior parte della preistoria dell’uomo, ma oggi la loro struttura può essere fonte di alcuni problemi. Questi sistemi esercitano una pesante influenza su gran parte della nostra vita, in genere a nostro vantaggio, ma talvolta anche a nostro discapito: le spese incontrollate, le forme di dipendenza e la guida a velocità sfrenata sono tutti segni di un malfunzionamento di questi meccanismi.

Le esigenze della sopravvivenza all’alba dell’evoluzione hanno riempito i nostri cervelli di programmi bottom-up prestabiliti per la procreazione e l’allevamento dei figli, per distinguere ciò che è fonte di piacere o di disgusto, per scappare dalle minacce ecc. Il nostro mondo odierno, però, è molto diverso, e ciò ci costringe spesso ad affrontare la vita con il sistema top-down nonostante la continua influenza dei capricci e degli impulsi che arrivano dal basso.

C’è un fattore sorprendente che fa costantemente pendere l’ago della bilancia in favore della mente bottom-up: il fatto che il cervello economizzi sull’energia. Gli sforzi cognitivi – come quelli per imparare a usare gli ultimi ritrovati della tecnologia – richiedono un’attenzione attiva e hanno quindi un costo energetico. Ma quanto più ci esercitiamo in una nuova attività, tanto più quest’ultima si trasforma in una routine meccanica, e la sua guida viene quindi assunta dal circuito bottom-up (in particolare dalle reti neurali situate nei gangli della base, una massa dalle dimensioni di una pallina da golf annidata alla base del cervello, subito sopra il midollo spinale). Quanto più pratichiamo una routine, tanto più il suo controllo passa dalle altre parti del cervello ai gangli della base.

I sistemi bottom-up e top-down si spartiscono i compiti mentali in modo da permetterci di ottenere risultati ottimali con il minimo sforzo. Quando una routine è resa più facile dalla familiarità, viene trasferita dal sistema alto a quello basso, diventa automatica e l’attenzione che dobbiamo prestarvi diminuisce fino a ridursi a zero.

Il culmine di questo automatismo può essere riscontrato nello stato di flusso, dove la perizia maturata ci ripaga permettendoci di mantenere un’attenzione priva di sforzo in attività molto impegnative, che si tratti di una partita a scacchi d’alto livello, una corsa automobilistica o la realizzazione di un dipinto a olio. Se non abbiamo fatto abbastanza pratica, tutte queste cose richiedono una concentrazione deliberata; se però padroneggiamo le competenze necessarie a un livello adeguato a questi standard, non ci occorrerà alcuno sforzo cognitivo extra e la nostra attenzione sarà così libera di cogliere quei particolari in più che vengono visti solo dai maestri.

Come testimoniano i campioni di livello mondiale, quando i nostri avversari hanno alle spalle le nostre stesse migliaia di ore di pratica, ogni competizione diventa un gioco mentale. Lo stato della nostra mente determina la nostra capacità di concentrarci e, quindi, i risultati che possiamo ottenere: quanto più riusciamo a rilassarci e a fidarci delle operazioni del sistema bottom-up, tanto più potremo liberare la nostra mente permettendole di muoversi con agilità.

Prendiamo, per esempio, le star del football americano, i quarterback che hanno quella che gli analisti sportivi chiamano «una grande capacità di vedere il campo»: questi atleti sono in grado di leggere le formazioni difensive dell’altra squadra intuendo come gli avversari si muoveranno e, non appena la partita ha inizio, si adeguano subito a quei movimenti, conquistando preziosi secondi per scegliere un ricevitore libero a cui passare la palla. Questa capacità di «vedere il campo» richiede un’enorme pratica, grazie alla quale le azioni che prima richiedevano molta attenzione – «schiva quel difensore!» – diventano ora automatiche.

Dal punto di vista del calcolo mentale, individuare un ricevitore libero quando ci troviamo sotto la pressione di diversi corpi di cento e passa chili che ci stanno piombando addosso da più direzioni non è facile: il quarterback deve tenere a mente la traiettoria di corsa di diversi potenziali ricevitori mentre analizza e risponde alle mosse di tutti gli undici giocatori avversari, una sfida che i circuiti bottom-up ben allenati gli permettono di gestire al meglio e che diventerebbe invece quasi impossibile se dovesse pensare consciamente a ogni singola mossa.

Una ricetta per sbagliare

Lolo Jones stava vincendo la corsa femminile dei 100 metri a ostacoli con cui avrebbe conquistato una medaglia d’oro alle olimpiadi di Pechino del 2008; era in testa al gruppo e stava saltando con agilità, finché qualcosa non andò storto.

All’inizio ebbe la percezione che gli ostacoli stessero «arrivando» troppo in fretta. La Jones si mise quindi a pensare: «Assicurati di mantenere la tecnica corretta… di distendere bene le gambe».

Spinta da questi pensieri, finì per serrare un po’ troppo il ritmo e urtò il nono e penultimo; così, anziché vincere la gara arrivò soltanto settima e cadde in lacrime sulla pista.⁵

Riflettendo su quell’esperienza mentre stava per mettersi nuovamente in gioco alle olimpiadi di Londra del 2012 (alle quali sarebbe arrivata quarta nei 100 metri), la Jones si ricordava della sua sconfitta con una chiarezza cristallina. I neuroscienziati, dal canto loro, sarebbero in grado di diagnosticare l’errore con altrettanta certezza: mettendosi a pensare ai dettagli della propria tecnica anziché lasciare il compito ai circuiti motori che si erano esercitati in questi movimenti fino a padroneggiarli perfettamente, la Jones aveva smesso di affidarsi al suo sistema bottom-up interferendo dall’alto.

Gli studi sul cervello mostrano che, per un campione, iniziare a riflettere sulla tecnica nel bel mezzo di una gara è una ricetta sicura per perdere. Quando i migliori calciatori corrono dribblando una serie di coni stradali e devono prestare consapevolmente attenzione a quale lato del loro piede sta controllando la palla, finiscono per commettere più errori.⁶ Lo stesso accade quando i giocatori di baseball cercano di capire se la loro mazza si muove verso l’alto o verso il basso durante il movimento semicircolare per colpire una palla.

In un atleta con una lunga esperienza alle spalle, grazie alle migliaia di ore di pratica, questi gesti sono radicati in profondità nei circuiti neurali della corteccia motoria, che può così agire al meglio quando viene lasciata indisturbata; se però la corteccia prefrontale si attiva e iniziamo a pensare a quello che stiamo facendo – o, peggio ancora, a come farlo – il cervello cede una parte del controllo ai circuiti che sanno sì come pensare e come preoccuparsi, ma non come portare a termine quei movimenti. Che si tratti di una gara dei 100 metri, del calcio o del baseball, si tratta sempre di una ricetta per sbagliare.

È per questo motivo, mi spiega Rick Aberman, psicologo sportivo per la squadra di baseball dei Minnesota Twins, che «quando l’allenatore analizza le mosse di una partita e si concentra solo su quello che i giocatori non devono fare la volta seguente, l’unico risultato sarà quello di confonderli».

Tutto questo non vale solo per lo sport. Anche fare l’amore è un’attività dove riflettere troppo può rappresentare un ostacolo. Un articolo sugli «Effetti paradossali del tentativo di rilassarsi in una situazione di stress» ne suggerisce un’altra: lo sforzo intenzionale di rilassarsi.⁷

Rilassarsi e fare l’amore sono attività che riescono meglio quando ci limitiamo a lasciare che accadano, senza tentare di forzarle. Il sistema nervoso parasimpatico, che le controlla, opera di norma in modo indipendente rispetto alla guida del nostro cervello, che riflette su di esse.

Riferendosi all’infelice tendenza di parlare di qualche argomento delicato che avevamo deciso di non toccare, Edgar Allan Poe soprannominò questa tendenza «il demone della perversione». In un articolo intitolato How to think, say, or do precisely the worst thing for any occasion («Come pensare, dire o fare la cosa peggiore in ogni occasione»), lo psicologo di Harvard Daniel Wegner spiega il meccanismo cognitivo che anima quel demone.⁸

Le gaffe, secondo Wegner, aumentano con il crescere della nostra distrazione, del nostro stress o del nostro livello di affaticamento mentale. In tali circostanze, lo stesso sistema di controllo cognitivo che in genere monitora gli errori che potremmo fare (come «non menzionare quell’argomento») può agire involontariamente da innesco, rendendo tali errori (come «menzionare quell’argomento») più probabili.

A questo proposito, Wegner parla di un «errore ironico». In un esperimento in cui aveva detto ai volontari di cercare di non pensare a una particolare parola e aveva poi chiesto loro di rispondere con rapidità a un esercizio di associazione di termini, i soggetti pronunciavano spesso proprio il termine proibito.

Un sovraccarico dell’attenzione indebolisce il controllo mentale. È nei momenti in cui ci sentiamo più stressati che ci dimentichiamo i nomi di persone che conosciamo bene, per non parlare dei loro compleanni, dei nostri anniversari o di altre date importanti dal punto di vista dei rapporti sociali.⁹

Possiamo fare anche un altro esempio, quello dell’obesità. I ricercatori hanno scoperto che l’aumento dell’obesità negli Stati Uniti negli ultimi trent’anni ha seguito la diffusione di computer e gadget tecnologici, e sospettano che questa correlazione non sia casuale: una vita immersa nelle distrazioni digitali crea infatti un sovraccarico cognitivo quasi costante che viene a logorare l’autocontrollo.

Dimenticatevi pure l’idea di mettervi a dieta: persi nel nostro mondo digitale, siamo condannati ad allungare la mano verso il sacchetto di patatine senza nemmeno rendercene conto.

Le inclinazioni del sistema bottom-up

Nel corso di un’indagine, è stato domandato a degli psicologi se ci fosse «un qualche fastidioso aspetto» del loro io che proprio non riuscivano a comprendere.¹⁰

Uno ha risposto di essersi interrogato per due decenni sui motivi per cui il brutto tempo gli facesse sembrare cupa l’intera vita a meno di non prendere consapevolezza di tale influsso negativo sul suo umore; tuttavia, anche dopo aver compreso questa cosa, un cielo coperto continuava a rattristarlo.

Un altro era perplesso per il proprio irrefrenabile impulso di scrivere articoli che mostravano come alcune ricerche fossero mal indirizzate, e per come continuava a farlo anche se nessuno dei ricercatori in questione aveva mai prestato molta attenzione alle sue critiche.

Un terzo ha poi dichiarato che, pur avendo studiato il fenomeno della tendenza maschile a fraintendere l’atteggiamento amichevole di una donna interpretandolo come indice di un interesse di natura sessuale, ne era comunque ancora vittima.

Il sistema automatico funziona quasi sempre correttamente: sappiamo che cosa sta succedendo e che cosa dobbiamo fare, e siamo in grado di muoverci fra le domande che ogni giorno la vita ci pone con sufficiente destrezza mentre pensiamo ad altre cose. Questo sistema ha però anche delle debolezze: le nostre emozioni e motivazioni creano inclinazioni e tendenze nella nostra attenzione che in genere non notiamo senza neppure accorgerci di non notarle.

Consideriamo il fenomeno dell’ansia sociale. In generale, le persone ansiose si fissano su qualunque cosa che sembri anche solo vagamente minacciosa e colgono subito anche i più piccoli segni di rifiuto (come una fuggevole espressione di disgusto sul volto di qualcuno), partendo dal presupposto che sul piano dei rapporti sociali saranno sempre un disastro. La maggior parte di queste attività emotive avviene fuori dalla sfera della consapevolezza e porta le persone a evitare le situazioni nelle quali potrebbero farsi cogliere dall’ansia.

Un metodo ingegnoso per rimediare a questa inclinazione del sistema bottom-up è talmente sottile che molti non si accorgono neppure che gli schemi della loro attenzione vengono modificati (così come, del resto, non si erano accorti della formazione di quelli precedenti). In questa terapia invisibile, chiamata «modificazione cognitiva delle tendenze» (CBM, «cognitive bias modification»), i soggetti affetti da gravi forme di ansia sociale vengono invitati a guardare delle fotografie di una folla e viene chiesto loro di premere un pulsante non appena appare una luce in qualche punto della foto.¹¹

Le luci non compaiono mai nelle aree dove sono presenti volti minacciosi o accigliati. I soggetti coinvolti non sono consapevoli della cosa; tuttavia, nel corso di diverse sessioni, il circuito bottom-up impara a dirigere l’attenzione verso gli aspetti non minacciosi. Anche se le persone che si sottopongono alla CBM non si accorgono di questa sottile modificazione dei propri schemi d’attenzione, la loro ansia nelle situazioni sociali tende di fatto a diminui-re: in seguito al trattamento, quando gli psicologi hanno incoraggiato gli individui affetti da ansia sociale a dirigere il loro sguardo sui volti amichevoli o neutri presenti in una folla anziché fissarsi su quelli con un’espressione di rifiuto, due terzi dei soggetti non erano più a disagio.¹²

Questo è un esempio di uso positivo del circuito, un altro è fornito dalla pubblicità. Una piccola impresa specializzata in studi sul cervello al servizio del marketing ha sviluppato una serie di tattiche basate sulla manipolazione della nostra mente inconscia. Per esempio, uno di questi studi ha scoperto che se mostriamo alle persone degli oggetti di lusso (o se anche solo le invitiamo a pensarci), queste si dimostreranno più egocentriche nelle loro decisioni.¹³

Una delle aree di ricerca più attive sulle scelte inconsce si occupa di ciò che ci spinge a cercare determinati prodotti quando facciamo la spesa. I pubblicitari vogliono capire i trucchi per mobilitare il nostro cervello bottom-up.

Le ricerche di marketing, per esempio, hanno scoperto che quando alle persone viene presentata una bevanda assieme a volti sorridenti che si muovono sullo schermo troppo rapidamente per essere registrati a livello consapevole (ma che vengono comunque notati dal sistema bottom-up), queste bevono di più rispetto a quando i volti sullo schermo mostrano espressioni accigliate.

Un’analisi di tali ricerche è giunta alla conclusione che le persone sono «assolutamente inconsapevoli» di queste forze sottili del marketing, che tuttavia determinano il nostro modo di fare la spesa.¹⁴ L’attenzione bottom-up ci rende vittime delle influenze esterne che operano attraverso i canali del subconscio.

La vita odierna sembra governata in maniera preoccupante dagli impulsi: innumerevoli pubblicità ci spingono a desiderare un’infinità di beni e a spendere oggi senza pensare a come pagheremo domani. Per molte persone, poi, il dominio da parte degli impulsi non si limita a causare spese eccessive ma coinvolge anche gli abusi nell’alimentazione e altre forme di dipendenza, dall’ingozzarsi di cibo spazzatura al trascorrere interminabili ore davanti a qualche schermo digitale.

Dirottamenti neurali

Se entrate nell’ufficio di qualcuno, qual è la prima cosa che notate? La risposta vi fornisce un indizio per capire da che cosa è guidata l’attenzione del vostro sistema bottom-up in quello specifico momento: se state inseguendo un obiettivo economico, potreste vedere subito un grafico dei profitti sullo schermo dei computer; se soffrite di aracnofobia, fisserete la ragnatela polverosa nell’angolo di una finestra.

Si tratta di scelte subconscie dell’attenzione, che si verificano quando il circuito dell’amigdala – la sentinella del cervello per ciò che attiene alla sfera emotiva – individua qualcosa che ritiene istintivamente significativo, come ragni, volti arrabbiati e bambini.¹⁵ Questa struttura cerebrale del sistema bottom-up reagisce molto più in fretta, nella scala dei tempi neurali, dell’area top-down prefrontale, mandando segnali per attivare i circuiti corticali superiori che avvertono i relativamente più lenti centri esecutivi di concentrarsi e prestare attenzione.

I meccanismi di attenzione del nostro cervello si sono evoluti nel corso di centinaia di migliaia di anni per garantire la sopravvivenza in un ambiente in cui le minacce che si avvicinavano ai nostri antenati avevano specifiche dimensioni e velocità (lo scatto di un serpente, il balzo di una tigre): gli uomini che avevano un’amigdala abbastanza rapida da permettere loro di schivare il serpente e sfuggire alla tigre ci hanno trasmesso il loro schema neurale.

I serpenti e i ragni, due creature che sembrano scatenare sempre l’allarme del cervello umano, catturano la nostra attenzione anche quando le loro immagini passano talmente in fretta che non abbiamo la consapevolezza di averli visti. I circuiti bottom-up li individuano più rapidamente di quanto non accada con gli oggetti neutri e segnalano un possibile pericolo. (Se queste immagini vengono fatte passare a grande velocità davanti agli occhi di un esperto di serpenti o di ragni, la sua attenzione ne sarà catturata, ma non scatterà alcun allarme.)¹⁶

Per il cervello è impossibile ignorare espressioni che presentano una carica emotiva, in particolare quelle arrabbiate.¹⁷ I volti adirati spiccano più di tutti: il sistema bottom-up monitora che cosa succede al di fuori del riflettore dell’attenzione conscia, alla continua ricerca di potenziali minacce. Se guardate una folla, noterete subito qualcuno con la faccia arrabbiata. Il cervello bottom-up può persino individuare il personaggio di un cartone animato con le sopracciglia a forma di V (come i ragazzini di South Park) più rapidamente di quanto impiega per riconoscere un volto felice.

Siamo programmati per prestare automaticamente attenzione agli «stimoli che superano il livello normale», vuoi per ragioni di sicurezza, di nutrimento o di sesso, un po’ come un gatto che non può trattenersi dal dare la caccia a un finto topo che tiriamo con una corda. Nel mondo odierno, le pubblicità che fanno leva su queste inclinazioni innate catturano dal basso la nostra attenzione inconscia: basta legare il sesso o il prestigio a un certo prodotto per attivare questi stessi circuiti e spingerci a comprarlo, e ciò avviene per motivi di cui non siamo neppure consapevoli.

Le nostre particolari propensioni ci rendono tutti più vulnerabili: gli alcolisti sono attirati da annunci pubblicitari della vodka, i soggetti più sessualmente eccitati dalla gente sexy che compare nelle réclame delle località di villeggiatura.

L’attenzione bottom-up predeterminata, che cattura dal basso i nostri circuiti neurali, è una scelta automatica e involontaria. Siamo più inclini a subire questa attrazione emotiva quando la nostra mente sta vagando, quando siamo distratti oppure schiacciati da un eccesso di informazioni (tre circostanze che possono anche verificarsi allo stesso tempo).

Poi ci sono le emozioni che sfuggono al controllo. Proprio ieri, mentre stavo scrivendo questo capitolo seduto alla mia scrivania, sono stato colpito di punto in bianco da un fortissimo dolore alla parte bassa della schiena. Beh, forse non è stata una questione di un attimo: avevo già iniziato ad avvertire qualcosa in mattinata. In quel momento, però, il male si è fatto sentire all’improvviso in tutta la sua forza, partendo dalla base della spina dorsale per raggiungere i centri del dolore posti nel cervello.

Quando ho cercato di alzarmi in piedi, ho provato una fitta così lancinante che mi sono accasciato di nuovo sulla sedia. E la mia mente ha iniziato a pensare al peggio: Resterò invalido per il resto della mia vita, dovrò fare iniezioni quotidiane di steroidi… Questa sequenza di pensieri mi ha gettato nel panico, facendomi ricordare che una volta un fungo in una fabbrica farmaceutica malgestita aveva provocato un’epidemia di meningite che era costata la vita a ventisette pazienti a cui erano state fatte proprio quel tipo di iniezioni.

Di fatto, avevo appena cancellato una parte di testo su una questione collegata che intendevo inserire più o meno qui; ma quando la mia attenzione è rimasta presa nella morsa del dolore e della preoccupazione, me ne sono totalmente dimenticato e le frasi tagliate sono sparite in un buco nero. Quando siamo preda di forti emozioni, queste ultime finiscono per prendere il controllo della nostra attenzione e il risultato è che ci fissiamo su ciò che ci turba dimenticando tutto il resto.

Tali dirottamenti emotivi sono innescati dall’amigdala, il radar del cervello per le minacce, che continua a esaminare ciò che ci circonda alla ricerca di potenziali pericoli. Quando ne individua uno (o qualcosa che, spesso sbagliandosi, ritiene tale), un’autostrada di circuiti neuronali diretta alle aree prefrontali porta con sé una valanga di segnali che mettono la parte inferiore del cervello alla guida di quella superiore: la nostra attenzione si restringe e rimane incollata a ciò che ci turba; la nostra memoria si rimescola, rendendoci più facile il ricordo di qualunque cosa che abbia un qualche rapporto con la minaccia attuale; il nostro corpo entra in iperattività, con una miriade di ormoni dello stress che preparano i nostri arti a combattere o a fuggire.

Quanto più è forte l’emozione, tanto maggiore sarà la nostra fissazione. I dirottamenti sono la supercolla dell’attenzione. Ma la vera domanda da porsi è: per quanto tempo la nostra concentrazione resterà catturata? Ciò dipende dalla capacità dell’area prefrontale sinistra di calmare l’eccitazione dell’amigdala.

L’autostrada neuronale che porta dall’amigdala all’area prefrontale ha due diramazioni: una arriva al lato prefrontale sinistro, l’altra a quello destro. Quando siamo in preda a un dirottamento emotivo, il circuito dell’amigdala cattura la parte destra e la tiene sotto il suo controllo, ma quella sinistra può inviare dei segnali al cervello inferiore in grado di calmare la crisi.

La capacità di ripresa emotiva consiste in pratica nella rapidità con cui superiamo questi sconvolgimenti. Nelle persone con maggiore capacità di ripresa, quelle che reagiscono subito, la velocità di attivazione dell’area prefrontale sinistra può superare di trenta volte quella delle persone meno in grado di riprendersi.¹⁸ La buona notizia è che, come vedremo nella Quinta parte, è possibile incrementare la capacità del circuito prefrontale sinistro di calmare l’amigdala.

Vivere in automatico

Verso la fine di un pranzo in un ristorante affollato, un mio amico e io siamo presi dalla conversazione. Lui è immerso nel racconto di un momento particolarmente intenso che ha vissuto di recente.

È talmente assorto nel parlarmene che non ha ancora finito il suo cibo, mentre il mio piatto è già vuoto da un po’.

A un certo punto, la cameriera arriva al nostro tavolo e gli chiede: «Le piace il suo pranzo?».

Lui la nota a malapena e mormora: «No, non ancora», per poi continuare imperterrito il suo racconto.

Com’è ovvio, il mio amico non ha risposto a ciò che la cameriera gli ha chiesto, ma alla domanda che di solito viene fatta in quelle occasioni, ovvero: «Ha finito?».

Questo piccolo errore è un esempio degli aspetti negativi di una vita vissuta in automatico, sotto la guida del sistema bottom-up: ci perdiamo le cose che di fatto ci succedono per reagire invece a un modello fisso di preconcetti su ciò che sta accadendo. E non riusciamo a cogliere neanche il lato ironico della situazione.

Cameriera: «Le piace il suo pranzo?».

Cliente: «No, non ancora».

«Ai tempi in cui in molti uffici c’erano spesso lunghe file di persone in attesa di usare una fotocopiatrice, c’era sempre qualcuno» racconta Ellen Langer, psicologa di Harvard «che andava direttamente dal primo della fila e si limitava a dirgli che doveva fare qualche copia.»

Anche tutti gli altri erano in fila per il medesimo motivo, eppure il più delle volte chi era in testa lo lasciava passare. Per la Langer, quell’atteggiamento è un esempio di distrazione, di attenzione in automatico: un’attenzione attiva, invece, potrebbe spingere la persona al primo posto a mettere in questione la reale urgenza di una richiesta del genere.

L’uso attivo dell’attenzione è indice dell’attività del sistema top-down, un antidoto all’andarsene in giro tutto il giorno con un automatismo da zombie. Possiamo reagire agli annunci pubblicitari, essere consapevoli di ciò che avviene attorno a noi, mettere in discussione le routine automatiche o perfezionarle. Questa attenzione concentrata, spesso indirizzata verso un obiettivo, contrasta le abitudini di distrazione mentale. È una concentrazione attiva.¹⁹

Così, se è vero che le emozioni possono dirottare la nostra attenzione, è altrettanto vero che, con uno sforzo attivo, anche noi siamo in grado di gestire le emozioni dall’alto. Le aree prefrontali possono dominare l’amigdala calmando la sua eccitazione. Quando i circuiti per il controllo top-down dell’attenzione scelgono cosa seguire e cosa ignorare, è possibile non rimanere catturati da un volto accigliato.

Il valore di una mente alla deriva

Facciamo un passo indietro e focalizziamoci per un momento sul pensiero. In quanto ho scritto finora c’è un pregiudizio implicito, ovvero che l’attenzione concentrata e diretta al raggiungimento di un obiettivo abbia più valore di una consapevolezza aperta e spontanea. Ma la semplice assunzione che l’attenzione dev’essere posta al servizio della risoluzione di problemi o del conseguimento di obiettivi sottovaluta la ricchezza di potenzialità della mente quando va alla deriva, vagando liberamente, ogni volta che viene lasciata a se stessa.

Ogni tipo di attenzione ha le sue specificità di utilizzo: il fatto stesso che circa la metà dei nostri pensieri è costituita da sogni spontanei a occhi aperti ci suggerisce che può aver costituito un vantaggio evolutivo avere una mente in grado di fantasticare.¹ Potremmo rivedere le nostre idee sulla «mente vagante» riflettendo sul fatto che questa modalità, anziché allontanarci da ciò che conta, potrebbe anche avvicinarci a qualcosa di importante.²

Le ricerche sulla mente vagante si trovano però davanti a un singolare paradosso: è impossibile imporre a qualcuno di avere un pensiero spontaneo, ovvero far sì che la sua mente si metta a divagare.³ L’intenzionalità top-down non è in grado di produrre una feconda routine bottom-up: se vogliamo catturare i pensieri vaganti allo stato brado, dobbiamo afferrarli quando emergono per conto loro. Una delle strategie preferite dai ricercatori è la seguente: mentre il cervello di un soggetto viene sottoposto a scansione, gli chiedono a intervalli casuali che cosa sta provando. In questo modo riescono a far affiorare un insieme caotico di contenuti della mente, tra cui una gran quantità di pensieri vaganti.

La spinta interiore ad abbandonare una faticosa concentrazione è talmente forte che gli scienziati cognitivi ritengono che la mente vagante sia l’impostazione di default del cervello, quella a cui passa automaticamente quando non sta lavorando su qualche compito mentale specifico; il circuito neurale che sta alla base di questo vagare e che include la zona mediale al centro della corteccia prefrontale, che nelle scansioni cerebrali risulta spesso attiva nei momenti in cui la nostra mente non si sta dedicando a nessuna attività in particolare, viene quindi chiamato «rete di default».

Le scansioni cerebrali rivelano una sorpresa: mentre i nostri pensieri vagano liberi, le grandi aree del cervello che risultano attive sono due, quindi non solo la striscia mediale da tempo associata alla mente alla deriva.⁴ Si riteneva che l’altra area, il sistema esecutivo della corteccia prefrontale, rivestisse un ruolo cruciale nel mantenerci concentrati sui nostri compiti, ma le scansioni hanno mostrato che entrambe le aree si attivano quando la mente si mette a vagabondare.

Questa scoperta ha un che di enigmatico. In fin dei conti, il divagare della mente, per sua stessa natura, sottrae concentrazione al lavoro che stiamo svolgendo e intralcia il nostro rendimento, in particolare nei compiti che richiedono un grande sforzo cognitivo. Per risolvere questo problema i ricercatori hanno ipotizzato che il vagabondare della mente danneggi le nostre performance dirottando il sistema esecutivo su un’altra attività.

Ciò ci riporta alla questione del verso cosa la mente sta vagando: molto spesso si tratta delle nostre attuali preoccupazioni personali e dei problemi irrisolti di cui dobbiamo venire a capo. Anche se nell’immediato il vagare della mente può intralciare la nostra concentrazione sul compito a cui intendiamo dedicarci, esso porta comunque un contributo alla soluzione di problemi e situazioni importanti nelle nostre vite.

Una mente alla deriva lascia le briglie sciolte alla creatività. Quando la nostra mente è libera di vagare, diventiamo più abili in tutte quelle attività che dipendono da un’intuizione improvvisa, dal trovare un ingegnoso gioco di parole al partorire invenzioni e idee originali. Di fatto, le persone più esperte nei compiti mentali che richiedono un grande controllo cognitivo e una straordinaria memoria di lavoro, come la soluzione di problemi matematici complessi, possono avere difficoltà con le intuizioni creative se non riescono a spegnere la loro attenzione totalmente concentrata.⁵

Tra le funzioni positive del libero vagare della mente ci sono la generazione di scenari per il futuro, la riflessione su di sé, il destreggiarsi nelle complessità del mondo sociale, l’incubazione di idee creative, la flessibilità nella concentrazione, la valutazione di ciò che stiamo imparando, l’organizzazione dei nostri ricordi o anche il semplice rimuginare sulla vita, nonché l’offrire una pausa rigenerante ai nostri circuiti cerebrali responsabili della concentrazione più intensa.⁶

Riflettendoci per un momento, ho pensato di includerne altre due: ricordarmi delle cose che devo fare in modo che non si perdano nei meandri della mente e intrattenermi. Sono sicuro che anche voi, lasciando che la vostra mente vada alla deriva per un po’, potrete individuare qualche altro aspetto utile.

L’architettura della serendipità

Una fiaba persiana narra dei Tre principi di Serendippo, che, «per caso o sagacia, continuavano a scoprire cose di cui non erano alla ricerca».⁷ La creatività allo stato brado opera grosso modo così.

«Le nuove idee non arrivano se non glielo consentiamo» mi ha spiegato Marc Benioff, CEO di SalesForce. «Quand’ero vicepresidente alla Oracle, sono andato per un mese alle Hawaii solo per rilassarmi e quella esperienza ha portato alla mia carriera nuove idee, prospettive e orientamenti.»

In quegli spazi aperti Benioff aveva compreso le potenzialità del cloud computing, cosa che lo avrebbe spinto a lasciare la Oracle per fondare SalesForce partendo da un appartamento in affitto, e a iniziare a diffondere quella che, se allora era vista come una nuova idea radicale, oggi è diventata un’industria del valore di molti miliardi di dollari.

La consapevolezza aperta predispone uno spazio mentale in cui le scoperte creative e le intuizioni inattese possono emergere. Lo scienziato troppo determinato a voler confermare la propria ipotesi rischia di ignorare gli elementi che non sono in linea con le sue aspettative (finendo con il liquidarli come errori o rumori di fondo e non come una via d’accesso a nuove scoperte) e di lasciarsi quindi sfuggire quelle teorie che potrebbero dimostrarsi più feconde. E quei personaggi che nelle sessioni di brainstorming dicono sempre di no, respingendo ogni nuova idea, finiscono per strangolare l’innovazione sul nascere. La consapevolezza aperta non necessita di alcun avvocato del diavolo, o di giudizi cinici, ma solo della più completa ricettività di fronte a tutto ciò che viene a galla nella mente.

Un’attenzione aperta ci consente di essere ricettivi rispetto a ogni idea, sensazione o percezione, senza escludere nulla: anziché giudicare, ci limitiamo a ricevere. Una volta che abbiamo ricevuto, però, dobbiamo essere pronti a fissare nella mente l’idea attraverso un’intensa concentrazione. La serendipità nasce quando ci manteniamo aperti alle nuove possibilità per poi applicarci con sforzo alle intuizioni che abbiamo avuto. La creatività richiede un rapido passaggio tra questi due tipi di attenzione.

È raro che le sfide creative della vita si presentino sotto forma di enigmi ben formulati: in genere, al contrario, dobbiamo innanzitutto riconoscere la necessità stessa di trovare una soluzione creativa. Il caso, come disse Louis Pasteur, aiuta le menti preparate.

Un modello classico degli stadi della creatività ci indica le funzioni chiave giocate dai diversi tipi di attenzione. Nel primo stadio, prepariamo la mente attraverso un’ampia raccolta di informazioni pertinenti; ciò si alterna a un’intensa concentrazione sul problema creativo. Quindi, ci abbandoniamo a una consapevolezza aperta, ricettiva verso nuove idee. Questo processo corrisponde grossomodo a tre tipi di concentrazione: l’orientamento, durante il quale cerchiamo e ci immergiamo in ogni sorta di input; l’attenzione selettiva su una specifica sfida creativa; e la consapevolezza aperta, grazie a cui facciamo associazioni libere per poi mettere a fuoco la soluzione. I sogni a occhi aperti sono l’incubatrice della scoperta creativa e preparano il momento dell’«eureka!».

Le ricerche hanno mostrato che i sistemi cerebrali coinvolti nel vagare della mente sono attivi subito prima che i soggetti abbiano un’intuizione creativa, e che sono insolitamente attivi nelle persone affette dalla sindrome da deficit di attenzione (ADD). Gli adulti con l’ADD mostrano inoltre livelli più alti di pensiero creativo originale e raggiungono un maggior numero di risultati creativi rispetto a quelli che non ne sono affetti.⁸ L’imprenditore Richard Branson, fondatore dell’impero aziendale costruito su Virgin Air e altre compagnie, si è offerto come testimonial di come l’ADD non costituisca un impedimento sulla strada del successo.

Secondo i dati del Centro per il controllo delle malattie, quasi il 10 per cento dei bambini presentano la sindrome da deficit di attenzione in una forma congiunta con l’iperattività. Negli adulti l’iperattività diminuisce, lasciando campo all’ADD; a quanto pare, ne sono affetti il 4 per cento.⁹

Quando devono far fronte a un compito creativo, come trovare nuovi usi per un mattone, i soggetti affetti da ADD ottengono risultati migliori nonostante la loro distrazione o, forse, proprio grazie a essa. Ciò potrebbe esserci d’insegnamento. In un esperimento in cui alcuni volontari dovevano inventare nuovi usi per alcuni oggetti, quelli le cui menti vagavano hanno trovato il 40 per cento in più di risposte originali rispetto a quelli che la cui concentrazione era piena. Inoltre, quando alcune persone che si erano distinte per la loro creatività – scrivendo un romanzo, brevettando un’invenzione o realizzando un’opera d’arte –sono state sottoposte a un test in cui dovevano setacciare le informazioni irrilevanti per concentrarsi su un’attività, è stato riscontrato che le loro menti si distraevano con maggiore frequenza di quelle degli altri, proprio perché alla ricerca di quella consapevolezza aperta che li aveva probabilmente aiutati nel loro lavoro creativo.¹⁰

In un mondo complesso nel quale quasi tutti hanno accesso alle medesime informazioni, il nuovo valore nasce dalle sintesi originali, dall’unire le idee in modi innovativi e dalle domande intelligenti che dischiudono potenzialità non ancora sfruttate. Le intuizioni creative portano ad associare gli elementi in modi finora inesplorati.

Qualche istante prima dell’affiorare di un’intuizione creativa, il nostro cervello mostra un picco di onde gamma della durata di un terzo di secondo. Queste onde registrano la sincronia di cellule cerebrali lontane che lavorano all’unisono con la precisione di un corpo di ballo. Quanto più è alto il numero dei neuroni che si attivano in sincronia, tanto più è grande l’onda gamma. Se ci basiamo sulla tempistica dell’apparire di questo picco, possiamo ipotizzare che sia legata alla formazione di una nuova rete neurale e quindi, presumibilmente, alla creazione di una nuova associazione.

Immaginate per un attimo di addentare una mela: concentratevi sulla patina di colori della sua buccia, sui suoni che accompagnano il vostro morso, sull’ondata di gusti, odori e sensazioni tattili. Prendetevi pure un momento per sperimentare virtualmente il morso a questa mela.

Quando l’immaginazione di quel momento ha preso vita nella vostra mente, il vostro cervello ha quasi senz’altro generato un picco di onde gamma. Questi picchi sono fenomeni familiari per i neuroscienziati cognitivi: di norma si verificano sempre durante le operazioni mentali di questo tipo e, in genere, durano solo pochi millisecondi.

Vedere nelle onde gamma una sorta di segreto della creatività significherebbe però spingersi un po’ troppo oltre. Tuttavia, il luogo del picco gamma durante un’intuizione creativa sembra un particolare significativo: si tratta di un’area associata ai sogni, alle metafore, alla logica dell’arte, del mito e della poesia, dove opera l’inconscio, un regno dove tutto è possibile. Il metodo dell’associazione libera di Freud, dove il soggetto dice ogni cosa che gli viene in mente senza nessuna censura, spalanca una porta sulla consapevolezza aperta.

La nostra mente contiene innumerevoli idee, ricordi e potenziali associazioni che attendono di essere fatte, ma la probabilità che l’idea corretta si colleghi con il ricordo pertinente all’interno del contesto adeguato – e che tutto questo finisca sotto il riflettore dell’attenzione – diminuisce in modo drastico quando siamo iperconcentrati o, all’opposto, quando siamo troppo bombardati dalle distrazioni per accorgerci di quell’intuizione.

Gli studi neurali sulla creatività mostrano che l’innovazione e l’intuizione fioriscono quando le nostre menti si trovano in una condizione di maggiore apertura. Rapper che immersi nel «freestyle» improvvisano le parole sul momento mostrano un’elevata attività nel circuito della mente vagante, cosa che permette la creazione di nuove connessioni tra reti neurali remote.¹¹ In questa dimensione mentale spaziosa abbiamo più probabilità di formare associazioni inedite, con quell’«eureka!» che segna la nascita di un’intuizione creativa (o di una buona rima).

Nei nostri momenti creativi meno frenetici, subito prima di un’intuizione del genere, il cervello di solito riposa in una concentrazione aperta, rilassata, segnata da quel ritmo alfa che indica uno stato di sogno a occhi aperti. Dato che il cervello immagazzina i diversi tipi di informazioni in vasti circuiti, una consapevolezza che vaga in libertà fa aumentare le probabilità di imbattersi in fortunate associazioni e combinazioni inedite.

Inoltre, sono da considerare anche le informazioni immagazzinate nei cervelli delle altre persone. Gli astronomi Arno Penzias e Robert Wilson scandagliarono l’universo per circa un anno con i loro nuovi strumenti, molto più potenti di tutti quelli fino ad allora usati per esplorare le vastità celesti. Schiacciati da un mare di nuovi dati, tentarono di semplificarsi il lavoro ignorando un disturbo all’apparenza insignificante che presumevano fosse dovuto a un’imperfezione delle attrezzature.

Poi però, un giorno, un incontro fortuito con un fisico nucleare diede loro l’intuizione che li portò a comprendere che ciò che avevano interpretato come una semplice «interferenza» era in realtà una debole eco del Big Bang giunta fino a noi (una scoperta per cui avrebbero in seguito ottenuto il premio Nobel).

Il bozzolo creativo

«La mente intuitiva è un dono sacro e la mente razionale è un fedele servo» disse Albert Einstein. «Noi abbiamo creato una società che onora il servo e ha dimenticato il dono.»¹²

Per molti di noi è un lusso anche solo potersi permettere qualche momento personale ininterrotto di tranquillità e di riflessione durante la giornata; tuttavia, questi momenti sono tra i più preziosi, soprattutto per quanto riguarda la creatività.

Perché le nostre associazioni libere possano produrre frutti di innovazione, però, è anche necessario che ci sia l’atmosfera giusta. Abbiamo bisogno di tempo libero durante il quale poter mantenere una consapevolezza aperta.

Il continuo assalto di e-mail, testi, bollette da pagare ci getta in uno stato cerebrale antitetico a quella attenzione aperta favorevole alle scoperte fortuite. Nel tumulto delle nostre distrazioni quotidiane e delle troppe cose da fare, l’innovazione non ha prospettive: per fiorire ha bisogno di tempo libero. È per questo che gli annali della scoperta sono pieni di storie di brillanti intuizioni partorite durante una passeggiata, un bagno, una lunga cavalcata o una vacanza. Il tempo libero permette allo spirito creativo di prosperare, i ritmi serrati lo uccidono.

Prendiamo il caso del defunto Peter Schweitzer, uno dei fondatori della moderna tecnica di valutazione della sicurezza crittografica, basata su quei codici crittati che agli occhi dei non addetti ai lavori sembrano privi di senso e invece proteggono la segretezza di tutta una serie di dati, dai documenti del governo ai numeri delle carte di credito.¹³ La specialità di Schweitzer consisteva nel violare i codici in un test per capire se un malintenzionato, per esempio un hacker, avrebbe potuto penetrare in un sistema carpendone i segreti.

Questa sfida richiede la generazione di una lunga serie di nuove potenziali soluzioni a un problema straordinariamente complesso, ognuna delle quali va poi messa alla prova procedendo con metodicità attraverso numerosi passi.

Il laboratorio dove Schweitzer portava avanti questo suo intenso lavoro non era un ufficio senza finestre e dotato di isolamento acustico: in genere, rimuginava su un codice crittato durante una lunga passeggiata o mentre prendeva un po’ di sole, con gli occhi chiusi. «Sembrava che stesse facendo un pisolino, ma nella sua mente stava elaborando calcoli di alta matematica» ha dichiarato un suo collega. «Stava lì a prendere il sole e, nel frattempo, la sua mente correva a miliardi di chilometri l’ora.»

L’importanza di ritagliarsi questi bozzoli creativi nel tempo e nello spazio è emersa in uno studio condotto dalla Harvard Business School sulle abitudini di lavoro di 238 membri di squadre di ricerca alle prese con una serie di sfide innovative, dalla soluzione di complicati problemi informatici all’invenzione di accessori da cucina.¹⁴ Il progresso nel loro campo richiede un flusso continuo di piccole intuizioni creative.

Le giornate proficue per l’intuizione non avevano nulla a che fare con scoperte rivoluzionarie o grandi vittorie. La chiave stava nell’ottenere delle piccole conquiste – come innovazioni secondarie e soluzioni a fastidiosi problemi – in una serie progressiva di passi concreti verso un obiettivo più grande. Le intuizioni creative emergevano con più facilità quando le persone avevano obiettivi chiari ma erano anche libere di decidere come raggiungerli; e, cosa fondamentale, avevano del tempo libero, abbastanza per mettersi davvero a pensare senza condizionamenti. Un vero e proprio bozzolo creativo.

Trovare l’equilibrio

«La facoltà di ricondurre volontariamente entro un determinato tracciato, più e più volte, un’attenzione vagante è la radice stessa del giudizio, del carattere e della volontà» osservò il fondatore della psicologia americana, William James.

Se però prendete una persona a caso e le chiedete: «Stai pensando a quello che stai facendo ora o a qualcos’altro?» le probabilità che la sua mente stia vagando sono pari al 50 per cento.¹

Le probabilità variano molto a seconda della specifica attività in corso. Da un sondaggio effettuato a caso su migliaia di persone è emerso che la concentrazione sul momento presente era comprensibilmente molto più alta fra i soggetti che stavano facendo l’amore (anche per quelli che avevano risposto a una domanda così intempestiva posta da una app dello smartphone). Al secondo posto, con un buon margine di distanza, c’era l’allenarsi, seguito dal parlare con qualcuno e, al quarto posto, da attività ludiche. Dal canto opposto, era più frequente distrarsi durante il lavoro (gli imprenditori ne prendano nota), davanti al computer o nel tragitto per recarsi da casa al lavoro.

In generale, nei momenti di distrazione l’umore della gente tendeva a essere negativo: anche i pensieri che avevano un contenuto in apparenza neutro erano velati da un tono emotivo spiacevole. Il vagare della mente sembrava essere già in se stesso una causa di infelicità.

Dove corrono i nostri pensieri quando non stiamo pensando a nulla di particolare? Quasi sempre riguardano tutti il «me», che, secondo William James, tesse il nostro senso dell’io raccontando la nostra storia, mettendo insieme spezzoni casuali di vita in una narrazione coesa. Questa trama tutta incentrata sul «me» crea un senso di permanenza dietro al perenne mutare, momento per momento, della nostra esperienza.

Il «me» riflette l’attività della corteccia prefrontale mediale, la generatrice della mente inquieta, persa nei meandri di un flusso di pensiero che ha poco o niente a che fare con la situazione attuale e tutto con… beh, con me. Questa abitudine mentale è così prevalente che i neuroscienziati la chiamano «stato di default» della mente, quello che emerge quando le concediamo un riposo dalle attività che richiedono concentrazione. Quando rispondiamo a ciò che sta succedendo o usiamo un qualche tipo di attenzione attiva, il «me» si spegne, mentre l’attenzione passiva ci riporta al comodo pantano del rimuginare.²

Il vagare della mente tende a incentrarsi sul nostro io e sulle nostre preoccupazioni: tutte le cose che devo fare oggi, la frase inopportuna che ho usato con quella persona, ciò che avrei dovuto invece dirle. Anche se talvolta la mente vagante si sofferma su pensieri o fantasie piacevoli, nella maggioranza dei casi sembra gravitare intorno a preoccupazioni e rovelli vari.

La corteccia prefrontale mediale si attiva non appena il nostro soliloquio interiore genera uno sfondo di ansia di basso livello. Nei momenti di piena concentrazione, però, un’area vicina, la corteccia prefrontale laterale, inibisce quest’area mediale. La nostra attenzione selettiva disattiva i circuiti delle preoccupazioni emotive, il tipo più potente di distrazione.

Il fattore principale di distrazione non sono infatti le chiacchiere della gente che ci circonda, ma quel chiacchiericcio che avviene all’interno della nostra mente. Per poter raggiungere una perfetta concentrazione è necessario mettere a tacere queste voci interiori. Provate a partire da 100 e a sottrarre ripetutamente 7: se riuscite a mantenervi concentrati su questo compito, l’area del vostro cervello responsabile del chiacchiericcio interiore si riduce al silenzio.

L’avvocato e l’uva passa

In carriera, quell’avvocato aveva sempre cercato di suscitare un moto di rabbia di fronte alle ingiustizie commesse ai danni dei suoi clienti. Traendo la propria energia dall’indignazione, seguiva i suoi casi con una dedizione implacabile, sostenendo le proprie argomentazioni con forza e passando le nottate a fare ricerche e a prepararsi al dibattimento. Spesso di notte restava sveglio a letto, fumando, e riconsiderava più volte la situazione dei suoi clienti pianificando la miglior strategia legale.

Poi, un giorno, mentre era in vacanza, incontrò una donna che insegnava meditazione e le chiese di istruirlo in quella pratica. Con sua sorpresa, lei iniziò dandogli qualche chicco di uva passa e lo guidò, passo dopo passo, nell’esperienza del mangiare chicco a chicco con lentezza e piena concentrazione, assaporando la ricchezza di ogni momento. Gli insegnò così a prendere coscienza delle sensazioni che provava mentre portava alla bocca l’acino e lo masticava, a focalizzarsi sull’esplosione di sapori, sui suoni della masticazione e della deglutizione. L’avvocato si immerse così nella pienezza dei propri sensi.

Procedendo nella lezione, la donna lo istruì su come applicare quella stessa concentrazione sul momento presente al flusso naturale del suo respiro, così da lasciar andare tutti i pensieri che gli affollavano nella mente. Con la sua guida, l’avvocato proseguì in quella meditazione sul respiro per i successivi quindici minuti.

Mentre lo faceva, le voci nella sua mente si acquietarono. «Fu come entrare in uno stato di meditazione zen» dichiarò in seguito. L’esperienza gli piacque al punto che, col tempo, ne fece un’abitudine quotidiana: «Quando ho finito, mi sento davvero calmo. È una cosa che mi piace moltissimo».

Quando rivolgiamo piena attenzione ai nostri sensi, il chiacchiericcio mentale di default del cervello si zittisce. Le scansioni cerebrali effettuate durante la «meditazione di consapevolezza» (vipassana) – quella praticata dall’avvocato – mostrano che quest’ultima mette a tacere i circuiti neurali responsabili del soliloquio della mente incentrato sul «me».³

Tale risultato può essere già in se stesso un immenso sollievo. A un livello di leggera interferenza, le nostre menti sono spesso soffocate da questo chiacchiericcio, il brusio del circuito di default. Quelli che gli scienziati cognitivi chiamano i «pensieri sul me» (o la «mente-scimmia», come viene definita in Oriente) non fanno che strombazzare i nostri argomenti preferiti: le notizie sul nostro io. Ne esistono tre categorie generali – gli eventi passati, le possibilità future e ciò che potrebbe non accadere mai – e nessuna di esse prevede la concentrazione su ciò che sta accadendo qui e ora.

«Dato che il flusso e l’assorbimento totale implicano l’abbandono di questo vagare della mente e la piena concentrazione su un’attività, la probabile conseguenza è la disattivazione dei circuiti di default» afferma il neuroscienziato Richard Davidson. «Non possiamo rimuginare su noi stessi mentre siamo assorbiti in un compito impegnativo.»

«Questo è uno dei motivi per cui le persone amano gli sport pericolosi come scalare le montagne, una situazione in cui è necessaria una concentrazione totale» aggiunge Davidson. La concentrazione intensa porta con sé un senso di pace, di gioia. «Ma quando scendiamo dalla montagna, la rete autoreferenziale ci restituisce ai nostri pensieri e alle nostre preoccupazioni.»

Nel romanzo utopico L’isola di Aldous Huxley, dei pappagalli addestrati sorvolano la gente e, di punto in bianco, si mettono a strillare: «Qui e ora, ragazzi, qui e ora!». Questo promemoria aiuta gli abitanti di quell’isola idilliaca ad abbandonare i sogni a occhi aperti per tornare a concentrarsi su ciò che sta accadendo intorno a loro in quel preciso momento.

La scelta di un pappagallo come messaggero sembra appropriata: gli animali, infatti, vivono solo nel «qui e ora».⁴ Un gatto che ci salta in braccio per essere accarezzato, un cane che attende con ansia il padrone dietro la porta di casa, un cavallo che reclina la testa per leggere le nostre intenzioni mentre ci avviciniamo: tutti esempi della medesima concentrazione sul momento presente.

Nella visione di Huxley, l’eterno «ora» ospita tutto ciò di cui abbiamo bisogno per realizzarci. Tuttavia, la capacità umana di pensare a cose che non stanno avvenendo in quell’eterno presente rappresenta un grande salto evolutivo, un prerequisito per tutte le conquiste della nostra specie che hanno richiesto pianificazione, immaginazione o competenze logistiche, ossia più o meno tutto ciò che conferisce alla razza umana la sua unicità.

Questa capacità di pensare al passato, al futuro o ad altre possibilità in modi che non dipendono da uno stimolo immediato differenzia la mente umana da quella di tutti gli altri animali. Anche se molte tradizioni spirituali, così come fanno i pappagalli di Huxley, considerano il vagare della mente come una fonte di sciagure, gli psicologi evoluzionisti lo ritengono un grande progresso cognitivo. Entrambe le prospettive contengono qualche elemento di verità.

Rimuginare sulle cose che non stanno accadendo qui e ora – il «pensiero indipendente dalla situazione», così lo chiamano gli scienziati cognitivi – richiede di separare i contenuti della nostra mente da ciò che i nostri sensi percepiscono in un dato momento. Per quanto ne sappiamo, nessun’altra specie è in grado di compiere questo passaggio radicale da una concentrazione esterna a una interiore con una forza che si avvicini anche solo vagamente a quella della mente umana, o con altrettanta frequenza: come ricorderete, passiamo la metà del nostro tempo a pensare a qualcosa di diverso da ciò che sta accadendo intorno a noi o da quello che stiamo facendo.

Quanto più la nostra mente divaga, tanto meno siamo in grado di registrare ciò che avviene qui e ora. Consideriamo per esempio la comprensione di ciò che leggiamo: in un esperimento lo sguardo dei soggetti è stato monitorato durante la lettura integrale di Ragione e sentimento di Jane Austen, e i movimenti erranti degli occhi segnalavano la distrazione dei volontari.⁵

Il vagare dello sguardo segnala che il collegamento fra la comprensione e il contatto visivo con il testo si è interrotto e la mente si è messa a girovagare altrove. (Il livello di distrazione, comunque, sarebbe forse stato molto più basso se i volontari avessero potuto scegliere liberamente cosa leggere, per esempio Il trono di spade o Cinquanta sfumature di grigio, a seconda dei loro gusti).

Servendosi di mezzi come l’osservazione dei movimenti degli occhi o il «campionamento casuale delle esperienze» (che consiste semplicemente nel chiedere a qualcuno che cosa sta succedendo) durante le scansioni cerebrali, i neuroscienziati hanno scoperto una dinamica neurale di notevole importanza: mentre la mente sta vagando, i nostri sistemi sensoriali si spengono e, al contrario, quando ci concentriamo sul «qui e ora» si indeboliscono i circuiti neurali responsabili del vagare della mente.

A livello neurale, il vagare della mente e la consapevolezza percettiva tendono a inibirsi a vicenda: la concentrazione interiore sulla nostra sequenza di pensieri ci porta a ignorare quello che ci indicano i sensi – un’esclusione che può anche essere totale, come quando siamo completamente assorbiti in ciò che stiamo facendo –, mentre l’essere rapiti dalla bellezza di un tramonto mette a tacere la mente.⁶

In genere, i nostri circuiti neurali ci consentono un po’ di distrazione mentre siamo impegnati con le faccende del mondo e un minimo di attenzione alla realtà esterna mentre la nostra mente è alla deriva. Certo, questa attenzione parziale comporta dei rischi: in uno studio su mille automobilisti rimasti feriti in incidenti stradali, circa la metà di loro ha dichiarato di avere la mente altrove durante gli istanti precedenti allo scontro (e quanto più intensa è la distrazione, tanto più cresce la probabilità di provocare un incidente).⁷

Le situazioni che non richiedono un’attenzione costante, e in particolare attività noiose o ripetitive, lasciano la mente libera di vagare; e quando ciò accade e la rete di default si attiva con maggior forza i nostri circuiti neurali responsabili della concentrazione esterna si acquietano. Si tratta di un’altra forma di separazione neurale simile a quella fra i sensi e i sogni a occhi aperti: dato che il sognare a occhi aperti è in competizione per l’energia neurale con l’attenzione alle attività e la percezione sensoriale, non c’è da stupirsi del fatto che quando fantastichiamo commettiamo un maggior numero di errori in tutte le attività che richiedono concentrazione.

La mente vagante

Uno dei consigli fondamentali per chi fa meditazione è il seguente: «Ogni volta che vi accorgete che la vostra mente sta vagando, riportatela al suo focus di concentrazione». L’espressione chiave è «ogni volta che vi accorgete»: quando la nostra mente va alla deriva, infatti, non ci rendiamo quasi mai conto del momento in cui perdiamo la presa sulla realtà. Prima di notare che ci siamo distratti dall’oggetto della nostra meditazione – sempre ammesso che ce ne accorgiamo – possono passare secondi, minuti o persino l’intera durata della sessione di meditazione.

Questa semplice sfida risulta di fatto così difficile perché i circuiti cerebrali di cui abbiamo bisogno per catturare la nostra mente alla deriva appartengono a quella stessa rete neurale da cui parte la distrazione.⁸ Che cosa fanno questi circuiti? A quanto pare, gestiscono quegli elementi casuali che riempiono le sequenze di pensieri di una mente vagante arricchendole di dettagli, come «In che modo pagherò le bollette?». Tali sequenze di pensieri richiedono una cooperazione fra il circuito della mente vagante e quello responsabile del controllo cognitivo.⁹

Catturare una mente alla deriva è un’impresa ardua: la maggior parte delle volte, quando siamo persi nei nostri pensieri, non ci rendiamo neppure conto che la nostra mente non è più focalizzata sul mondo circostante. Quando ce ne accorgiamo, nell’attività del cervello si registra un cambiamento: quanto più è intensa questa consapevolezza interna, tanto più debole diventa il vagare della mente. Per converso, quanto meno ci accorgiamo che la nostra mente ha iniziato a vagare, tanto più si rafforzerà l’attività nelle zone neurali rilevanti, e tanto maggiore sarà il disturbo da esse esercitato sull’attività che stiamo cercando di svolgere.

Almeno due delle regioni cerebrali prefrontali coinvolte in questo vagare sono le stesse che ci permettono anche di accorgerci della nostra distrazione.¹⁰ Numerose scansioni cerebrali mostrano che nel momento in cui ricatturiamo la nostra mente alla deriva, questo atto di consapevolezza interiore indebolisce l’attività dei circuiti esecutivi e mediali, ma senza sopprimerli del tutto.¹¹

Oggi è importante saper rimanere seduti a scuola o in ufficio e concentrarsi su una cosa per volta, ma all’alba della storia umana un simile modo di gestire l’attenzione non si rivelava sempre il migliore. Per sopravvivere in un mondo selvaggio – questo il parere di alcuni neuroscienziati – era fondamentale saper passare con rapidità, nei momenti critici, dall’attenzione all’azione, senza fermarsi a pensare al da farsi. È pertanto possibile che quella condizione che diagnostichiamo come un deficit di attenzione rifletta una variazione naturale negli stili di concentrazione che, avendoci garantito dei vantaggi evolutivi, continua anche oggi a riaffiorare qua e là nel nostro patrimonio genetico.

Quando devono affrontare un compito mentale che richiede concentrazione, come un problema di matematica, i soggetti affetti dall’ADD mostrano un livello più alto di distrazione e un aumento dell’attività nel circuito mediale.¹² In determinate condizioni, però, questi soggetti mostrano una forte concentrazione e risultano totalmente assorbiti nell’attività che stanno svolgendo. Ora, è possibile che tale eventualità si presenti più spesso all’interno di uno studio artistico, su un campo di basket o in una sala contrattazioni della Borsa che non in un’aula scolastica.

Un’attenzione equanime

Il 21 dicembre 2012 (l’ultimo giorno del calendario maya, che stando a diverse voci – del tutto infondate – sarebbe dovuto coincidere con la fine del mondo), mia moglie e io abbiamo accompagnato una delle nostre nipoti al Museo di arte moderna. Come artista in erba, non vedeva l’ora di ammirare l’esposizione.

Fra le cose che abbiamo notato appena entrati nella prima galleria c’erano due grossi aspirapolvere per l’industria, due cilindri bianchissimi decorati con la tecnica del pinstriping. Erano impilati l’uno sull’altro all’interno di cubi di plexiglas, illuminati dal basso da luci al neon che li facevano scintillare. La nostra nipotina, però, non ne è rimasta colpita: voleva vedere la Notte stellata di van Gogh, esposta in una galleria diversi piani più in alto.

La sera prima, il principale curatore del museo aveva organizzato una serata che aveva come tema «Attenzione e distrazione». I modi per indirizzare l’attenzione giocano un ruolo chiave nell’esposizione: le cornici e le strutture poste attorno alle opere ci indicano dove dobbiamo guardare. I cubi di plexiglas e le luci al neon ci segnalano che dobbiamo dirigere la nostra attenzione qui, verso gli aspirapolvere scintillanti, e non là (da qualche altra parte nella galleria).

Questo punto mi è risultato del tutto evidente mentre ce ne stavamo andando. Accanto a un muro all’interno dell’enorme atrio del museo ho notato alcune sedie accatastate in attesa di essere usate per qualche evento speciale. Scrutando nell’ombra, sono riuscito a malapena a distinguere, lì vicino, quello che sembrava essere un aspirapolvere, a cui nessuno badava.

La nostra attenzione, però, non è necessariamente vincolata dal risalto che viene dato alle cose che ci circondano: possiamo scegliere di guardare l’aspirapolvere in ombra come quello posto sotto i riflettori. Un’attenzione equanime riflette un atteggiamento mentale che si limita a prender nota di tutto ciò che entra nella sfera della consapevolezza, senza lasciarsi catturare o respingere da qualcosa in particolare.

Nella vita quotidiana, questa apertura può essere osservata, per esempio, quando siamo in fila dietro a un cliente che sta impiegando davvero troppo tempo e, anziché concentrarci sulla rabbia per il ritardo che stiamo accumulando a causa sua, restiamo tranquilli a goderci la musica di sottofondo del negozio.

La reattività emotiva ci fa passare a un’altra modalità di attenzione, in cui il nostro mondo si contrae attorno alla fissazione sul dettaglio che ci disturba. Coloro che trovano difficile mantenere una consapevolezza aperta vengono in genere catturati da particolari irritanti, come ad esempio la persona che li precede nella fila dei controlli di sicurezza all’aeroporto e che impiega una vita a preparare i bagagli a mano per lo scanner (l’irritazione accompagnerà queste persone fino al momento dell’imbarco). Nella consapevolezza aperta, al contrario, non ci sono dirottamenti emotivi, ma solo la ricchezza del momento presente.

Un modo per misurare questa attenzione aperta consiste nell’esaminare la capacità delle persone di seguire un flusso continuo di lettere in cui, di tanto in tanto, compare un numero: S, K, O, E, 4, R, T, 2, H, P…

Molte persone fissano la loro attenzione sul primo numero, 4, e non si accorgono del secondo, 2. La loro concentrazione è intermittente. I soggetti dotati di forte attenzione aperta, invece, registrano anche il secondo numero.

Le persone in grado di mantenersi in uno stato di attenzione aperta notano maggiormente le cose che le circondano. Anche nel trambusto di un aeroporto riescono a conservare una continua consapevolezza di ciò che sta succedendo anziché perdersi in qualche particolare. Durante i test cerebrali, i soggetti che ottengono i punteggi più alti in relazione alla consapevolezza aperta registrano un maggior numero di dettagli delle immagini mostrate per un istante; la loro attenzione, letteralmente, non «batte le ciglia», non è intermittente.¹³

«La capacità di mantenere un’attenzione aperta in una consapevolezza panoramica» dichiara Davidson «vi permette di osservare il mondo con equanimità, senza che la vostra mente si lasci prendere nella trappola del giudicare le cose e reagire a esse in chiave negativa o positiva.»

Questo atteggiamento, inoltre, diminuisce il vagare della mente. L’obiettivo, aggiunge Davidson, è quello di imparare a lasciar vagare la nostra mente solo quando di fatto lo vogliamo. Tale potenziamento dell’attenzione si applica anche alla nostra vita interiore: quando ci troviamo in modalità di consapevolezza aperta, ci accorgiamo delle nostre sensazioni, dei nostri sentimenti, pensieri e ricordi molto di più di quando, per esempio, ci concentriamo sulle mille cose che dobbiamo fare o corriamo da una riunione all’altra.

Ripristinare l’attenzione

In vacanza con la sua famiglia in una località turistica tropicale, William Falk, direttore di una rivista, si era ritrovato seduto a riflettere sul suo lavoro mentre la figlia lo attendeva per andare in spiaggia.

«Fino a non molto tempo fa» mi disse «avrei ritenuto inconcepibile mettermi a lavorare in vacanza: mi ricordo ancora quei fantastici soggiorni di due settimane durante i quali non avevo alcun contatto con capi, dipendenti e neppure amici. Ma quelli erano i tempi in cui non avevo ancora iniziato a viaggiare con uno smartphone, un iPad e un notebook, era prima che imparassi a vivere in perenne connessione, esposto a un flusso costante di informazioni.»¹⁴

Considerate lo sforzo cognitivo richiesto dal sovraccarico di informazioni – notizie, e-mail, telefonate, post su Twitter, blog, chat, riflessioni su opinioni intorno a opinioni – a cui ci sottoponiamo ogni giorno.

Questo brusio neurale finisce per entrare in conflitto con la necessità di portare a termine un qualunque compito. Per concentrarci con attenzione su qualcosa, è necessario inibire una moltitudine di altri stimoli: la nostra mente deve respingere l’assalto di tutte le altre cose, separando l’importante dall’irrilevante, e questo richiede un notevole sforzo cognitivo.

Come un muscolo sottoposto a un lavoro eccessivo, anche l’attenzione fortemente concentrata si affatica, e possiamo così arrivare all’esaurimento cognitivo: i segni dell’affaticamento mentale – per esempio un calo di efficienza e un aumento dei livelli di distrazione e di irritabilità – indicano che lo sforzo della mente di mantenere la concentrazione ha dato fondo al glucosio che alimenta l’energia neurale.

L’antidoto all’affaticamento dell’attenzione è lo stesso che si rivela necessario anche sul piano fisico, ovvero prendersi un momento di riposo. Ma come si riposa un muscolo mentale?

Provate a passare dallo sforzo del controllo top-down a qualche attività più passiva di tipo bottom-up, prendendovi una pausa rilassante in un contesto tranquillo. Gli ambienti più riposanti si trovano in natura: questo il parere di Stephen Kaplan della University of Michigan, che propone una «teoria del ripristino dell’attenzione».¹⁵

Quest’ultimo si verifica quando passiamo dall’attenzione che richiede sforzo, usando la quale la mente deve sopprimere le distrazioni, all’attenzione aperta, che è quella che si lascia catturare da ciò che le si presenta. Tuttavia, solo certi tipi di attenzione bottom-up riescono a ripristinare l’energia neurale: navigare in Internet, per esempio, non va bene.

Dovremmo imparare a fare con regolarità delle pause: la tranquillità ripristina la nostra concentrazione e il nostro autocontrollo. Staccarci da quello che stiamo facendo, però, è solo il primo passo: conta anche quello che facciamo durante la nostra pausa. Fare una passeggiata per le strade della città, sottolinea Kaplan, è un’attività che richiede comunque una certa attenzione: dobbiamo districarci fra la folla, evitare le macchine, ignorare i clacson e il rumore cittadino.

Al contrario, una passeggiata in un parco o nei boschi non richiede un alto livello di attenzione: possiamo quindi recuperare le nostre energie passando un po’ di tempo in mezzo alla natura, camminando anche solo per un paio di minuti in un parco o in un ambiente ricco di fascino, ammirando un tramonto con le nuvole che si tingono di varie sfumature di rosso o lo svolazzare delle farfalle. Ciò, come afferma il gruppo di Kaplan, attiva «con moderazione» l’attenzione bottom-up – permettendo ai circuiti per gli sforzi top-down di ristabilire la loro energia e di ripristinare l’attenzione e la memoria – e migliora la cognizione.¹⁶

Per rafforzare la nostra attenzione nelle attività che richiedono concentrazione, una passeggiata in un orto botanico è meglio di quattro passi in centro.¹⁷ Anche sedersi accanto a un dipinto di una scena naturale – soprattutto se ritrae specchi d’acqua – è meglio che fermarsi al bar dell’angolo.¹⁸

Tuttavia, questi momenti di relax vanno bene per disattivare la concentrazione intensa, ma aprono la porta alla mente vagante del circuito di default. C’è però un altro passo che possiamo fare per spegnere anche il chiacchiericcio mentale: la piena concentrazione su qualcosa di rilassante.

La chiave è rifarsi a un’esperienza coinvolgente, che richieda un’attenzione anche totale, ma perlopiù passiva. Questo passaggio ha inizio ridestando con gentilezza i sistemi sensoriali e calmando così quelli responsabili della concentrazione che richiede sforzo. Anche un film interessante può avere un effetto neurale simile, così come tutte quelle cose in cui troviamo piacevole perderci. Come ricorderete, stando a quell’indagine sullo stato d’animo delle persone, l’attività in cui la gente è meno distratta e al contempo più compiaciuta è fare l’amore.

Il semplice fatto di restare fermi al «qui e ora» – che sia durante una passeggiata in mezzo alla natura o seduti su un cuscino da meditazione – ci dispone in un atteggiamento di attenzione aperta in cui non riflettiamo su ciò che è stato, che avrebbe potuto essere o che potrà essere. Stando alle ricerche di Kaplan, fra le attività che non vanno bene per raggiungere questo fine ci sono i videogiochi, guardare la tv e rispondere alle e-mail.

Un assorbimento totale e positivo riesce a spegnere la voce interiore, quel continuo dialogo con noi stessi che ci accompagna anche nei nostri momenti di quiete. Si tratta di uno degli effetti principali di ogni pratica contemplativa che tiene la nostra mente concentrata su un oggetto neutrale, come il respiro o un mantra.

Il non dover focalizzare la nostra attenzione è una chiave per ripristinare le energie neurali. Il paradosso è che la meditazione è considerata un modo per riorganizzare gli atteggiamenti abituali della nostra attenzione. Nella maggior parte delle tecniche meditative, l’insegnamento principale ci chiede di prendere il controllo del nostro flusso di attenzione, di norma vagante, e di mantenerlo fermo, per esempio, in un esercizio di concentrazione. Ciò richiede all’inizio uno sforzo cognitivo, ma proseguendo nella pratica diventa via via più facile e, alla fine, non necessita più di alcuna fatica, venendo a costituire una pausa che ci consente di riprenderci da un intenso lavoro mentale.

I consigli tradizionali riguardo all’ambiente ideale per un «ritiro» sembrano includere tutti gli elementi necessari per il ripristino cognitivo. I monasteri pensati per la meditazione si trovano sempre in luoghi naturali tranquilli e rilassanti. Gli antichi testi tibetani raccomandano di ritirarsi in un posto remoto nella natura, come una foresta, un’isola o una caverna in montagna. Non è in realtà necessario spingersi fino a questi estremi: tutto ciò di cui abbiamo bisogno, come spiega un testo di meditazione, è un modo per «riposare le nostre stanche menti».

Per William Falk, il rimedio è stato ancora più semplice: ha smesso di lavorare ed è andato a giocare con sua figlia fra le onde. «Mentre mi tuffavo e gridavo con mia figlia tra i frangenti, ero del tutto presente a me stesso. Mi sentivo pienamente vivo.»

SECONDA PARTE

Consapevolezza di sé

Il timone interiore

Football, basket, discussioni particolamente accese: la grande rivale della mia scuola superiore nella Central Valley della California si trovava nella cittadina vicina alla mia, sulla Highway 99. Negli anni ho fatto amicizia con uno studente di quella scuola.

Alle superiori non era molto interessato allo studio: di fatto, per poco non venne bocciato. Cresciuto in un ranch in periferia, passava un sacco di tempo da solo, leggendo romanzi di fantascienza e dilettandosi con automobili truccate, la sua grande passione. La settimana prima del diploma una macchina lo superò mentre stava svoltando a sinistra per entrare nel vialetto di casa, e fece a pezzi la sua piccola vettura sportiva. Si salvò per miracolo.

Una volta ristabilitosi, il mio amico si iscrisse al community college del posto, dove scoprì una vocazione che catturò la sua attenzione e fece emergere tutto il suo talento creativo: la cinematografia. Dopo aver frequentato una scuola di cinema, realizzò un film grazie al quale attirò l’attenzione di un regista di Hollywood, che lo assunse come assistente chiedendogli di lavorare su un piccolo progetto con un budget esiguo.

Questo attirò l’attenzione di uno studio di produzione che lo volle per lavorare come regista e produttore di un altro piccolo film basato su una sua sceneggiatura, un’opera che per poco non venne cestinata prima dell’uscita ma che ebbe poi un successo inaspettato, al di là di ogni previsione.

Tuttavia, tagli arbitrari, modifiche e altri cambiamenti imposti dai capi dello studio prima della distribuzione si rivelarono un’amara lezione per il mio amico, per il quale era fondamentale mantenere il controllo creativo sul proprio lavoro. Quando iniziò a produrre un secondo film basato su una sua sceneggiatura, gli arrivò l’offerta di un grande produttore di Hollywood: secondo gli standard dell’epoca, prevedeva che lo studio avrebbe finanziato il progetto riservandosi la facoltà di modificare il film prima dell’uscita. Ritenendo che la propria integrità artistica fosse più importante, lui rifiutò.

Scelse quindi di «acquisire» il controllo creativo andando avanti per conto suo e investendo in questo secondo progetto ogni centesimo dei profitti che aveva realizzato con il primo film. Quando le riprese erano quasi giunte al termine, si trovò al verde e si rivolse a diverse banche per un finanziamento; dopo molteplici rifiuti, solo un prestito ottenuto all’ultimo minuto dalla decima banca salvò il progetto.

Il film era Guerre stellari.

L’insistenza di George Lucas per mantenere il controllo creativo sulla sua opera nonostante le difficoltà finanziarie determinate da questa scelta è indice di un’enorme integrità. Come tutti sappiamo, la sua decisione si sarebbe poi rivelata molto proficua anche dal punto di vista economico, ma non era stata dettata dalla sete di denaro: i diritti ancillari si riducevano alla vendita di poster e t-shirt, una ben piccola fonte di ricavi. All’epoca, tutti quelli che conoscevano l’industria cinematografica avevano consigliato a George di desistere.

Una decisione di questo tipo richiede un’immensa fiducia nei propri valori guida. Che cosa fa sì che certe persone abbiano una bussola interiore così forte, una stella polare che le dirige nella vita spingendole a rimanere fedeli ai loro valori e alle loro aspirazioni più profonde?

La chiave sta nell’autocoscienza e, in particolare, nell’accuratezza con cui interpretiamo quegli indizi interni che provengono dai mormorii del nostro corpo: le nostre sottili reazioni fisiologiche, infatti, riflettono la somma totale della disposizione che serve per prendere la decisione finale.

Le regole decisionali derivate dalle nostre esperienze risiedono nelle reti neurali subcorticali, che raccolgono, immagazzinano e applicano algoritmi ricavati da ogni evento delle nostre vite, creando così il nostro timone interiore.¹ Il cervello ospita le nostre aspirazioni e il nostro senso della vita più profondi in queste regioni subcorticali, aree poco connesse a quelle verbali della neocorteccia, ma strettamente legate alle nostre viscere. Conosciamo i nostri valori innanzitutto sentendo ciò che ci appare giusto o sbagliato e, quindi, articolando queste sensazioni.

L’autocoscienza rappresenta una forma fondamentale di attenzione che ci permette di cogliere quei sottili mormorii interni che possono guidarci nella vita. E, come vedremo, questo radar interiore è la chiave per organizzare ciò che facciamo e – cosa altrettanto importante – quello che non facciamo. Da questo meccanismo interiore di controllo dipende ogni differenza fra una vita ben vissuta e un’esistenza problematica.

È Happy e lo sa

Il test scientifico per valutare l’eventuale presenza dell’autocoscienza negli animali in teoria è molto semplice: dopo aver tracciato un segno sul loro volto, li mettiamo davanti a uno specchio e osserviamo se le loro azioni ci mostrano che hanno compreso che l’immagine che vedono riflessa è quella della loro faccia.

Di fatto, però, la realizzazione di un test del genere con gli elefanti non è poi così semplice. Tanto per cominciare, occorre costruire uno specchio che sia a prova di elefante. Si può provare con una superficie riflettente acrilica di 2,5 × 2,5 metri incollata su una tavola di compensato, sostenuta da una cornice di acciaio e fissato al muro di cemento del recinto.

Questo è quanto hanno fatto alcuni ricercatori in uno zoo del Bronx, dove Happy, un’elefantessa asiatica di trentaquattro anni, vive con le sue due enormi amiche Maxine e Patty. Dopo aver lasciato che le elefantesse si abituassero agli specchi per qualche giorno, i ricercatori hanno tracciato una grossa X sulle loro teste per verificare se si rendevano conto di avere questo segno sul capo.

Nei test con gli elefanti c’è un’altra difficoltà con cui è necessario fare i conti: questi mammiferi hanno l’abitudine di «pulirsi» facendo dei bagni di fango e spruzzandosi il corpo di polvere con la proboscide. In questo modo, sulla loro pelle si accumula un notevole strato di sporcizia che ovviamente aumenta le probabilità che ciò che gli umani vedono come un segno evidente possa essere considerato dagli elefanti come qualcosa di insignificante, una delle tante tracce di polvere che hanno addosso. E, di fatto, Maxine e Patty non hanno prestato nessuna attenzione alle loro X.

Ma quando è stata Happy a ritrovarsi con una grossa X in testa, si è avvicinata allo specchio e si è fermata a guardarsi per dieci secondi prima di allontanarsi, un po’ come facciamo noi quando ci osserviamo prima di iniziare la giornata. Quindi, ha toccato più volte la X con la punta sensibile della sua proboscide, un chiaro indizio di autocoscienza.

Solo pochissimi membri del regno animale hanno passato questo test, tra cui alcune varietà di scimmie e scimpanzé e, in un adattamento acquatico dell’esperimento, i delfini. Queste specie, come gli elefanti, rientrano nel novero degli animali i cui cervelli hanno una classe di neuroni che, stando ad alcuni neuroscienziati, sarebbero essenziali per l’autocoscienza. Questi neuroni, che prendono il nome dal loro scopritore Constantin von Economo (e sono indicati con l’abbreviazione «VEN»), hanno una forma a fuso, possono essere grandi il doppio della maggior parte delle cellule cerebrali e hanno un minor numero di diramazioni – anche se sono molto più lunghe – che li collegano alle altre cellule.²

Le loro dimensioni e la forma a fuso danno ai VEN un vantaggio unico sugli altri neuroni: i segnali da essi inviati viaggiano più veloci e arrivano più lontano. Inoltre, il fatto che siano localizzati soprattutto in aree che connettono i centri esecutivi del cervello ai centri emotivi li rende una sorta di radar personale. Queste aree si attivano quando vediamo la nostra immagine riflessa in uno specchio. I neuroscienziati ritengono che facciano parte del circuito cerebrale responsabile del nostro senso dell’io a ogni livello: il livello del «questo sono io», del «come mi sento ora» e della nostra identità personale.

La mappa cerebrale del corpo

Dopo che gli era stato diagnosticato quel cancro al pancreas per cui sarebbe morto in pochi anni, Steve Jobs tenne un sentito discorso in occasione della consegna dei diplomi di laurea a Stanford. Il suo consiglio era: «Non lasciate che le opinioni degli altri soffochino la vostra voce interiore. E, cosa più importante, abbiate il coraggio di seguire il vostro cuore e il vostro intuito, che in qualche modo sanno già che cosa volete veramente diventare».³

Come possiamo sentire questa «voce interiore»? Dobbiamo affidarci ai segnali del nostro corpo.

Forse vi sarà già capitato di vedere la bizzarra immagine di un corpo umano mappato in base alla corteccia somatosensoriale, che rappresenta le sensazioni registrate da diverse aree della nostra pelle: questa strana creatura ha una testa minuscola ma labbra e una lingua enormi, un paio di braccia piccolissime ma dita gigantesche, il tutto in relazione alla maggiore o minore sensibilità dei nervi nelle varie parti del corpo.

L’insula, posta dietro i lobi frontali del cervello, compie un monitoraggio simile sui nostri organi, mappando l’interno del nostro corpo attraverso un circuito collegato a intestino, cuore, fegato, polmoni, genitali: ogni organo ha un suo punto specifico. Ciò le permette di agire come un centro di controllo per le funzioni degli organi, mandando segnali al cuore perché rallenti il battito o ai polmoni perché prendano un respiro più profondo.

L’attenzione diretta verso l’interno, rivolta a una qualunque parte del corpo, amplifica la sensibilità dell’insula rispetto a quella particolare area che stiamo controllando: se, per esempio, ci concentriamo sul nostro battito cardiaco, l’insula attiva più neuroni in quel circuito. Di fatto, la precisione con cui le persone sono in grado di percepire il loro battito cardiaco è diventata una modalità standard per misurare la loro consapevolezza di sé: quanto meglio ci riescono, tanto più sarà grande la loro insula.⁴

L’insula non si limita però a metterci in sintonia con i nostri organi: da essa dipende infatti anche la nostra stessa percezione di come ci sentiamo.⁵ Le persone inconsapevoli delle loro emozioni (nonché – cosa significativa, come vedremo – di quelle degli altri) hanno una scarsa attività dell’insula in confronto a quelle più attente alla propria vita emotiva. All’estremo dell’inconsapevolezza troviamo i soggetti affetti da alessitimia che, semplicemente, non sanno cosa provano e non riescono neppure a immaginare che qualcun altro possa provare qualcosa.⁶

Le nostre sensazioni «di pancia» sono messaggi che arrivano dall’insula e da altri circuiti bottom-up che ci semplificano le decisioni della vita guidando la nostra attenzione verso opzioni migliori: quanto più siamo abili nel leggere questi messaggi, tanto migliore sarà la nostra intuizione.

Prendete quella sensazione che a volte avvertiamo quando ci sembra di aver dimenticato qualcosa di importante mentre siamo di partenza per un lungo viaggio. Una maratoneta mi ha raccontato di quella volta che stava andando a una corsa che si sarebbe tenuta a circa 600 chilometri di distanza e, pur avvertendo quella sensazione, non le aveva dato peso. Quel pensiero continuò tuttavia a riaffiorare anche mentre era in autostrada, finché alla fine non si rese conto di ciò che aveva dimenticato: le scarpe!

Riuscì a rimediare fermandosi in un centro commerciale che stava per chiudere, ma le sue nuove scarpe erano di una marca diversa da quella a cui era abituata. «I piedi non mi hanno mai fatto così male!» mi ha detto.

Il neuroscienziato António Damásio ha introdotto l’espressione «marcatori somatici» per indicare quelle sensazioni del nostro corpo che ci dicono quando una scelta sembra giusta o sbagliata.⁷ Questo circuito bottom-up ci trasmette le sue conclusioni basate sulle nostre sensazioni di pancia, spesso molto prima che i circuiti top-down approdino a una spiegazione più ragionata.

L’area prefrontale ventromediale, una parte chiave di questo circuito, guida le nostre decisioni di fronte alle situazioni più complesse della vita, come per esempio chi sposare o se comprare o meno una casa. Le decisioni di questo tipo non possono essere prese attraverso una fredda analisi razionale: la via migliore consiste invece nel simulare come ci sentiremmo se scegliessimo A al posto di B. Questa area cerebrale svolge la funzione del timone interiore di cui parlavamo.

Ci sono due flussi principali di autocoscienza: il «me», che costruisce delle storie sul nostro passato e sul nostro futuro, e l’«io», che ci porta nel presente immediato. Il «me» collega le esperienze che facciamo nel corso del tempo; l’«io», all’opposto, esiste solo nell’esperienza concreta del momento presente.

L’«io», il senso più intimo di noi stessi, riflette la somma frammentaria delle nostre impressioni sensoriali e, in particolare, dei nostri stati corporei. L’«io» si basa sul sistema adottato dal cervello per mappare il corpo attraverso l’insula.⁸

Questi segnali sono i nostri timoni interiori e ci aiutano su più livelli e nelle più diverse gradazioni di importanza, dal vivere la vita tenendo fede ai nostri principi guida fino al ricordarci di portare con noi le nostre scarpe da corsa.

Come mi ha spiegato un’artista del Cirque du Soleil, per eseguire le loro impegnative evoluzioni gli acrobati hanno bisogno di una «pratica perfetta», in cui le leggi del moto fisico e le regole della biomeccanica si uniscono alla valutazione dei tempi, degli angoli e della velocità, così che chi si esercita diventa «perfetto nella maggior parte dei casi, pur non potendo essere perfetto in ogni esecuzione».

E in che modo l’artista si rende conto che si sta avvicinando alla perfezione? «È una cosa che senti. Lo percepisci nelle tue articolazioni prima di saperlo con la testa.»

Vederci come gli altri ci vedono

«Un nostra regola stabilisce che qui non sono ammessi cretini, ma uno dei nostri dirigenti appartiene proprio a questa categoria» mi ha raccontato un’impiegata di un’azienda californiana. «Fa molto bene il suo lavoro, ma si comporta come un bullo, mettendo i bastoni fra le ruote alle persone che non gli piacciono e facendo avanzare i suoi preferiti.»

«Non ha nessuna consapevolezza di sé» ha aggiunto. «Non si rende neppure conto di essere un prepotente. Se gli fai presente che si è appenna comportato in maniera scorretta, scarica la colpa su qualcun altro, si arrabbia o pensa che il problema sei tu.»

In seguito, il CEO di quella stessa azienda mi ha riferito che «abbiamo lavorato con lui per altri tre mesi, dopodiché abbiamo dovuto mandarlo via. Non riusciva proprio a cambiare: era un prepotente e nemmeno se ne accorgeva.»

Spesso quando «perdiamo il controllo» e ci comportiamo in modo poco encomiabile non ci rendiamo conto di quello che stiamo facendo. E, se nessuno ci avvisa, continuiamo su quella strada.

Un metodo sicuro per misurare la consapevolezza di sé consiste nelle valutazioni «a 360 gradi», in cui dobbiamo assegnarci un punteggio all’interno di una gamma di comportamenti o tratti caratteriali specifici. La nostra prospettiva viene quindi confrontata con le valutazioni che, su nostra richiesta, una decina di persone (che abbiamo scelto perché ci conoscono bene e rispettiamo il loro giudizio; inoltre, le loro valutazioni sono anonime e possono quindi sentirsi libere di essere franche) hanno espresso su di noi riguardo a quegli stessi punti.

La distanza tra come ci vediamo e come gli altri ci considerano costituisce una delle migliori indicazioni possibili del nostro livello di autoconsapevolezza. C’è un interessante rapporto fra consapevolezza di sé e potere: lo scarto tra autovalutazione e giudizi degli altri è relativamente ridotto fra manager di basso livello o singoli collaboratori di un’organizzazione, ma cresce man mano che passiamo alle posizioni più alte.¹ Le promozioni potrebbero quindi portare con sé una diminuzione di autoconsapevolezza.

Secondo una teoria, questo scarto aumenta perché, quando qualcuno sale ai vertici di un’organizzazione, trova sempre meno persone disposte a parlargli con franchezza dei suoi difetti. Poi ci sono persone che negano senza mezzi termini di avere tali difetti, o che non riescono neppure a vederli.

Qualunque sia la ragione, leader poco autoconsapevoli si considerano molto più efficienti di quanto non li ritengano i loro sottoposti. La mancanza di autoconsapevolezza lascia un soggetto all’oscuro di molti aspetti. Si pensi alla serie televisiva The Office.

Una valutazione a 360 gradi ci permette di vederci attraverso gli occhi degli altri, offrendoci così un’altra via per raggiungere l’autoconsapevolezza. Il poeta irlandese Robert Burns ha elogiato questa prospettiva nei suoi versi:

Oh, possano gli Dei
donarci la capacità
di vedere noi stessi
come gli altri ci vedono.

Una visione più sardonica è quella espressa da W.H. Auden con il suo «Possa io amare me stesso»; ognuno di noi si crea un’immagine positiva di sé nella propria mente dimenticando le cose poco lusinghiere e ricordando quelle encomiabili. E sempre Auden ha aggiunto che facciamo qualcosa di simile anche con l’immagine che cerchiamo di creare «nelle menti degli altri per far sì che ci amino».

Il filosofo George Santayana ha portato a compimento questo discorso notando che ciò che gli altri pensano di noi avrebbe di per sé poca importanza, se non fosse per il fatto che, una volta che ne siamo a conoscenza, ciò «viene a influenzare in profondità la nostra immagine di noi stessi». Parlando di questo effetto, alcuni filosofi che studiano la società hanno sviluppato il concetto di «io riflesso», ovvero come immaginiamo che gli altri ci vedano.

In questa concezione, il nostro senso dell’io nasce nelle nostre interazioni sociali: gli altri sono gli specchi che riflettono la nostra immagine, un’idea che è stata riassunta nella frase: «Sono ciò che penso che tu pensi che io sia».

Vietato l’accesso ai cretini

La vita ci offre poche occasioni di sapere come gli altri ci vedono realmente. Forse è proprio per questo che il corso tenuto da Bill George alla Harvard Business School dal titolo «Formazione di una leadership autentica» è tra i più seguiti e ogni volta registra il pieno di iscrizioni (lo stesso vale anche per un corso simile organizzato alla facoltà di economia di Stanford).

George usa queste parole: «Non sappiamo chi siamo finché non ci sentiamo raccontare la storia della nostra vita da qualcuno di cui ci fidiamo». Per accelerare il rafforzamento della consapevolezza di sé ha creato i cosiddetti «True North Groups», dove «true north» (vero nord) si riferisce alla ricerca della propria bussola interiore e dei propri valori fondamentali. Il suo corso dà agli studenti l’occasione di partecipare a uno di questi gruppi, nei quali è forte la convinzione che la conoscenza di sé parta da un’autorivelazione. I True North Groups (che possono essere formati da chiunque) sono aperti e intimi almeno quanto gli incontri del Programma dei dodici passi o quelli delle terapie di gruppo; in questo modo, stando a George, offrono ai loro membri «un posto dove possono discutere questioni personali che non si sentono di sollevare altrove, spesso neppure con i loro stessi familiari».²

Non si tratta però soltanto di vederci come gli altri ci vedono, ma anche, a proposito del tono di voce, di «sentire» come gli altri ci sentono, cosa che quasi mai facciamo.

La rivista «Surgery» ha riportato uno studio in cui è stato valutato il tono di voce di alcuni chirurghi in registrazioni di dieci secondi fatte durante le conversazioni con i loro pazienti;³ la metà dei chirurghi in questione era stata denunciata per negligenza professionale, e nella stragrande maggioranza dei casi le voci dei primi suonavano più prepotenti e noncuranti di quelle dei secondi.

Rispetto alla maggior parte degli altri medici, i chirurghi passano più tempo a spiegare dettagli tecnici ai loro pazienti e a illustrare i principali rischi degli interventi; si tratta di conversazioni difficili, che possono mettere i pazienti, sempre pronti a cogliere ogni minimo indizio emotivo, in uno stato di grande ansia.

In un paziente che sta ascoltando da un chirurgo una spiegazione tecnica, e i terribili, potenziali rischi dell’operazione in questione, il radar del cervello per l’individuazione dei pericoli entra in stato di massima allerta, cercando ogni elemento che gli consenta di valutare la reale sicurezza dell’intervento. Questa condizione di maggiore sensibilità potrebbe essere una delle ragioni che spiegano perché l’empatia e l’interessamento, o meglio, la loro assenza nel tono di voce di un chirurgo tendono a rendere più concreta la possibilità che venga poi denunciato nel caso qualcosa vada storto.

Per via dell’acustica del nostro cranio, la nostra voce ci suona molto diversa da come la sentono gli altri. Il suo tono, comunque, ha un’enorme importanza dal punto di vista dell’impatto di ciò che diciamo: molte ricerche hanno dimostrato che quando le persone ricevono un giudizio negativo da persone che utilizzano un tono caldo e amichevole la loro sensazione su di esse resta positiva nonostante le critiche mosse, mentre quando ricevono un giudizio positivo in un tono freddo e distaccato ne ricavano una sensazione spiacevole a dispetto della buona notizia.⁴

Nell’articolo di «Surgery» viene suggerita una possibile soluzione: far sentire ai chirurghi una registrazione della loro voce fatta durante le visite dei pazienti, così che si rendano conto di come suona e che sentendosi come li sentono gli altri, possano allenarsi a trasmettere una sensazione di empatia e vicinanza.

Pensiero di gruppo: punti ciechi condivisi

Durante il tracollo economico degli strumenti d’investimento basati sui derivati subprime è stato intervistato un operatore finanziario che aveva lavorato alla loro creazione. L’uomo ha spiegato che in genere, nel suo lavoro, procedeva prendendo enormi mucchi di mutui subprime e dividendoli in tre gruppi: i meglio tra i peggio, quelli non tanto buoni e il peggio del peggio. Quindi, suddivideva ciascuno di questi tre gruppi in altri tre sottoinsiemi, sui quali creava dei derivati utilizzabili come strumenti d’investimento.

Gli è stato chiesto chi mai avrebbe potuto voler comprare un prodotto del genere, e la sua risposta è stata: «Degli idioti».

Certo, in quei derivati hanno investito anche persone in apparenza molto intelligenti, senza curarsi dei segnali che li informavano dello scarso valore di quei titoli e dando invece peso a ogni elemento favorevole alla decisione presa. Quando questa tendenza a ignorare le prove contrarie è condivisa da un gruppo di persone, si parla di «pensiero di gruppo». Il bisogno implicito di difendere un’opinione a cui si vuole dar credito (non tenendo conto dei dati cruciali che la smentiscono) sviluppa dei «punti ciechi condivisi» che spingono a prendere pessime decisioni.

Un classico esempio di questa situazione ci è fornito dall’entourage del presidente George W. Bush e dalla decisione di invadere l’Iraq, scelta basata sulla presunta presenza di «armi di distruzione di massa». Lo stesso vale anche per quei circoli della finanza che hanno alimentato la crisi dei derivati subprime. In entrambi i casi, si è trattato di gruppi di pensiero isolati che non hanno saputo porsi le domande corrette o hanno ignorato dati contrari alle loro convinzioni, precipitando in una spirale di autoconvincimento dalle conseguenze catastrofiche.

Fra i membri di un gruppo o di una rete di relazioni, la conoscenza è presente in forma distribuita: alcune persone sono specializzate in un campo, altre hanno competenze complementari. Quando le informazioni sono libere di scorrere sia all’interno del gruppo sia fra quest’ultimo e il mondo esterno, verranno prese le decisioni migliori. Poi, però, il pensiero di gruppo inizia a prender piede con un autoinganno condiviso: l’implicita assunzione secondo cui «sappiamo tutto quello che c’è da sapere».

Una società che gestisce gli investimenti di persone molto ricche aveva fornito a Daniel Kahneman un vero e proprio tesoro, ovvero i risultati ottenuti da venticinque consulenti finanziari in otto anni di investimenti. Analizzando questi dati, lo psicologo ha scoperto che nessuno di loro aveva ottenuto, anno dopo anno, un risultato costantemente migliore degli altri nella gestione dei fondi: in pratica, i loro successi erano distribuiti in modo del tutto casuale.

Ciononostante, tutti i consulenti si comportavano come se ci fosse in ballo un qualche talento speciale e, ogni anno, chi otteneva i risultati migliori riceveva grossi bonus. Durante un pranzo con i vertici della società, Kahneman li informò della sua scoperta, avvertendoli che stavano «premiando la fortuna come se fosse talento».

La notizia avrebbe dovuto scioccarli, ma i dirigenti continuarono a pranzare come se niente fosse. «Sono sicuro che queste scoperte sono state accantonate subito come irrilevanti e la vita nell’azienda è andata avanti come prima» ha dichiarato Kahneman.⁵

L’illusione del talento, radicata in profondità nella cultura di quell’industria, era sotto attacco, ma «i fatti che mettono in discussione tali assunzioni di base – e che minacciano quindi i mezzi di sussistenza e l’autostima di queste persone – semplicemente non vengono recepiti» ha aggiunto.

Nei lontani anni Sessanta, mentre nel Sud degli Stati Uniti il movimento per i diritti civili era in fermento, presi parte a un picchetto davanti a una drogheria della mia città natale, in California, che non assumeva commessi afroamericani. Tuttavia, fu solo diversi anni dopo, quando venni a conoscenza dell’opera di John Ogbu – un antropologo nigeriano che allora si trovava a Berkeley ed era giunto nella mia città per studiare quello che chiamava il suo «sistema di caste» –, che mi resi conto che c’era una sorta di segregazione de facto.⁶ La mia scuola superiore era frequentata esclusivamente da bianchi, gli asiatici e gli ispanici erano pochissimi; un altro istituto superiore era perlopiù frequentato da afroamericani e da qualche ispanico, mentre un terzo era un misto. Fino ad allora non ci avevo mai pensato.

Nel caso dei gestori della drogheria, mi rendevo facilmente conto della loro parte nella discriminazione, ma ero cieco di fronte al quadro generale in cui ero immerso, alla scala sociale che allora segnava la vita delle persone riflettendosi sino nella diversa composizione etnica degli istituti scolastici. In una società, le diseguaglianze tendono a diventare un elemento di sfondo, qualcosa a cui siamo abituati e a cui non prestiamo più attenzione; è quindi necessario uno sforzo per riportarle al centro della nostra considerazione collettiva.

Gli autoinganni di questo tipo sembrano essere un tratto universale dell’attenzione. Per esempio, quando degli automobilisti sono chiamati a dare una valutazione della propria abilità al volante, circa tre su quattro si dichiarano migliori della media. E, cosa alquanto strana, questa tendenza a ritenersi più abili è più radicata fra chi ha avuto qualche incidente che fra gli automobilisti che non ne hanno mai avuti.

Ancora più strano, però, è il fatto che, in generale, la maggior parte delle persone ritiene di essere meno incline degli altri a sovrastimare le proprie abilità. Queste autovalutazioni boriose sono un riflesso dell’effetto «al di sopra della media» che è stato riscontrato quasi per ogni tratto positivo, dalla competenza alla creatività, dalla socievolezza all’onestà.

Ho letto la testimonianza di Kahneman nel suo affascinante libro Pensieri lenti e veloci mentre ero in volo da Boston a Londra. Durante l’atterraggio, mi sono messo a chiacchierare con un altro passeggero che stava guardando la copertina; mi ha detto che aveva in mente di leggerlo e mi ha accennato al fatto che si occupava di investimenti per conto di individui molto facoltosi.

Mentre l’aereo rullava sulla pista di Heathrow verso il cancello d’imbarco, gli ho riassunto i punti principali del libro, fra cui la storia della società finanziaria di cui sopra, aggiungendo che la vicenda sembrava implicare che quell’azienda premiava la fortuna come se fosse talento.

«Immagino quindi» mi ha risposto alzando le spalle «che ora non avrò più bisogno di leggerlo.»

Quando Kahneman aveva riferito la sua scoperta ai dirigenti della società, questi ultimi avevano reagito con la stessa indifferenza: «La mente non è in grado di assimilarli», ha commentato a proposito di dati così sconcertanti.

Occorre metacognizione – ossia consapevolezza della nostra consapevolezza – per portare alla luce ciò che il gruppo ha sepolto in una tomba di indifferenza oppure rimosso. La chiarezza parte dal rendersi conto di ciò che non notiamo (senza neppure accorgerci del fatto che non lo notiamo).

Correre dei «rischi intelligenti» è una procedura che si basa su un ampio e meticoloso lavoro di raccolta dei dati, soppesati alla luce delle nostre sensazioni «di pancia»; le decisioni stupide, d’altro canto, vengono prese su una base troppo ristretta di informazioni. Le opinioni schiette delle persone che rispettiamo e di cui ci fidiamo creano una fonte di autoconsapevolezza che ci protegge dalle notizie distorte e dalle assunzioni di dubbia validità. Un altro antidoto al pensiero di gruppo consiste poi nell’allargare il cerchio dei nostri contatti al di là dell’ambito in cui ci sentiamo più a nostro agio e nel vaccinarsi contro l’isolamento di gruppo attraverso la creazione di un cerchio di confidenti franchi e onesti.

Una diversificazione intelligente trascende i confini del genere e dei gruppi etnici per includere un’ampia gamma di persone di ogni età, estrazione sociale o provenienza, insomma qualunque soggetto che possa offrire una prospettiva nuova.

«Appena siamo entrati in attività, abbiamo avuto un guasto ai server» ha raccontato un dirigente di un’azienda di cloud computing. «I nostri concorrenti ci stavano monitorando e presto abbiamo iniziato a ricevere una marea di telefonate da reporter che volevano sapere che cosa stava succedendo. Noi non rispondevamo, per il semplice motivo che non sapevamo che cosa dire.»

«A un certo punto un dipendente, un giornalista, ha proposto una soluzione creativa, un sito web chiamato “Trust Cloud” dove avremmo dovuto raccontare con totale franchezza la questione dei server: qual era il problema, come stavamo cercando di risolverlo, ogni cosa.»

Per la maggior parte dei dirigenti si trattava di un’idea inaudita: provenivano infatti da aziende tecnologiche nelle quali la segretezza aveva la massima importanza. Proprio in questo presupposto indiscusso, che imponeva di tenere nascosto il problema, si trovava il seme di un potenziale pensiero di gruppo.

«Ma quando abbiamo scelto la trasparenza,» ha raccontato il dirigente «il problema si è subito risolto. Potendo sapere che cosa stava accadendo, i nostri clienti si sono tranquillizzati e i reporter hanno smesso di chiamarci.»

«La luce del sole» come disse il presidente della Corte suprema Felix Frankfurter «è il miglior disinfettante.»

Una ricetta per l’autocontrollo

Quando i miei figli avevano più o meno due anni e si agitavano per qualcosa, a volte per calmarli cercavo di distrarli con frasi del tipo: «Guardate quell’uccellino!», o il classico «E quello cos’è?», gridato con entusiasmo mentre puntavo il dito per dirigere il loro sguardo su qualcos’altro.

L’attenzione regola le emozioni. Con questo espediente, sfruttavo l’attenzione selettiva per calmare l’amigdala. Per il tempo che un bambino rimane concentrato su qualche oggetto interessante, l’ansia diminuisce; nel momento in cui però quella cosa perde la sua attrattiva, l’agitazione – se le reti neurali dell’amigdala la alimentano ancora – torna a emergere con forza.¹ Il trucco sta nel tenere desto l’interesse del bambino abbastanza a lungo da permettere all’amigdala di rilassarsi.

Quando imparano a usare da soli questi stratagemmi, i bambini acquistano una delle loro prime capacità di autoregolazione emotiva, che avrà un’enorme importanza nella loro vita: imparano cioè a gestire la riottosa amigdala. Ciò richiede l’uso dell’attenzione esecutiva, una capacità che inizia a svilupparsi intorno ai tre anni, quando il bambino dimostra di possedere un «controllo che richiede sforzo», ossia di essere in grado di concentrarsi di sua spontanea volontà, ignorando possibili distrazioni e inibendo il potere di stimoli esterni.

I genitori possono accorgersi di questo passaggio decisivo quando il proprio figlio sceglie intenzionalmente di dire di «no» posto di fronte a una tentazione, per esempio mangiando qualche altro boccone di verdura prima di buttarsi sul dessert. Anche questo tipo di comportamento si basa sull’attenzione esecutiva, che si sviluppa grazie a volontà e autodisciplina, necessarie per mantenere il controllo sulle sensazioni che ci disturbano e ignorare i nostri capricci in modo da poter rimanere concentrati su un obiettivo.

All’età di otto anni, la maggior parte dei bambini padroneggia un certo grado di attenzione esecutiva. Questo strumento mentale dirige le operazioni di altre reti neurali responsabili di attività cognitive come l’imparare a leggere e a far di conto, nonché delle competenze scolastiche in generale (esamineremo questo punto più da vicino nella Parte quinta).

La nostra mente si serve dell’autoconsapevolezza per tener traccia di tutto quello che facciamo: la metacognizione – cioè il pensiero riguardo al pensiero – ci permette di sapere come stanno procedendo le nostre operazioni mentali e di regolarle secondo necessità; la metaemozione fa lo stesso con il flusso di stati d’animo e gli stimoli che riceviamo. Nella struttura della mente, l’autoconsapevolezza ha il compito di regolare le nostre emozioni e di percepire come si sentono gli altri. I neuroscienziati vedono l’autocontrollo attraverso le lenti delle zone cerebrali in cui ha sede la funzione esecutiva, dalla quale dipendono attività mentali come l’autoconsapevolezza e l’autoregolazione, che hanno un’importanza critica nella nostra esistenza.²

L’attenzione esecutiva è la chiave per gestire la nostra vita. Questa capacità di dirigere la nostra concentrazione su una particolare cosa ignorando tutte le altre ci permette di ricordarci dei nostri chili in eccesso quando scorgiamo nel freezer una confezione del nostro gelato preferito: in questa piccola scelta possiamo già vedere all’opera il nucleo della forza di volontà, l’essenza dell’autoregolazione.

Dal punto di vista anatomico, il cervello è l’ultimo organo del corpo a giungere a piena maturazione, infatti continua a crescere e a formarsi fin dopo i vent’anni; e le reti responsabili dell’attenzione possono essere paragonate a un organo che si sviluppa in parallelo con il cervello.

Come sa ogni genitore che abbia più di un figlio, i bambini sono diversi fin dal primo giorno: uno è più vigile, più calmo o più attivo dell’altro. Queste differenze di temperamento riflettono la maturazione e la genetica di varie reti neurali.³

In che misura il nostro talento per l’attenzione deriva dai nostri geni? Dipende. È emerso che diversi sistemi di attenzione hanno differenti gradi di ereditabilità e che quest’ultima è più accentuata nel caso del controllo esecutivo.⁴

In ogni caso, la formazione di quest’abilità vitale dipende in gran parte da ciò che apprendiamo durante la nostra vita. L’epigenetica – la scienza che studia l’impatto dell’ambiente sui nostri geni – ci dice che il semplice fatto di ereditare un insieme di geni non significa automaticamente che essi avranno importanza. I geni sono l’equivalente di un interruttore biochimico: se non vengono attivati, è come se non ci fossero. L’interruttore per «accenderli» può presentarsi in molteplici forme, tra cui per esempio ciò che mangiamo, la danza di reazioni chimiche che avvengono nel nostro corpo e le cose che impariamo.

La forza di volontà è un destino

Decenni di ricerche mostrano la singolare importanza della forza di volontà nel determinare il corso della vita. La prima di queste ricerche, svolta negli anni Sessanta, consisteva in un piccolo progetto per cui un gruppo di bambini provenienti da famiglie svantaggiate ricevette una particolare attenzione attraverso un programma prescolastico finalizzato ad aiutarli a coltivare l’autocontrollo (insieme ad altre qualità).⁵ Gli ideatori avevano sperato che il progetto portasse a un aumento del QI, ma da questo punto di vista l’esperimento si rivelò un fallimento; tuttavia, anni dopo, confrontando i ragazzi che vi avevano preso parte con altri loro coetanei cresciuti in condizioni similmente disagiate, emerse che, nel corso della vita, i primi presentavano tassi più bassi di gravidanze adolescenziali, abbandono scolastico, delinquenza e persino di giorni di lavoro saltati.⁶ Queste scoperte costituirono uno dei maggiori argomenti a favore di quello che è poi diventato il programma prescolastico Head Start, oggi diffuso in tutti gli Stati Uniti.

In seguito venne il «test dei marshmallow», un leggendario studio condotto negli anni Settanta da Walter Mischel, psicologo della Stanford University. Il ricercatore aveva portato dei bambini di quattro anni, uno alla volta, nella «sala giochi» della Bing Nursery School, nel campus di Stanford, mostrando loro un vassoio con dei marshmallow o altri dolcetti e dicendo loro che, se volevano, potevano prenderne uno.

Ma aveva subito aggiunto: «Ora uscirò a fare un giro: se aspetti a mangiarlo fino al mio ritorno, potrai averne due».

Per un bambino di quattro anni, si trattava di un duro esercizio di autocontrollo. La stanza era priva di ogni possibile distrazione: niente giocattoli, nessun libro, nemmeno un disegno. Circa un terzo dei bambini prese subito il marshmallow, un altro terzo riuscì ad aspettare per quindici minuti fino al ritorno dello psicologo e i bambini appartenenti a questo gruppo furono ricompensati con due dolcetti, mentre gli altri resistettero per un po’ salvo poi cedere. La cosa significativa era che i bambini che avevano resistito alla tentazione erano quelli che vantavano i punteggi più alti nelle scale di valutazione del controllo esecutivo e, in particolare, nella riallocazione dell’attenzione.

La chiave della forza di volontà sta nel modo in cui ci concentriamo, afferma Mischel. Le centinaia di ore di osservazione di quei bambini piccoli impegnati a combattere la tentazione che può provocare un dolce mostrano che l’aspetto davvero cruciale è «l’allocazione strategica dell’attenzione»: chi riusciva ad aspettare per tutti i quindici minuti, lo faceva distraendosi con trucchi come fingere di giocare, cantare o coprirsi gli occhi. Se un bambino restava lì a fissare il marshmallow era perduto (o, meglio, lo era il marshmallow).

Quando resistiamo a una gratificazione immediata entrano in gioco almeno tre tipi distinti di attenzione, tutti aspetti specifici del controllo esecutivo. Il primo è la capacità di allontanare intenzionalmente la propria attenzione da un oggetto desiderato che l’attira con forza. Il secondo, resistere alla distrazione, ci permette di restare concentrati su qualcos’altro anziché ritornare all’oggetto che ci attrae. Il terzo ci consente di mantenere la nostra concentrazione su un obiettivo futuro, come in questo caso i due marshmallow. La forza di volontà nasce dall’unione di questi tre fattori.

Il test mostrava quindi alcuni bambini in grado di controllarsi in una situazione costruita ad arte. Ma cosa succede quando si tratta di resistere alle tentazioni della vita reale? Qui entrano in scena i bambini di Dunedin, in Nuova Zelanda.

Dunedin ha una popolazione di poco più di centomila abitanti e ospita una delle più grandi università del Paese, una combinazione che l’ha resa adatta a quello che potrebbe essere lo studio più significativo mai compiuto negli annali della scienza e che si era proposto di indagare quali sono i fattori che possono portare al successo.

Nel quadro di un ambizioso progetto, 1.037 bambini – tutti nati in un periodo di dodici mesi – furono studiati intensamente durante l’infanzia e quindi rintracciati decenni dopo da una squadra formata da membri di diversi Paesi. I ricercatori appartenevano a molteplici discipline, ognuna con una propria prospettiva su quel tratto distintivo della consapevolezza di sé che è l’autocontrollo.⁷

Nel corso degli anni scolastici, i ragazzi furono sottoposti a una lunga serie di test, ad esempio per valutare da un lato la loro irrequietezza e la loro capacità di sopportare le frustrazioni, dall’altro la loro abilità nella concentrazione e l’attitudine alla perseveranza.⁸

Dopo vent’anni il 96 per cento dei soggetti, ormai giovani adulti, fu rintracciato (un compito molto più facile in un Paese stabile come la Nuova Zelanda di quanto non sarebbe, per esempio, negli ultradinamici Stati Uniti), e si procedette a una valutazione in diversi campi prestabiliti:

• Salute. Test fisici e di laboratorio esaminarono le condizioni cardiovascolari, metaboliche, psichiatriche, respiratorie, dentali e infiammatorie dei soggetti.

• Ricchezza. Si verificò se avevano messo da parte dei risparmi, se erano single e stavano crescendo un figlio, se possedevano una casa, se avevano problemi di credito, se disponevano di investimenti o fondi pensione.

• Crimine. Venne fatta una ricerca fra tutti i documenti processuali australiani e neozelandesi per vedere se erano stati condannati per qualche reato.

Quelli che avevano mostrato un maggiore autocontrollo nei test effettuati durante l’infanzia stavano meglio sotto molti aspetti: erano più sani, avevano una situazione economica più solida e non avevano commesso alcun reato. Quelli che da piccoli avevano avuto più problemi a controllare i propri impulsi, invece, si trovavano ora in una situazione peggiore: la loro stessa salute era più precaria ed era più probabile che avessero una fedina penale sporca.

La scoperta più grande fu che dalle analisi statistiche emergeva che il livello di autocontrollo di un bambino consente di prevedere il suo successo economico, la sua salute e la sua fedina da adulto con la stessa affidabilità offerta da altri elementi come il ceto sociale, la ricchezza della famiglia di origine o il quoziente intellettivo. La forza di volontà rappresentava invece un fattore del tutto irrilevante per il raggiungimento del successo nella vita (anzi, di fatto, nel caso del successo economico, l’autocontrollo nell’infanzia si è dimostrato più importante del QI o della classe sociale della famiglia di origine).

Lo stesso vale anche per il successo scolastico. Grazie a un esperimento – a un gruppo di studenti americani dell’ultimo anno delle medie veniva offerto un dollaro subito o due dollari dopo una settimana – emerse che questa semplice misurazione della capacità di autocontrollo era correlata alla loro media scolastica in modo più stretto di quanto non lo fosse il loro QI. Un forte autocontrollo, inoltre, non è indice soltanto di buoni voti, ma anche di un buon equilibrio emotivo, di un maggior talento nei rapporti interpersonali, di un più spiccato senso di sicurezza e di una maggiore adattabilità.⁹

In sostanza, anche quando i ragazzi trascorrono un’infanzia nelle migliori condizioni economiche, se non sono in grado di rimandare delle gratificazioni per raggiungere i loro obiettivi, quei vantaggi iniziali rischiano di svanire nel corso della loro vita. Negli Stati Uniti, per esempio, solo due bambini su cinque i cui genitori rientrano nel 20 per cento dei cittadini più abbienti finiscono per conquistare a loro volta quello stesso status privilegiato, e circa il 6 per cento di loro sprofonda nel 20 per cento dei cittadini più poveri.¹⁰ Sul lungo periodo, dal punto di vista del successo l’autocontrollo sembra tanto importante quanto le scuole d’elite e i privilegi ad esse connessi, come fare affidamento su tutor per gli esami o poter frequentare i più costosi corsi di recupero estivi. Insomma, non bisogna sottostimare il valore di azioni quali esercitarsi con la chitarra o mantenere la promessa di dar da mangiare ai porcellini d’India e pulire la loro gabbia.

Un’altra conclusione è che quello che facciamo per rafforzare la capacità di controllo cognitivo dei bambini li aiuterà per tutto il corso della loro vita. Anche Cookie Monster può imparare a far di meglio.

Cookie Monster impara a sbocconcellare

Il giorno in cui mi sono recato al Sesame Workshop – il quartier generale dello spettacolo televisivo di Bert ed Ernie, Big Bird, Cookie Monster e il resto della banda molto popolare nelle oltre 120 nazioni dove viene trasmesso Sesame Street (Sesamo apriti) – stava avendo luogo un incontro fra i membri principali dello staff e alcuni scienziati cognitivi e del cervello.

Sesame Street mira a coniugare la scienza dell’apprendimento con l’intrattenimento: «Al centro di ogni clip di Sesame Street c’è un obiettivo educativo» ha dichiarato Michael Levine, direttore esecutivo del Joan Ganz Cooney Center e che fa parte del gruppo di lavoro dello show. «Tutto ciò che mandiamo in onda viene prima testato per il suo valore educativo.»

I contenuti dello spettacolo vengono analizzati da un’équipe di esperti accademici, mentre i veri esperti, in questo caso bambini in età prescolare, assicurano che il pubblico comprenderà il messaggio. Gli show che si concentrano su un particolare argomento, come un concetto matematico, vengono poi testati di nuovo per valutare il loro impatto educativo sulla base di ciò che i bambini hanno di fatto imparato.

Quel giorno, l’incontro con gli scienziati verteva sui fondamenti della cognizione. «Per creare lo show, i migliori scrittori devono lavorare a fianco dei migliori ricercatori» ha affermato Levine. «Dobbiamo però fare le cose nel modo giusto: ascoltare sì gli scienziati, ma poi giocare con i contenuti, così da renderli divertenti.»

Prendiamo una lezione sul controllo degli istinti, l’«ingrediente segreto» di uno spezzone sul Club degli intenditori di biscotti. Alan, il proprietario dell’Hooper’s Store di Sesame Street, ha preparato dei biscotti per farli assaggiare ai membri del club, ma nessuno aveva previsto che sarebbe arrivato anche Cookie Monster. E, com’è chiaro, quando quest’ultimo compare vuole mangiarseli tutti.

Alan gli spiega che se uno vuole entrare a far parte del club, deve tenere a freno l’impulso che lo spingerebbe a ingoiare subito tutti i biscotti e imparare a gustarsi con calma l’esperienza: per prima cosa deve prendere in mano il biscotto e cercare eventuali imperfezioni, quindi deve annusarlo e, infine, può assaggiarne un pezzettino. Cookie, l’incarnazione dell’impulso, non sa invece far altro che trangugiarli in un solo boccone.

Rosemarie Truglio, vicepresidentessa per l’educazione e la ricerca per Sesame Street, mi ha raccontato che per presentare nel modo corretto le strategie di autoregolazione in questo sketch si erano consultati con nientedimeno che Walter Mischel, il padre del test dei marshmallow.

Quest’ultimo aveva proposto di insegnare a Cookie delle strategie di controllo cognitivo come per esempio «Pensa al biscotto come se fosse qualcos’altro». Cookie poteva così associare il biscotto rotondo a uno Yo-Yo, ripetendo più e più volte che il biscotto era uno Yo-Yo. Poi, però, lo inghiottiva lo stesso.

Per aiutare Cookie a mangiarne solo un pezzettino – un grande trionfo della forza di volontà – era necessaria un’altra strategia, sempre suggerita da Mischel, di differimento della gratificazione. Alan avrebbe dovuto dire a Cookie la seguente frase: «So che è difficile per te, ma che cosa è più importante: questo biscotto adesso o l’ammissione al club, dove potrai avere ogni sorta di biscotti?». Quell’espediente ha funzionato.

Una mente troppo incline a lasciarsi distrarre dall’attrattiva suscitata dai biscotti non avrà mai la capacità di concentrarsi a sufficienza per comprendere le frazioni, per non parlare del calcolo infinitesimale. Parte dei programmi di Sesame Street mettono in luce questi elementi del controllo esecutivo, creando una predisposizione mentale favorevole all’approccio con questioni di scienza, tecnologia, ingegneria e matematica.

«Gli insegnanti dei primi anni di scuola ci dicono che hanno bisogno di bambini che arrivino da loro già in grado di stare seduti composti, di concentrarsi, controllare le loro emozioni, ascoltare le indicazioni, collaborare e fare amicizia con gli altri» ha spiegato Rosemarie Truglio. «Solo in seguito è possibile insegnar loro le lettere e i numeri.»

Per coltivare la comprensione della matematica e della lingua, mi ha detto Levine, è necessario l’autocontrollo, che si basa su alcuni cambiamenti nella funzione esecutiva avvenuti durante gli anni dell’asilo. I controlli inibitori collegati alla funzione esecutiva sono in stretto rapporto con il precoce sviluppo della capacità di leggere e far di conto. «L’insegnamento di queste tecniche di autoregolazione» ha aggiunto «potrebbe di fatto riorganizzare diverse reti neurali di bambini che fino a quel momento non avevano avuto la possibilità di svilupparle appieno.»

La capacità di scegliere

Vi piace quest’opera d’arte?

Moltissime persone, quale che sia la loro provenienza, affermano che rappresentazioni di scene come questa sono fra le loro preferite: una visione idilliaca ripresa dall’alto, l’acqua, un prato, alcuni animali. Forse questa preferenza universale risale alla lunga epoca della preistoria umana in cui la nostra specie vagava per le savane, rifugiandosi però poi nelle caverne sui fianchi delle colline alla ricerca di calore e protezione.

Se riuscite a mantenere il vostro pensiero su ciò che ho scritto e non tornate a guardare quella scena pacifica (per quanto vi sentiate attratti dall’idea di dare una sbirciata), state creando nella vostra mente uno scontro fra concentrazione e distrazione, una tensione che si verifica ogni volta che cerchiamo di rimanere concentrati su una cosa ignorando l’attrazione esercitata da un’altra. Ciò significa che è in corso un conflitto neurale, un tiro alla fune tra il circuito top-down e quello bottom-up.

Questo conflitto interiore è affine alla battaglia combattuta da una ragazzina quando la sua mente vuole allontanarsi dai compiti di matematica per controllare se le è arrivato qualche SMS dalla sua migliore amica.¹¹

Se sottoponiamo a un test un campione di studenti delle superiori al fine di verificare le loro abilità matematiche, otterremo una forbice di risultati: alcuni vanno malissimo, altri se la cavano in qualche modo e un 10 per cento circa mostra grandi potenzialità. Se quindi prendiamo il dieci per cento dei più bravi e li seguiamo durante un corso annuale di matematica, vedremo che alla fine la maggior parte di essi avrà conseguito il massimo dei voti ma, contrariamente alle previsioni, alcuni saranno andati male nonostante il loro talento.

Ora, forniamo a ciascuno di questi studenti di matematica un dispositivo che suona in più momenti casuali della giornata grazie al quale chiederemo loro come si sentono. Se in quel momento stanno studiando matematica, quelli che vanno bene risponderanno di essere di buon umore molto più spesso di quanto non diranno di essere in ansia; per chi non va così bene, invece, la situazione sarà inversa e i momenti d’ansia saranno circa cinque volte più numerosi di quelli piacevoli.¹²

In questo rapporto è nascosto il segreto del motivo per cui alcuni studenti con grandi potenzialità non hanno successo. L’attenzione, ci spiegano le scienze cognitive, ha una capacità limitata: la memoria di lavoro crea un collo di bottiglia che ci permette di tenere a mente, in ogni dato momento, solo un certo numero di cose (come abbiamo visto nel capitolo 1). Quando le preoccupazioni fanno irruzione nello spazio limitato della nostra attenzione, questi pensieri riducono la larghezza di banda disponibile per l’attività a cui ci stavamo dedicando, come ad esempio la matematica.

La capacità di notare che stiamo diventando ansiosi e di prendere delle misure per rinnovare la concentrazione si fonda sull’autoconsapevolezza. Questa metacognizione ci consente di far sì che la nostra mente permanga nello stato più adatto al compito che stiamo svolgendo, che si tratti di risolvere equazioni algebriche, seguire una ricetta o occuparci di alta moda. Qualunque possano essere i vostri talenti, l’autoconsapevolezza vi aiuterà a farli fruttare al meglio.

Fra le numerose varietà di attenzione, ce ne sono due che rivestono una grande importanza per l’autoconsapevolezza. L’attenzione selettiva ci permette di concentrarci su un singolo oggetto e ignorare ogni altra cosa; l’attenzione aperta ci consente di raccogliere informazioni in lungo e in largo nel mondo esterno e dentro di noi, dandoci modo di cogliere dei sottili indizi che potrebbero altrimenti sfuggirci.

Tuttavia, le forme estreme di questi due tipi di attenzione, cioè troppo concentrati su qualcosa o troppo aperti a ciò che avviene intorno a noi, possono secondo Richard Davidson «rendere impossibile l’autoconsapevolezza».¹³ La funzione esecutiva include l’attenzione all’attenzione stessa o, più in generale, la consapevolezza dei nostri stati mentali; ciò ci consente di monitorare la nostra concentrazione e far sì che rimanga focalizzata.

Come abbiamo appena visto (e considereremo più nel dettaglio nella Parte quinta), la funzione esecutiva o controllo cognitivo può essere insegnata. L’insegnamento delle abilità cognitive a dei bambini dell’asilo li rende più pronti ad affrontare i futuri anni di scuola di quanto non faccia un QI elevato o il fatto di aver già imparato a leggere.¹⁴ Come ben sanno i curatori di Sesame Street, gli insegnanti vogliono studenti con una buona funzione esecutiva, che si esprime nell’autodisciplina, nel controllo dell’attenzione e nella capacità di resistere alle tentazioni. Queste funzioni esecutive permettono buoni risultati in matematica e lettura, a prescindere dal quoziente intellettivo del bambino.¹⁵

Com’è ovvio, ciò non riguarda soltanto i bambini. La capacità di dirigere la nostra concentrazione su una cosa ignorando le altre sta alla base della forza di volontà.

Un sacco di ossa

Nell’India del V secolo, i monaci venivano esortati a contemplare le «32 parti del corpo», un elenco di dettagli poco affascinanti della biologia umana: escrementi, bile, catarro, pus, grasso, muco nasale ecc. Questa concentrazione sugli aspetti disgustosi serviva a creare un distacco dal proprio corpo e ad aiutare i monaci a liberarsi dalla lussuria: in altri termini, ad accrescere la loro forza di volontà.

Andate avanti di duemila anni e confrontate quello sforzo ascetico con il suo estremo opposto. «È incredibile come possano essere impulsivi certi ragazzi: vivono per strada, ma se riescono ad avere 1000 dollari li spendono subito tutti per l’ultimo modello di iPhone anziché cercarsi un tetto per avere quella sicurezza di cui hanno bisogno» mi ha detto un giorno un assistente sociale che salva dalla strada prostitute adolescenti a Los Angeles.

Il suo programma aiuta i giovani colpiti dall’HIV a ottenere i finanziamenti governativi grazie ai quali possono abbandonare la strada, ricevendo assistenza medica gratuita, uno stipendio che gli consenta di pagarsi un appartamento e il cibo e persino l’iscrizione a una palestra. «Di fatto, ho visto degli amici di questi ragazzi» mi ha raccontato «che vogliono diventare sieropositivi per poter godere di tutti questi benefici.»

Questo stesso contrasto fra un forte controllo cognitivo e la sua totale assenza venne scoperto – in un contesto più innocente – anni fa grazie al test dei marshmallow. Quando, quarant’anni dopo, sono stati rintracciati 57 di quei bambini, quelli che a quattro anni avevano resistito alla tentazione di mangiare i dolcetti erano tuttora in grado di rimandare le gratificazioni mentre gli altri non avevano ancora imparato a dominare i propri istinti.

Sia gli uni che gli altri sono stati quindi sottoposti a una scansione cerebrale mentre resistevano a una tentazione. Quelli che riuscivano a rimandare a lungo le gratificazioni attivavano dei circuiti della corteccia prefrontale (tra cui la circonvoluzione frontale inferiore destra, che dice di no agli impulsi) che svolgono un ruolo chiave nel controllo di pensieri e azioni. Quelli che non ci riuscivano, invece, attivavano lo striato ventrale, un circuito del sistema di ricompensa del cervello che si accende quando cediamo alle tentazioni della vita e ai piaceri colpevoli come un succulento dessert.¹⁶

Nello studio di Dunedin, gli anni dell’adolescenza avevano una particolare importanza dal punto di vista del controllo cognitivo. Da adolescenti, i ragazzi con un basso autocontrollo erano quelli con maggiori probabilità di iniziare a fumare, andare incontro a una gravidanza non pianificata e abbandonare la scuola, tutte insidie che chiudono le porte a successive opportunità e che intrappolano in stili di vita che accelerano la strada verso lavori mal retribuiti, problemi di salute e, in alcuni casi, carriere criminali.

Ciò significa quindi che i ragazzi affetti dalla sindrome da iperattività e deficit di attenzione sono condannati ad avere dei problemi? Nient’affatto: come per tutti i ragazzi in generale, anche per quelli con l’ADHD c’era una scala di possibili risultati, buoni o cattivi. Anche in questo gruppo, un autocontrollo relativamente più forte prospettava una vita migliore, nonostante i problemi di attenzione a scuola.

Ad ogni modo la cosa non riguarda solo i bambini di quattro anni e gli adolescenti. Il sovraccarico cognitivo cronico che caratterizza molte delle nostre vite sembra abbassare il nostro livello di autocontrollo. A quanto pare, quanto più cresce il carico di lavoro richiesto all’attenzione, tanto più diminuisce in noi la capacità di resistere alle tentazioni. L’epidemia di obesità nei Paesi sviluppati, secondo quanto suggeriscono le ricerche, potrebbe essere in parte dovuta alla nostra tendenza ad assumere, quando siamo distratti, zuccheri e cibi grassi in maniera automatica. Stando alle scansioni cerebrali, le persone che hanno avuto maggior successo nel perdere peso e mantenere la linea sono quelle che mostrano il controllo cognitivo più forte quando si trovano davanti a un piatto ricco di calorie.¹⁷

Il famoso motto di Freud, «Dove c’era l’Es, lì ci sarà l’Io», riflette direttamente questa tensione interiore. L’Es – il fascio di impulsi che ci spinge al bar, che ci fa comprare quell’oggetto costosissimo o ci fa cliccare su quel sito web che, per quanto bello, rappresenta una totale perdita di tempo – è in perenne scontro con il nostro Io, il direttore esecutivo della mente. L’Io ci permette di perdere peso, risparmiare denaro e organizzare al meglio il nostro tempo.

Nell’arena della mente, la forza di volontà (un aspetto dell’Io) può prendere parte alla lotta tra i sistemi top e bottom. La forza di volontà ci mantiene concentrati sui nostri obiettivi nonostante la spinta di impulsi, passioni, abitudini e desideri. Questo controllo cognitivo rappresenta un sistema mentale «freddo» che fa uno sforzo per perseguire i nostri scopi a dispetto delle reazioni emotive «calde» (veloci, impulsive e automatiche).

I due sistemi comportano una differenza critica nella concentrazione. I circuiti di ricompensa sono fissati sulla conoscenza calda, sui pensieri con un’alta carica emotiva come quello su che cosa c’è di desiderabile nel marshmallow (è succoso, dolce e masticabile). Quanto più grande è questa carica, tanto più forte sarà l’impulso e tanto più sarà probabile che i nostri lobi prefrontali, più sobri, vengano travolti dai nostri desideri.

Il sistema esecutivo prefrontale, al contrario, «raffredda i bollenti spiriti» sopprimendo l’impulso di afferrare l’oggetto desiderato e riconsiderando la tentazione stessa (fa anche ingrassare). Adulti e bambini possono attivare questo sistema pensando, per esempio, alla forma del marshmallow, al suo colore o a come è fatto. Questo spostamento della concentrazione riduce la forza dell’impulso che ci spinge ad afferrare l’oggetto.

Come ha suggerito nel caso di Cookie Monster, nei suoi esperimenti a Stanford Mischel aveva aiutato alcuni dei bambini insegnando loro un semplice trucco mentale: immaginare che il dolcetto fosse solo un’immagine circondata da una cornice. All’improvviso, quel pezzetto irresistibile di zucchero che nelle loro menti sembrava così grande diventava qualcosa che potevano a loro scelta considerare non reale, qualcosa su cui potevano concentrarsi oppure no. Cambiare il loro rapporto con il marshmallow era una sorta di judo mentale che permetteva ai bambini che non erano stati in grado di aspettare per più di un minuto di rifare l’esperimento e resistere alla tentazione per quindici.

Questo controllo cognitivo consente di prevedere il successo nella vita. Come afferma Mischel: «Se siete in grado di tenere a bada le emozioni più calde, potete studiare per gli esami d’ammissione all’università anziché guardare la televisione. E potete risparmiare un po’ di denaro per la vecchiaia. Non è solo una questione di marshmallow».¹⁸

Le distrazioni intenzionali, la riconsiderazione cognitiva e altre strategie metacognitive sono entrate nei manuali di psicologia negli anni Settanta, ma manovre mentali di questo tipo venivano già impiegate molti secoli fa da quei monaci che contemplavano le parti «nauseanti» del corpo.

Una storia di quei tempi narra che uno di questi monaci stava camminando per strada quando passò correndo una donna splendida,¹⁹ che quella mattina aveva avuto un’accesa lite con il marito e ora stava fuggendo a casa dei propri genitori.

Pochi minuti dopo sopraggiunse il marito all’inseguimento e chiese al monaco: «Venerabile signore, avete per caso visto passare una donna?».

«Se fosse un uomo o una donna, non saprei dirlo» rispose il monaco. «Ma da qui è passato un mucchio di ossa.»

TERZA PARTE

Leggere gli altri

La donna che sapeva troppo

Da bambina era vissuta nel costante terrore che suo padre, che aveva un temperamento molto irascibile, potesse «scoppiare» da un momento all’altro. Katrina (userò un nome fittizio) aveva imparato a essere ipervigilante, attenta a cogliere i più piccoli indizi – un tono di voce più alto, le sopracciglia che si abbassavano in uno sguardo torvo – che segnalavano che l’uomo stava per avere uno scatto d’ira.

Questo suo radar emotivo era diventato via via più sensibile col passare degli anni. All’università, per esempio, Katrina era in grado di capire se una sua compagna era andata a letto con un professore semplicemente leggendo il loro linguaggio corporeo.

Vedeva come i loro corpi si sincronizzavano in una danza impercettibile: «Si spostavano insieme, muovendosi all’unisono» mi ha spiegato. «Quando la ragazza ondeggiava, anche lui faceva lo stesso. Quando mi resi conto del legame intimo che c’era fra di loro a livello corporeo, come amanti, pensai: “Che cosa raccapricciante…”».

«Gli amanti non ne sono consapevoli, ma i loro corpi entrano in sintonia a un livello profondo» ha aggiunto.

Passarono alcuni mesi prima che la studentessa in questione confidasse la sua relazione clandestina a Katrina, che mi ha raccontato: «Il loro rapporto era ormai finito, ma i loro corpi erano ancora legati».

Ogni volta che si trova con qualcuno, Katrina è «iperconsapevole delle decine di flussi di informazioni di cui le persone in genere non si accorgono, cose come il sollevarsi di un sopracciglio o il movimento di una mano. È un’esperienza logorante: conosco troppe cose e questo mi uccide».

Ciò che Katrina avverte e lascia trapelare all’esterno non disturba soltanto gli altri, ma a volte anche lei stessa. «Sono arrivata in ritardo a un incontro, facendo aspettare tutti. Le loro parole erano amichevoli, ma quello che mi dicevano con i loro corpi non lo era affatto. Dalle loro posture e dal modo in cui evitavano il mio sguardo potevo vedere che tutti erano arrabbiati con me. Mi sono sentita triste, avevo un nodo alla gola. L’incontro non è andato molto bene.»

«Finisco sempre per vedere cose che non dovrei, e questo è un grosso problema» ha aggiunto. «Sbircio nella sfera privata degli altri senza volerlo. Per molto tempo non mi sono resa conto che era meglio non condividere tutti i dettagli significativi di cui venivo a conoscenza.»

Dopo aver appreso che le persone del suo gruppo di lavoro la trovavano troppo invadente, Katrina ha iniziato a lavorare con un formatore professionale per dirigenti. «Il coach mi ha detto che il mio problema è che lascio trapelare troppi segnali emotivi: quando mi accorgo di queste cose che non dovrei notare, il modo in cui reagisco fa sì che la gente pensi che sono sempre arrabbiata. Ora, quindi, devo stare attenta anche alle mie reazioni.»

Le persone come Katrina hanno una fortissima sensibilità sociale: captano i più piccoli segnali emotivi, e hanno una capacità quasi prodigiosa di leggere indizi talmente sottili che agli altri sfuggono. Una leggera dilatazione delle pupille, l’inarcarsi di un sopracciglio, un piccolo movimento del corpo: a chi è dotato di tale ipersensibilità basta questo per sapere che cosa state provando.

Ciò comporta però dei problemi quando Katrina, e chiunque sia sensibile come lei, non riesce a gestire bene tali informazioni. Tuttavia, questo stesso talento può dotarci di una notevole intelligenza sociale, permettendoci di capire quando è meglio non toccare un determinato argomento, quando qualcuno ha bisogno di essere lasciato da solo o quando, al contrario, gradirebbe delle parole di conforto da parte nostra.

Un occhio allenato a cogliere questi sottili indizi rappresenta un vantaggio in molti ambiti della vita. Prendiamo i migliori tennisti, che riescono a capire dove l’avversario manderà la palla basandosi solo su un leggero cambiamento nella sua postura mentre si prepara al servizio. Molti grandi battitori di baseball, come per esempio Hank Aaron, studiano per ore le riprese dei lanciatori che si troveranno di fronte nella partita successiva, cercando di cogliere qualche dettaglio che consenta loro di indovinare come lanceranno la palla.

Justine Cassell, direttrice dell’Istituto per l’interazione fra uomo e computer alla Carnegie Mellon University, pone una simile empatia ben addestrata al servizio della scienza. «Osservare la gente era un gioco che facevamo in famiglia» mi ha raccontato. Ha poi perfezionato quella sua propensione infantile all’università quando da specializzanda ha trascorso centinaia di ore a studiare le registrazioni dei movimenti delle mani di persone intente a descrivere un cartone animato che avevano appena visto.

Lavorando su filmati di trenta secondi, Justine prendeva nota dei mutamenti nella gestualità delle mani e dei continui cambiamenti di orientamento, della posizione nello spazio e delle traiettorie che disegnavano; quindi, per verificare l’accuratezza della propria analisi, riprendeva gli appunti per vedere se era in grado di riprodurre con precisione i movimenti osservati.

Più di recente, la Cassell ha svolto un lavoro simile sugli impercettibili movimenti dei muscoli facciali, come sguardi, inarcamento delle sopracciglia, cenni col capo, analizzandoli secondo per secondo e verificando le proprie conclusioni; ha analizzato a questo modo centinaia di ore di registrazione, e continua a farlo ancora oggi con gli specializzandi del suo laboratorio alla Carnegie Mellon.

«I gesti vengono fatti appena prima delle parti del nostro discorso a cui vogliamo dare più enfasi» mi ha detto. «Una delle ragioni per cui alcuni politici sembrano insinceri è che gli hanno insegnato a fare particolari gesti, ma non gli hanno spiegato la tempistica corretta; così, quando il gesto segue la parola anziché precederla, danno l’impressione di essere falsi.»

Il significato di un gesto dipende dal momento in cui viene fatto: se la tempistica è sbagliata, un’affermazione positiva può avere un impatto negativo. La Cassell fa il seguente esempio: «Se dite: “È un ottimo candidato per questo posto” alzando le sopracciglia, annuendo e sottolineando la parola “ottimo” tutto allo stesso tempo, mandate un messaggio emotivo molto positivo. Se però mentre pronunciate questa stessa frase fate un cenno col capo e alzate le sopracciglia dopo aver pronunciato la parola “ottimo”, il significato emotivo diventa sarcastico: in realtà, state dicendo che il candidato è tutt’altro che buono».

Noi leggiamo questi messaggi trasmessi attraverso i canali non verbali in modo automatico, inconscio e istantaneo. «Non possiamo non dare un significato a ciò che qualcuno ci dice» spiega la Cassell, che si tratti di parole, di soli gesti o di entrambe queste cose. Tutto ciò che osserviamo in un’altra persona genera un significato a livello inconscio, e il nostro circuito bottom-up è sempre impegnato a leggerlo.

Grazie a uno studio è emerso che alcuni soggetti ricordavano di aver «ascoltato» delle informazioni che, in realtà, avevano soltanto «visto» attraverso i gesti. Per esempio, un soggetto aveva udito la seguente frase: «Esce dal fondo del tubo»; ma poi l’oratore aveva chiuso la propria mano a pugno e l’aveva mossa su e giù, e il soggetto ricordava di aver sentito anche la frase: «E quindi scende per le scale».¹

Il lavoro della Cassell rende visibile ciò che in genere ci passa accanto solo per qualche microsecondo. Il nostro circuito automatico raccoglie il messaggio, ma la nostra consapevolezza top-down se lo lascia in gran parte sfuggire.

Questi messaggi nascosti hanno un potente impatto. Gli studiosi dei rapporti coniugali, per esempio, sanno da tempo che se durante i litigi di coppia sul volto di uno dei partner compaiono ripetutamente delle fugaci espressioni di disgusto o disprezzo, ci sono forti probabilità che i coniugi si separino.² All’interno di un percorso di psicoterapia, se il terapista e il cliente si muovono in sincronia, i risultati delle sedute saranno probabilmente migliori.³

Quando la Cassell insegnava al Media Lab del MIT, uno dei modi in cui ha sfruttato la sua capacità di analisi estremamente precisa delle espressioni facciali e della gestualità in generale è stato lo sviluppo di un sistema che guida gli animatori professionali nell’arte della comunicazione non verbale. Questo sistema, chiamato BEAT, permette agli animatori di scrivere al computer uno spezzone di dialogo e di ottenere automaticamente un personaggio animato che compia i gesti «più corretti» – con la postura e i movimenti appropriati della testa e degli occhi –, un personaggio che possono poi ritoccare dal punto di vista artistico.⁴

Per afferrare nel modo corretto il significato delle affermazioni di un attore virtuale, del suo tono di voce e dei suoi gesti, sembra occorra una comprensione top-down dei processi bottom-up. Oggi la Cassell sta realizzando dei cartoni animati di questo tipo, nei quali sono presenti immagini di bambini che «si comportano come compagni virtuali degli scolari delle elementari e usano le proprie competenze sociali per creare una relazione sfruttando quindi tale rapporto per facilitare l’apprendimento».

Quando ci siamo incontrati durante una pausa caffè di un convegno, la Cassell mi ha spiegato come le centinaia di ore trascorse ad analizzare i messaggi non verbali abbiano affinato la sua sensibilità. «Ora sono in grado di cogliere automaticamente queste cose quando sono in compagnia di qualcuno» mi ha detto; il che, lo confesso, mi ha messo un po’ a disagio (soprattutto quando mi sono reso conto che lei, probabilmente, stava notando il mio imbarazzo).

10

La triade dell’empatia

La lettura ultrasensibile dei segnali emotivi rappresenta un apice dell’empatia cognitiva, una delle tre varietà principali in cui si differenzia la capacità di concentrarsi sulle esperienze degli altri.¹ Questo tipo di empatia ci permette di assumere il punto di vista di un’altra persona, di comprendere il suo stato mentale e di gestire le nostre emozioni mentre valutiamo le sue. Tutte queste operazioni mentali fanno capo al circuito top-down.²

Con l’empatia emotiva, invece, ci «fondiamo» con altre persone e riusciamo a provare ciò che provano loro: i nostri corpi entrano in sintonia con i loro stati d’animo, che siano di gioia oppure di dolore, un’armonia che può realizzarsi soltanto attraverso i circuiti automatici e spontanei della rete bottom-up.

L’empatia cognitiva e quella emotiva ci permettono di comprendere ciò che le altre persone stanno provando e di entrare in sintonia con i loro stati d’animo, ma ciò non ci conduce necessariamente a provare un senso di solidarietà nei loro confronti o a preoccuparci del loro benessere. La terza varietà di empatia, la preoccupazione empatica, si spinge oltre, portandoci a interessarci degli altri, a mobilitarci per aiutarli se hanno bisogno. Questo atteggiamento compassionevole si basa su sistemi primitivi di preoccupazione e attaccamento radicati in profondità nel cervello, che si trovano però a collaborare con quei circuiti più riflessivi del sistema top-down atti a valutare quanto è realmente importante per noi il benessere di queste persone.

Il nostro circuito per l’empatia si è evoluto in risposta all’esigenza di gestire le situazioni di confronto faccia a faccia; oggi, però, la possibilità di lavorare online insieme ad altre persone pone sfide particolari e inedite per l’empatia. Prendiamo, per esempio, quel particolare momento di un incontro in cui tutti hanno raggiunto un tacito consenso e qualcuno esprime ad alta voce ciò che ogni partecipante sa, ma che nessuno ha ancora detto: «Ok, allora su questo siamo tutti d’accordo». I presenti annuiscono.

Giungere a un consenso di questo tipo in una discussione online è però più difficile, in quanto non possiamo fare affidamento sul continuo flusso di messaggi non verbali che in un incontro reale spingono qualcuno ad annunciare l’accordo ancora inespresso. La nostra lettura degli altri può basarsi solo su ciò che hanno da dire; al di là di questo, si tratta di saper leggere fra le righe: in questi casi facciamo affidamento sull’empatia cognitiva, un tipo di lettura della mente che ci permette di inferire ciò che passa per la testa degli altri.

L’empatia cognitiva fa sì che possiamo comprendere la prospettiva di un’altra persona, il suo modo di vedere le cose e di pensare. Vedere la realtà con gli occhi degli altri ci aiuta a pensare come gli altri, a usare la «lingua» giusta, a metterci d’accordo con chi ci sta davanti.

L’empatia cognitiva fa largo ricorso al circuito top-down. Questa capacità, come dicono gli scienziati cognitivi, richiede dei «meccanismi computazionali aggiuntivi»: dobbiamo pensare agli stati d’animo. Nel suo lavoro, il gruppo di ricerca di Justine Cassell si serve quotidianamente di questa varietà di empatia.

Una natura curiosa, pronta a imparare da tutti, alimenta la nostra empatia cognitiva, amplificando la nostra comprensione del mondo degli altri. Per citare le parole di un dirigente di successo che incarna questo atteggiamento: «Ho sempre voluto imparare tutto il possibile, capire tutte le persone che avevo attorno: perché pensavano determinate cose, perché si comportavano in un certo modo, che cosa trovavano utile e che cosa no».³

Le prime radici della capacità di mettersi nei panni degli altri risalgono al modo in cui i neonati apprendono gli elementi di base della vita emotiva: per esempio, come i loro stati d’animo differiscono da quelli degli altri e in che modo reagisce la gente quando li esprimono. Le basi della comprensione emotiva segnano il momento in cui il bambino riesce per la prima volta ad assumere il punto di vista di un’altra persona, a considerare diverse prospettive in uno stesso momento e a condividere i significati con gli altri.

All’età di due-tre anni, i bambini sono in grado di dare un nome agli stati d’animo e dire che un volto è «felice» oppure «triste». Circa un anno dopo, capiscono che il modo in cui un altro bambino percepisce gli eventi determinerà le sue reazioni. Nell’adolescenza si rafforza poi un altro aspetto, la capacità di interpretare con accuratezza gli stati d’animo delle persone, in modo da facilitare le interazioni sociali.

«Per capire i sentimenti degli altri devi innanzitutto comprendere i tuoi» dichiara Tania Singer, direttrice del dipartimento di neuroscienze sociali all’Istituto Max Planck per le scienze del cervello e della cognizione umana di Lipsia, che ha studiato l’empatia e la consapevolezza di sé nelle persone affette da alessitimia (coloro cioè che hanno grandi difficoltà a comprendere e a esprimere a parole i propri stati d’animo).

I circuiti esecutivi che ci consentono di riflettere sui nostri pensieri e sui nostri sentimenti entrano in gioco anche quando cerchiamo di comprendere la mente degli altri. La «teoria della mente», comprendere cioè che le altre persone hanno sentimenti, desideri propri e spesso diversi dai nostri, ci permette di ragionare su ciò che qualcun altro potrebbe pensare e volere. L’empatia cognitiva condivide gli stessi circuiti dell’attenzione esecutiva; emerge fra i due e i cinque anni e continua a svilupparsi fin nell’età adolescenziale.

L’empatia fuori controllo

Un detenuto particolarmente muscoloso di una prigione del New Mexico venne intervistato da uno studente di psicologia; si trattava di un individuo talmente pericoloso che nella stanza in cui doveva svolgersi il loro incontro era stato predisposto un pulsante da premere qualora la situazione sfuggisse di mano. Il prigioniero raccontò allo studente, con dovizia di particolari, l’orribile modo in cui aveva ucciso la sua fidanzata, ma lo fece in un modo così affascinante che il giovane trovò difficile non mettersi a ridere insieme a lui.

Circa un terzo dei professionisti che per lavoro deve intervistare criminali sociopatici riferisce di avere la pelle d’oca, una sensazione che, secondo alcuni, indicherebbe l’attivazione di una forma primitiva di empatia difensiva.⁴

Un lato più oscuro dell’empatia cognitiva emerge quando qualcuno la usa per individuare il punto debole delle persone e approfittare di loro; si tratta di una strategia tipica dei soggetti sociopatici, che sfruttano la propria empatia cognitiva per manipolare la gente. Dato che non provano alcun sentimento di ansia, la minaccia di una punizione non rappresenta per loro un deterrente.⁵

The Mask of Sanity, un testo classico del 1941 sui sociopatici (che fino ad allora venivano chiamati «psicopatici»), sostiene che i soggetti che soffrono di questo disturbo nascondono «una personalità irresponsabile» dietro a «un’imitazione perfetta delle normali emozioni, un’acuta intelligenza e un atteggiamento di responsabilità sociale».⁶ La parte irresponsabile emerge nel ricorso patologico alla menzogna, nella tendenza a vivere come parassiti sulle spalle degli altri ecc. È interessante notare che ulteriori indicatori segnalano dei deficit di attenzione, come la facilità ad annoiarsi e a distrarsi, uno scarso controllo degli impulsi e una mancanza di empatia emotiva (o solidarietà) nei confronti di chi sta soffrendo.

Si pensa che la sociopatia colpisca circa l’un per cento della popolazione; se le cose stanno così, nel mondo del lavoro ci sono milioni di quelli che i medici definiscono «sociopatici di successo» (Bernie Madoff, una volta finito in prigione, può invece essere preso come esempio di un sociopatico a cui è andata male). I sociopatici – al pari dei loro cugini, le «personalità machiavelliche» – sono in grado di leggere le emozioni degli altri, ma diversamente da noi registrano le espressioni facciali in una parte differente del cervello.

Anziché registrare le emozioni nei centri limbici del cervello, mostrano un’attività nelle aree frontali, in particolare dove si trovano i centri del linguaggio. In altri termini, parlano a se stessi delle emozioni, ma non le provano direttamente come fanno gli altri: piuttosto che avere una normale reazione emotiva bottom-up, i sociopatici provano emozioni attraverso le modalità del circuito top-down.⁷

Ciò emerge con notevole evidenza nel caso della paura: sembra, infatti, che gli individui sociopatici non provino alcuna apprensione per qualunque punizione possa far seguito ai loro crimini. Stando a una teoria, soffrirebbero di una particolare carenza nel controllo cognitivo degli impulsi, con un deficit di attenzione che li porta a concentrarsi solo sull’eccitazione del momento impedendo loro di vedere le conseguenze delle loro azioni.⁸

L’empatia emotiva: provo il tuo dolore

«Questa macchina può salvarvi la vita» annuncia trionfalmente un depliant pubblicitario che presenta l’immagine di una sala d’ospedale con una piattaforma su ruote dotata di monitor, tastiera e uno scaffale dove mettere i bracciali dello sfigmomanometro e altri simili strumenti.

Ho avuto modo di vedere di persona questo apparecchio «salvavita» quando, l’altro giorno, sono andato a farmi visitare. Ero seduto sul lettino per farmi misurare la pressione e la piattaforma si trovava dietro di me, alla mia destra. L’infermiera, in piedi al mio fianco, non era girata verso di me ma verso il monitor: mentre prendeva la misurazione, leggeva meccanicamente un elenco di domande sullo schermo e inseriva nel computer le mie risposte.

Non abbiamo mai incrociato lo sguardo, tranne che per un momento, quando, mentre usciva dalla stanza, mi ha detto (cosa piuttosto ironica, a pensarci): «È stato un piacere vederla».

Sarei stato felice di vederla, se ne avessimo avuto l’opportunità. Questa mancanza di uno scambio di sguardi trasforma un incontro in qualcosa di anonimo, privandolo della connessione emotiva. Vista l’assenza di calore umano che aveva caratterizzato il nostro incontro, io o lei avremmo anche potuto essere dei cyborg.

Non sono il solo a pensarla così: da alcuni studi condotti nelle facoltà di medicina è emerso che se un dottore guarda negli occhi i suoi pazienti, annuisce mentre ascolta, li tocca con gentilezza se provano dolore e chiede loro, per esempio, se sul lettino non sentono freddo, riceve una valutazione migliore; se invece si limita perlopiù a guardare il suo bloc-notes o lo schermo del computer, viene giudicato male.⁹

Forse l’infermiera provava anche una certa empatia cognitiva nei miei confronti, ma non c’erano le condizioni perché potesse entrare in sintonia con i miei stati d’animo. L’empatia emotiva – ovvero sentire ciò che prova un’altra persona – è una facoltà radicata nel lontano passato dell’evoluzione: condividiamo questo circuito con altri mammiferi che, come noi, devono stare molto attenti ai segnali di sofferenza mandati dai loro piccoli. L’empatia emotiva opera nel sistema bottom-up: gran parte delle reti neurali usate per avvertire direttamente ciò che provano gli altri si trova sotto la corteccia, in aree del cervello che «pensano velocemente» ma non in modo approfondito.¹⁰ Questi circuiti ci fanno entrare in sintonia con chi ci circonda suscitando nel nostro corpo quegli stessi stati emotivi che percepiamo negli altri.

Per esempio, alcuni studi sul cervello mostrano che quando le persone ascoltano qualcuno che racconta una storia avvincente, i loro cervelli si sintonizzano con quello dell’oratore. Gli schemi cerebrali di chi ascolta riecheggiano con precisione quelli di chi racconta, anche se con un ritardo di un secondo o due. Quanto più si rafforza l’accoppiamento neurale fra i due cervelli, tanto meglio l’uditore comprenderà la storia.¹¹ Inoltre, i cervelli delle persone che comprendono meglio – quelle più concentrate – fanno qualcosa di sorprendente: certi schemi delle loro attività cerebrali anticipano di un secondo o due quelli di chi racconta la storia.

Un rapporto fra due persone parte da una condivisione totale di concentrazione che conduce a una sincronia fisica inconscia, la quale a sua volta produce una sensazione di benessere. Attraverso questo genere di concentrazione condivisa con il maestro, il cervello di un bambino si ritrova nelle condizioni più propizie per imparare: ogni insegnante che si sforza di ottenere l’attenzione della sua classe sa che, perché i suoi alunni possano iniziare a comprendere la lezione di matematica o di storia, devono prima calmarsi e concentrarsi.

I circuiti dell’empatia emotiva iniziano a operare durante l’infanzia, fornendoci le prime esperienze di risonanza fra noi stessi e qualcun altro. Lo sviluppo del nostro cervello ci porta a sentire la gioia o il dolore di un altro prima di pensare a lui. Il sistema dei neuroni specchio, che fa parte della rete neurale responsabile di tale risonanza (pur non esaurendola), entra in azione quando abbiamo solo sei mesi di vita. I nostri neuroni specchio, assieme ad altri circuiti del cervello sociale, leggono le emozioni, le intenzioni e le azioni degli altri e, simultaneamente, attivano le regioni corrispondenti del nostro cervello, dandoci una percezione interiore di ciò che sta avvenendo nell’altra persona.¹²

L’empatia dipende da un muscolo dell’attenzione: per entrare in sintonia con gli stati d’animo di un’altra persona dobbiamo cogliere i segnali delle sue emozioni, che siano vocali, facciali o altro. La corteccia cingolata anteriore, una parte della rete dell’attenzione, ci mette in sintonia con il disagio degli altri stimolando la nostra stessa amigdala, che viene così a riecheggiare quella afflizione. In questo senso, possiamo dire che l’empatia emotiva è «incarnata»: di fatto, sentiamo dentro di noi ciò che sta avvenendo nel corpo dell’altra persona.

In un esperimento in cui alcuni volontari si sono sottoposti a una scansione del cervello mentre osservavano una persona colpita da uno shock particolarmente doloroso, i loro circuiti del dolore si sono attivati in una sorta di simulazione neurale della sofferenza altrui.¹³

Tania Singer ha scoperto che ci immedesimiamo nei soggetti che soffrono attraverso l’insula anteriore, la medesima area che usiamo anche per avvertire il nostro stesso dolore. Così, innanzitutto sentiamo le emozioni di un’altra persona dentro di noi, mentre il nostro cervello applica agli stati d’animo dell’altro lo stesso sistema di cui si serve per leggere i nostri.¹⁴ L’empatia si basa sulla nostra capacità di provare le emozioni a livello viscerale, dentro il nostro stesso corpo.

Lo stesso vale per la sincronia, quella fusione non verbale del modo in cui ci muoviamo e di ciò che facciamo che segnala un’interazione nel rapporto. Lo si può vedere nei musicisti jazz, che non ripetono mai con esattezza ciò che fanno ma sembrano semplicemente sapere quando è il momento di andare al centro del palcoscenico e quando invece defilarsi. Da un confronto fra le funzioni cerebrali dei jazzisti e dei musicisti classici è emerso che i primi presentavano un maggior numero di indicatori neurali di consapevolezza di sé.¹⁵ Per riprendere le parole di uno di loro: «Nel jazz devi entrare in sintonia con le sensazioni del tuo corpo e, quindi, sai quando suonare un riff».

Lo stesso design del cervello sembra integrare la consapevolezza di sé e l’empatia raccogliendo nelle medesime reti neurali remote il modo in cui registriamo le informazioni su noi stessi e sugli altri. Mentre i neuroni specchio e altri circuiti sociali ricreano nel nostro cervello e nel nostro corpo ciò che sta accadendo a un’altra persona, l’insula riassume tutte queste informazioni; quindi, noi percepiamo ciò che avviene all’interno degli altri sintonizzandoci sulla nostra stessa insula. In altri termini, leggiamo gli altri sintonizzandoci su noi stessi. L’empatia racchiude un atto di autoconsapevolezza.

Prendiamo, per esempio, i neuroni di von Economo, o VEN. Queste singolari cellule cerebrali, come ricorderete, rivestono un’importanza cruciale per l’autoconsapevolezza, ma si trovano in aree che si attivano nei momenti di rabbia, afflizione, amore e brama, oltre che nei momenti di tenerezza (come quando una madre sente piangere il suo bambino, o al suono della voce di una persona cara). Quando questi circuiti contrassegnano un evento come importante, concentrano su di esso la nostra attenzione.

Queste cellule dalla forma a fuso consentono una connessione ultrarapida fra la corteccia prefrontale e l’insula, aree che si attivano sia durante attività di introspezione, sia quando esercitiamo l’empatia. Questi circuiti monitorano il nostro mondo interpersonale alla ricerca di ciò che è importante per noi e lo fanno in modo estremamente veloce, aiutandoci a reagire prontamente. Il circuito cerebrale relativo all’attenzione si intreccia con quello della sensibilità sociale e della comprensione di ciò che provano gli altri e del loro modo di vedere le cose – in breve, dell’empatia.¹⁶ Questa autostrada sociale nel cervello ci permette di conoscere le nostre emozioni (e quindi di considerarle e di gestirle) e quelle degli altri.

La preoccupazione empatica: sono qui per te

Una donna entrò barcollando nella sala d’attesa della sua chirurga, sanguinando copiosamente. La dottoressa e il suo staff si misero subito in azione per affrontare l’emergenza: la portarono di corsa in una sala per fermare le emorragie, chiamarono un’ambulanza e cancellarono tutti gli appuntamenti degli altri pazienti per il resto della giornata.

Tutti i pazienti in attesa compresero che quel caso era di gran lunga più urgente dei loro problemi. Tutti tranne una donna, che, infuriata per la cancellazione del proprio appuntamento, si mise a urlare con l’addetta all’accettazione: «Ho preso una giornata di permesso dal lavoro! Come osate mandarmi via!».

Secondo la chirurga che mi ha raccontato questo aneddoto, l’indifferenza verso la sofferenza e le necessità degli altri è diventata molto più diffusa nell’ambito della sua professione, tanto da essere stata anche affrontata durante un convegno destinato a tutti i chirurghi del suo Stato.

La parabola biblica del buon samaritano narra di un uomo che si ferma ad aiutare uno sconosciuto che era stato picchiato, derubato e lasciato mezzo morto sul bordo della strada. Due altre persone erano passate prima di lui e avevano visto l’uomo ferito ma, temendo di incorrere in un qualche pericolo, avevano tirato dritto cambiando lato della strada.

Martin Luther King osservò che i due che non avevano prestato soccorso al ferito si erano chiesti: «Se mi fermo ad aiutare quest’uomo, che ne sarà di me?».

Il buon samaritano, invece, aveva invertito la domanda: «Se non mi fermo ad aiutare quest’uomo, che cosa ne sarà di lui?».

La compassione si basa sull’empatia, che, a sua volta, richiede l’attenzione agli altri. Se siamo totalmente assorti nei nostri pensieri, non ci accorgiamo neppure delle altre persone: possiamo tirare dritto restando del tutto indifferenti alla loro situazione. Quando le notiamo, però, possiamo entrare in sintonia con loro, sentire i loro stati d’animo e i loro bisogni ed esprimere la nostra preoccupazione empatica.

La preoccupazione empatica, che è ciò che ci aspettiamo dal nostro medico, dal nostro capo o dal nostro coniuge (per non parlare di noi stessi), si radica nell’architettura neurale responsabile delle cure parentali. Nei mammiferi, questo circuito dirige l’attenzione e la cura verso i neonati e i bambini, che non sono in grado di sopravvivere senza i loro genitori.¹⁷ Se osservate gli sguardi delle persone quando qualcuno entra in una stanza portando con sé un bambino adorabile, potete vedere all’opera il centro cerebrale dei mammiferi che si occupa delle cure parentali.

La preoccupazione empatica compare già nella prima infanzia: quando un bambino ne sente piangere un altro, si mette a piangere a sua volta. Questa risposta è innescata dall’amigdala, il radar del cervello per i pericoli (oltre che un sito delle emozioni primarie, sia negative sia positive). Stando a una teoria neurale, l’amigdala attiva i circuiti bottom-up del bambino che sente l’altro piangere facendogli provare la stessa tristezza e lo stesso disagio. Al contempo, i circuiti top-down rilasciano ossitocina, la sostanza chimica che entra in gioco in situazioni in cui ci si prende cura degli altri, che stimola un rudimentale senso di preoccupazione e di buona volontà nel secondo bambino.¹⁸

La preoccupazione empatica, quindi, è un sentimento a doppio taglio. Da un lato fa emergere un implicito disagio che nasce dall’esperienza diretta che una persona fa in se stessa della sofferenza di un’altra, diciamo un’empatia emotiva originaria combinata con quella stessa preoccupazione che un genitore prova per il suo bambino. Essa, però, aggiunge al nostro istinto di cura parentale un’equazione sociale che soppesa il valore che attribuiamo al benessere dell’altro.

La capacità o meno di raggiungere un giusto equilibrio fra bottom-up e top-down presenta notevoli implicazioni. Chi prova sentimenti di partecipazione troppo forti può soffrire a sua volta: nelle professioni che si occupano dell’aiuto alle persone, ciò può condurre alla cosiddetta «stanchezza della compassione». Chi invece si protegge dalla sofferenza partecipativa anestetizzando i propri sentimenti rischia di perdere il contatto con l’empatia. La via neurale alla preoccupazione empatica richiede anche la gestione top-down della sofferenza personale, senza che per questo diventiamo insensibili al dolore degli altri.

In alcuni esperimenti in cui i soggetti ascoltavano i racconti di persone sottoposte a un dolore fisico, le scansioni cerebrali hanno mostrato che anche i loro centri cerebrali responsabili dell’esperienza di quel dolore si attivavano all’istante. Se però i racconti riguardavano una sofferenza psicologica, occorreva un tempo relativamente più lungo prima che i centri cerebrali superiori coinvolti nella preoccupazione empatica e nella compassione si attivassero. Secondo i ricercatori, ci vuole tempo per esprimere «le dimensioni psicologiche e morali di una situazione».

I sentimenti morali derivano dall’empatia e le riflessioni morali richiedono tempo e concentrazione. Oggi si teme che uno dei costi del frenetico flusso di distrazioni a cui siamo sottoposti quotidianamente sia una graduale erosione dell’empatia e della compassione.¹⁹ Quanto più siamo distratti, tanto meno possiamo coltivare le forme più sottili di empatia e compassione.

La percezione della sofferenza degli altri attira la nostra attenzione: un’espressione di dolore è un segnale biologico cruciale per ottenere aiuto. Anche i resi – una specie di scimmie asiatiche – rinunciano a impadronirsi di una banana, se si rendono conto che tirando la catenella a cui è collegata causano una scossa elettrica a un altro reso, comportamento questo in cui potrebbe risiedere una delle radici della civiltà.

Ci sono però delle eccezioni. Tanto per cominciare, l’empatia rispetto al dolore cessa se la persona che sta soffrendo non ci piace – per esempio, se pensiamo che si sia comportata in modo scorretto – o se la consideriamo appartenente a una «categoria» che non ci va a genio.²⁰ Inoltre, l’empatia legata al dolore può facilmente trasformarsi nel suo opposto, un sentimento di Schadenfreude (gioire della sventura altrui).²¹

Inoltre, quando ad esempio le risorse scarseggiano, la necessità di competere per il loro controllo conduce talvolta alla soppressione della preoccupazione empatica; la competizione fa parte della vita in qualunque gruppo sociale, che i beni in gioco siano cibo, partner o potere (oppure, un appuntamento dal medico).

Un’altra ecccezione comprensibile all’innesco della preoccupazione empatica è il caso in cui si ritenga che il dolore di un’altra persona abbia un motivo valido, per esempio un utile trattamento medico. Infine, conta anche su che cosa ci concentriamo: la nostra empatia emotiva diventa più forte se prestiamo attenzione all’intensità del dolore e diminuisce se rivolgiamo lo sguardo altrove.

Fatti salvi questi limiti, una delle forme più blande di preoccupazione empatica per gli altri si ha quando ci limitiamo a usare la nostra presenza affettuosa e rassicurante per tranquillizzare qualcuno. Gli studi mostrano che la mera presenza di una persona cara ha un effetto analgesico, calmando i centri che registrano il dolore. È interessante notare che tale effetto calmante è tanto più intenso quanto più è empatica la persona presente.²²

L’equilibrio dell’empatia

«Sa, quando ci si accorge di avere un tumore al seno, ci si sente un po’ come… beh, come…» afferma la paziente, cercando le parole. Ha lo sguardo rivolto in basso, le lacrime agli occhi.

«Quando ha scoperto di averlo?» le chiede con tatto il dottore.

«Non lo so» risponde la donna distrattamente. «Un po’ di tempo fa.»

«Dev’essere spaventoso.»

«Beh, sì, qualcosa del genere.»

«Qualcosa di spaventoso?»

«Sì, direi che mi sento come se la mia vita fosse finita.»

«Immagino. E sarà anche triste e preoccupata.»

«Certo, dottore.»

Confrontate questo dialogo con uno in cui, subito dopo che la paziente si mette a piangere parlando del tumore che le hanno trovato al seno, il medico inizia a farle una serie di domande cliniche dettagliate e impersonali, senza neppure un cenno di comprensione per il suo stato d’animo.

In questo secondo caso, la paziente probabilmente se ne andrà con la sensazione di non essere stata ascoltata; nel primo, invece, che esemplifica un confronto più empatico, pur trovandosi nella stessa situazione spiacevole si sentirà meglio, forte della convinzione di aver trovato una persona che ha compreso il suo dolore e si preoccupa per lei.

Le due scenette sono state costruite allo scopo di illustrare questa cruciale differenza di effetti in un articolo che si propone di insegnare ai medici a costruire un rapporto empatico con i loro pazienti.²³ Già il titolo riporta una frase che crea empatia: «Mi aiuti a capire se ho compreso bene…». Nel testo si afferma che, per costruire un legame emotivo, basta dedicare qualche minuto a comprendere con attenzione come il paziente si senta riguardo alla sua malattia.

La mancanza di ascolto è ai primi posti fra le critiche mosse dai pazienti ai propri dottori. Da parte loro, molti medici si lamentano di avere troppo poco tempo per i loro pazienti, cosa che va a discapito del lato umano dell’interazione. La barriera che rende insufficiente il contatto umano è causata dal fatto che i medici, dovendo tenere dei registri digitali, prendono appunti su un computer durante le visite, finendo per comunicare più con il loro notebook che non con il paziente.

Tuttavia, molti dottori dichiarano che i momenti personali con i pazienti sono quelli da cui traggono maggiore soddisfazione. Questo rapporto fra medico e paziente porta a un notevole miglioramento dell’accuratezza delle diagnosi e fa sì che il paziente, sentendosi più soddisfatto e fiducioso, segua in maniera corretta tutte le istruzioni fornite dal dottore; inoltre, riduce di parecchio la probabilità di una denuncia nel caso di errori medici.

«L’empatia, la capacità di entrare in relazione con i pazienti in un modo profondo mettendo in gioco l’ascoltare e il prestare attenzione, è al cuore della pratica medica» recita l’articolo sopracitato. Per costruire un rapporto è necessario ascoltare le emozioni dei pazienti: chi si concentra soltanto sui dettagli clinici ignorando gli stati d’animo in realtà sta erigendo un muro.

Negli Stati Uniti, in genere, i medici citati in giudizio per negligenze professionali non commettono più errori degli altri: stando alle ricerche, la differenza principale si riduce spesso al tipo di rapporto medico-paziente. I dottori che vengono denunciati sono quelli meno capaci di instaurare un rapporto emotivo: fanno visite più brevi, non chiedono ai pazienti di esprimere le proprie preoccupazioni, non si assicurano di aver risposto alle loro domande e mantengono una certa distanza emotiva (per dirne una, non sorridono quasi mai).²⁴

L’attenzione alla sofferenza dei pazienti può però tradursi in una particolare sfida per quei medici che devono prestare una cura tecnica eccellente, come per esempio un intervento che richiede la massima concentrazione nell’eseguire in modo perfetto la procedura medica nonostante il disagio che si arreca al paziente.

Lo stesso circuito che si attiva quando vediamo qualcuno soffrire si accende anche quando ci imbattiamo in qualcosa che ci suscita avversione: «È spaventoso, dovrei andarmene subito da qui», questo il nostro primo pensiero. Di solito, se una persona vede qualcun altro che viene punto da uno spillo, il suo cervello emette un segnale che indica che i suoi centri del dolore stanno riecheggiando la stessa sofferenza.

Ciò non vale però nel caso dei medici, il cui cervello – stando a quanto emerge da uno studio condotto da Jean Decety, professore di psicologia e psichiatria alla University of Chicago – sviluppa la singolare capacità di bloccare le risposte automatiche al dolore degli altri.²⁵ Questo anestetico al servizio dell’attenzione sembra sfruttare la giunzione temporo-parietale (TPJ) e alcune regioni della corteccia prefrontale, un circuito che rafforza la concentrazione escludendo le emozioni: in pratica, la TPJ protegge l’attenzione dall’interferenza di emozioni e altre distrazioni e aiuta a mantenere una distanza fra se stessi e gli altri.

La stessa rete neurale entra in azione in ognuno di noi quando, posti di fronte a un problema, ci mettiamo a cercare una soluzione. Così, se state parlando con qualcuno mentre siete arrabbiati, la TPJ vi aiuta a comprendere il punto di vista dell’altra persona facendovi passare dal rapporto emotivo cuore a cuore alla connessione testa a cuore tipica dell’empatia cognitiva.

La TPJ isola il cervello dal flusso di emozioni: è la base cerebrale dello stereotipo della persona in grado di mantenere una fredda razionalità in mezzo allo scompiglio emotivo. L’attivazione della TPJ viene a creare una barriera che ci rende immuni al contagio emotivo, liberando il nostro cervello dall’influsso delle emozioni altrui mentre ci stiamo concentrando sulla ricerca di una soluzione.

A volte questa modalità può rivelarsi assai vantaggiosa, permettendoci di rimanere calmi e concentrati mentre gli altri crollano. In altri casi, però, può anche rappresentare uno svantaggio, in quanto può portarci a ignorare importanti elementi emotivi e, di conseguenza, a perdere il legame empatico.

Il soffocamento delle emozioni presenta evidenti benefici per chi deve rimanere concentrato su procedure che chiunque, istintivamente, eviterebbe: iniezioni nei bulbi oculari, suture di ferite sanguinanti, incisioni profonde operate col bisturi. Le persone che riescono a bloccare questi segnali sono maggiormente in grado di dedicare piena attenzione alla linea di condotta da tenere col paziente e possono quindi eseguire l’intervento al meglio.

I medici che non riescono a bloccare la risonanza del loro corpo con il dolore e l’angoscia provate dal paziente hanno maggiori difficoltà nell’affrontare questi momenti e, col passare del tempo, è più probabile che vadano incontro a un esaurimento emotivo.

«Facevo parte della prima squadra di dottori intervenuti ad Haiti in seguito al terremoto; siamo arrivati nei primissimi giorni» mi ha raccontato il dottor Mark Hyman. «Quando siamo entrati nell’unico ospedale di Port-au-Prince, rimasto miracolosamente quasi intatto, ci siamo resi conto che mancavano cibo, acqua e corrente elettrica, che le scorte erano quasi finite e che erano presenti solo due membri dello staff. C’erano centinaia di cadaveri in putrefazione al sole impilati nell’obitorio, venivano caricati su camion diretti a una fossa comune. Nel cortile si trovavano circa un migliaio di persone che chiedevano disperatamente aiuto, con gambe maciullate e i corpi squarciati e mutilati. È stato traumatico. Tuttavia, ci siamo messi subito al lavoro concentrandoci su quello che potevamo fare.»

Quando gli ho parlato, il dottor Hyman era appena tornato da una permanenza di diverse settimane in India e in Bhutan, dove si era recato anche in questa occasione come volontario. «L’atto di prestare assistenza ti dà la capacità di non lasciarti travolgere dal dolore di tutti quelli che ti circondano» mi ha spiegato. «Ad Haiti eravamo totalmente concentrati sulla realtà presente. È strano a dirsi, ma c’era un livello di equilibrio e di calma – persino di pace e di lucidità – nel bel mezzo di tutto quel caos, che ci concentravamo solo su quel che stavamo facendo, e tutto il resto svaniva.»

L’innesco della TPJ sembra più una dote acquisita che non innata. Gli studenti di medicina imparano questa reazione durante il periodo di socializzazione professionale, quando incontrano pazienti in situazioni difficili. Chi è troppo empatico finisce per rimanere turbato e nella sua mente iniziano ad affollarsi pensieri invadenti che distolgono l’attenzione dagli imperativi medici.

«Se non sei in grado di fare qualcosa in una situazione come quella,» mi ha detto il dottor Hyman riferendosi ad Haiti «rimani paralizzato. A volte il dolore e la sofferenza che ti circondano possono penetrare dentro di te quando il tuo corpo è debilitato per la fatica, la fame e i colpi di calore. In genere, però, la mia mente mi mette in uno stato in cui riesco a essere operativo nonostante l’orrore che mi circonda.»

Una strategia per mantenere il controllo cognitivo consiste nell’assumere un atteggiamento di «preoccupazione distaccata», in cui i medici bloccano le proprie reazioni viscerali di fronte al dolore del paziente. Come scrisse nel 1904 William Osler, padre della medicina moderna, un dottore dovrebbe essere talmente distaccato da «conservare una pressione e un battito cardiaco costanti anche davanti a spettacoli terribili».²⁶

Ciò naturalmente può comportare un soffocamento dell’empatia emotiva; in pratica, a volte conduce a un’inibizione totale dell’empatia. La sfida che un medico deve affrontare nell’esercizio quotidiano della sua professione è mantenere una fredda concentrazione restando al contempo aperto agli stati d’animo e all’esperienza del paziente, facendo in modo che quest’ultimo si senta compreso e ascoltato.

Di recente, nel giro della stessa settimana i presidi di due grandi facoltà di medicina mi hanno riferito, l’uno senza sapere dell’altro, che all’atto di ammissione degli studenti si trovano di fronte a un dilemma: come individuare quelli che avranno una comprensione empatica nei confronti dei loro pazienti. È risaputo che se i pazienti non seguono le istruzioni dei loro dottori le cure mediche non possono aver successo; infatti, circa la metà di tutte le medicine prescritte non vengono mai assunte. La prima cosa da verificare per capire se un paziente si atterrà o meno alle direttive è se ritiene che il suo dottore sia sinceramente preoccupato per lui.²⁷

Lo stesso Jean Decety, il neurobiologo della University of Chicago che ha condotto lo studio sul rapporto fra la TPJ e la sofferenza dei pazienti, mi ha detto: «Voglio che il mio medico mi guardi se sto soffrendo, che sia presente, che sia vicino a me. E vorrei che fosse empatico, pur senza essere tanto sensibile da non riuscire a curare il mio male come si deve».

Costruire l’empatia

Paradossalmente, il tirocinio medico sembra ridurre il livello di empatia in molti praticanti, una perdita che troppi di loro non recupereranno più col proseguire della carriera. Ciò ci riporta alla questione della TPJ, il circuito che soffoca la reazione psicologica di un dottore di fronte alla sofferenza dei pazienti aiutandolo a mantenere la calma e la lucidità necessarie a gestire il malessere altrui.

È probabile che questa barriera emotiva sia d’aiuto ai tirocinanti che stanno imparando a eseguire procedure dolorose sui pazienti; una volta che le hanno apprese, però, l’inibizione dell’empatia sembra diventare automatica, forse al costo di un’empatia più generica. Da un’indagine, per esempio, è emerso che circa la metà dei giovani medici afferma che l’empatia verso i pazienti è diminuita nel corso del tirocinio (solo un terzo dichiara che è aumentata).²⁸

Tuttavia, la cura compassionevole incarna un valore chiave della medicina: lo sviluppo dell’empatia è uno degli obiettivi d’apprendimento nelle facoltà mediche. Anche se fra queste ultime sono poche quelle che tengono specifici corsi sullo sviluppo dell’empatia, ora che le neuroscienze hanno messo in luce i circuiti neurali a essa sottesi, qualche forma di «addestramento» studiata con attenzione potrebbe rafforzare questa arte umana.

Così si augura possa accadere la dottoressa Helen Riess del Massachusetts General Hospital, ospedale a cui è legata la Harvard Medical School. La Riess, direttrice del Programma per l’empatia e la scienza delle relazioni, ha messo a punto un percorso educativo finalizzato a sviluppare l’empatia nei tirocinanti e nei medici interni, ottenendo risultati significativi che sono stati riconosciuti dai pazienti.²⁹

In linea con il modello standard delle facoltà mediche, una parte del corso è stata puramente accademica, e ha presentato gli aspetti neuroscientifici dell’empatia in un linguaggio che i dottori conoscono e rispettano.³⁰ Una serie di filmati illustrava i cambiamenti fisiologici (rivelati dalle variazioni nella traspirazione) in medici e pazienti nel corso di incontri «difficili» (per esempio quando un dottore si mostrava arrogante o sbrigativo), mostrando come i pazienti diventassero turbati. Quando invece un dottore interagiva col suo paziente con un atteggiamento empatico, i filmati evidenziavano chiaramente che le tensioni si scioglievano, e medico e paziente entravano in sintonia a livello biologico.

Per aiutare i medici a monitorare se stessi, il programma insegnava loro a concentrarsi usando la respirazione profonda, diaframmatica, e a «guardare l’interazione dall’alto» anziché perdersi nei propri pensieri e sentimenti. «Se sospendete il vostro coinvolgimento per osservare ciò che succede, avrete un’attenta consapevolezza dell’interazione senza essere del tutto reattivi» ha dichiarato la Riess. «Potete vedere se la vostra fisiologia è sovraccarica oppure equilibrata. Potete accorgervi di ciò che sta emergendo nel corso dello scambio comunicativo.»

Se, per esempio, il dottore si accorge di essere irritato, questo è un segnale che anche il paziente potrebbe sentirsi allo stesso modo. «Una maggiore autoconsapevolezza,» sottolinea la Riess «vi permette di vedere quello che viene proiettato su di voi e ciò che voi stessi state proiettando sui vostri pazienti.»

L’addestramento a cogliere gli indizi non verbali include l’interpretazione delle emozioni di un paziente a partire dal tono della sua voce, dalla sua postura e, in larga misura, dalle espressioni del suo volto. Basandosi sul lavoro di Paul Ekman, un esperto che ha identificato con precisione i movimenti dei muscoli facciali sotto l’effetto di tutte le principali emozioni, il programma insegna ai dottori a riconoscere le fugaci espressioni dei pazienti attraverso la lettura del loro volto.

«Se un medico agisce in modo compassionevole e premuroso, ad esempio guardando deliberatamente il paziente negli occhi e notando i segnali emotivi che invia, anche se magari all’inizio non ne aveva voglia, ecco che comincia a sentirsi più coinvolto» mi ha spiegato la Riess. Questa «empatia comportamentale» può partire da un’osservazione attenta dei movimenti, ma rende l’interazione più stretta. E questo, ha aggiunto, può contribuire a contrastare lo sfinimento emotivo di un medico interno alle due di notte, quando deve vedere un altro paziente e pensa «Ma non poteva venire in tarda mattinata?».

Come si può immaginare, una lezione imperniata su uno specifico modo di esercitare l’empatia – in questo caso la lettura delle emozioni facciali – si è dimostrata una delle parti più efficaci dell’intero addestramento: quanto più i tirocinanti imparavano a interpretare le fugaci espressioni emotive, tanto più i loro pazienti riferivano in seguito di percepire in loro una preoccupazione empatica.

La dottoressa Riess si aspettava questi risultati: «Quanto più una persona riesce a cogliere i sottili indizi delle emozioni,» mi ha detto «tanto più potrà sviluppare la propria comprensione empatica».

D’altro canto, ci sono senza dubbio dei modi in cui un medico empatico può riuscire a giostrarsi con il suo notebook senza perdere il contatto con i pazienti: per esempio, potrebbe imparare a scrivere al computer continuando a guardarli negli occhi. Oppure, nei momenti opportuni mostrare lo schermo al paziente: «Sto guardando i risultati dei suoi esami di laboratorio: ecco qui, lasci che glieli mostri» così da analizzare insieme la situazione.

Tuttavia, molti medici hanno paura di non riuscire a tenere il passo con gli impegni e temono che questi rapporti personali porterebbero via troppo tempo. Gli studi condotti dalla Riess e da altri ricercatori mostrano però che «di fatto l’empatia, sul lungo periodo, fa risparmiare tempo», e sempre la dottoressa ha aggiunto: «Stiamo cercando di sfatare questo mito della perdita di tempo».

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Sensibilità sociale

Anni fa ricorrevo saltuariamente ai servizi di un editor freelance. Il problema era che ogni volta che iniziavamo una conversazione superficiale, non la finiva più: cercavo di fargli capire che era ora di «chiuderla», cambiando l’andatura e il tono di voce, ma lui non coglieva questi messaggi; gli dicevo «Adesso devo proprio scappare», ma lui continuava a parlare come se niente fosse. Prendevo le chiavi della macchina e mi incamminavo verso la porta, e lui mi accompagnava senza neppure un attimo d’esitazione. Gli dicevo «Ci vediamo più tardi», e lui andava avanti imperterrito a chiacchierare.

Ho conosciuto diverse persone come quell’editor, tutte incapaci di cogliere gli indizi che segnalano la fine di una conversazione. Di fatto, questa tendenza è uno degli indicatori diagnostici della dislessia sociale; il suo opposto, l’intuizione sociale, è un indice della nostra accuratezza nel decifrare il flusso di messaggi non verbali che la gente manda di continuo e che modificano silenziosamente il significato delle parole.

Ogni nostra interazione con gli altri, che si tratti di un banale saluto o di un difficile negoziato, è accompagnata da un continuo flusso di messaggi non verbali che hanno la stessa forza delle parole che pronunciamo, o forse anche di più.

Nei colloqui di lavoro, per esempio, se il candidato si muove in sincronia con l’intervistatore (ma non in modo intenzionale: dev’essere una cosa naturale, un sottoprodotto della sincronizzazione sul piano cerebrale), è più probabile che venga assunto. Muoversi in sincronia è invece impossibile per chi è affetto da una «disfunzione a livello gestuale», espressione coniata dagli scienziati per riferirsi alle persone che non sembrano in grado di trovare i movimenti adatti ad accompagnare le loro parole.

Il principe Filippo, marito della regina Elisabetta II e famoso per le sue gaffe sociali, si è descritto come un esperto di «scienza delle figuracce».

Prendiamo, per esempio, un evento storico accaduto in Nigeria: la prima visita di un monarca britannico in quarantasette anni. La regina Elisabetta e il suo consorte si erano recati per inaugurare una conferenza degli Stati del Commonwealth e il presidente nigeriano, indossando con orgoglio gli abiti tradizionali del suo Paese, li attendeva all’aeroporto per accoglierli.

«Sembrate pronto per andare a letto» fu lo sdegnoso commento del principe Filippo.

In un’altra occasione, il principe scrisse a un amico di famiglia: «So che non avrai mai un’alta opinione di me. Sono sgarbato, scortese e parlo spesso a sproposito, e mi accorgo solo in seguito che le mie parole potrebbero aver ferito qualcuno. Allora sono preso dal rimorso e cerco di rimettere le cose a posto».¹

Questa mancanza di buone maniere denota una carenza a livello di autoconsapevolezza: le persone distratte non si limitano a fare gaffe in società, ma restano di stucco quando qualcuno fa loro notare che si sono comportate in modo inappropriato. Hanno la tendenza a mettere in imbarazzo gli altri in molti modi, dal parlare a voce troppo alta in un ristorante al comportarsi involontariamente in maniera sgarbata.

Uno dei test per valutare la sensibilità sociale usato da Richard Davidson esamina la zona neurale responsabile del riconoscimento e della lettura dei volti – l’«area facciale fusiforme» – mentre ad alcuni soggetti vengono mostrate fotografie di volti umani. Se ci viene chiesto di dire quale emozione sta provando la persona della fotografia, nell’immagine tracciata dallo scanner la nostra area facciale fusiforme si illumina. Come prevedibile, durante questo esperimento i soggetti dotati di un’elevata intuizione sociale presentano alti livelli di attività, mentre le persone che non sono in grado di cogliere i segnali emotivi mostrano livelli molto bassi.

Nei soggetti autistici si riscontra poca attività nell’area fusiforme, ma molta nell’amigdala, che registra l’ansia.² Quando osservano i volti tendono a diventare ansiosi, in particolare se guardano una persona negli occhi, notoriamente una ricca fonte di dati emotivi. Per esempio, le piccole rughe che si formano attorno agli occhi di un individuo che sorride dimostrano che la sua felicità è sincera, mentre i sorrisi che mancano di queste grinze indicano che si tratta probabilmente di una gioia simulata. In genere, i bambini piccoli apprendono in fretta a distinguere le emozioni osservando gli occhi delle altre persone; i bambini autistici, invece, evitano di guardare la gente negli occhi e non hanno quindi modo di orientarsi a livello emotivo.

In questo ambito comunque capita a tutti di fare qualche sbaglio. Un manager di una società di consulenza finanziaria è stato accusato di molestie sessuali tre volte in tre anni; mi è stato riferito che ogni denuncia lo aveva colto del tutto di sorpresa, dal momento che non aveva la benché minima idea di essersi comportato in modo inappropriato. Questi individui inclini alle gaffe non riescono a cogliere le regole implicite di una determinata situazione e non si accorgono di quei segnali sociali che dovrebbero avvertirli che stanno mettendo a disagio gli altri. La loro insula non recepisce queste informazioni. Parliamo del tipo di persona capace di mettersi allegramente a controllare i messaggi sul cellulare in un solenne momento di silenzio per ricordare un collega deceduto.

Ricordate la donna che sapeva troppo, quella in grado di leggere i messaggi non verbali più sottili, sui quali poi si lasciava sfuggire commenti imbarazzanti? Per raggiungere una maggiore consapevolezza interiore, aveva deciso di provare a praticare la «meditazione mindfulness».

«Si verificano già situazioni in cui sento di avere un po’ di controllo su come reagisco agli eventi, situazioni in cui continuo a percepire ciò che gli altri dicono col linguaggio corporeo, ma in cui riesco a evitare di replicare subito. Sto facendo dei passi avanti!» ha commentato dopo qualche mese di pratica.

Afferrare il contesto

Ci sono poi delle situazioni in cui quasi tutti siamo «disconnessi», almeno in un primo momento. Tendiamo inevitabilmente a fare delle gaffe quando abbiamo a che fare con la cultura sconosciuta di un Paese straniero, perché all’inizio non siamo in grado di percepire le regole del gioco. Mi ricordo di quand’ero in un monastero in Nepal e un’impertinente viaggiatrice europea passò di lì in pantaloncini corti: dal punto di vista nepalese si trattava di un gesto altamente trasgressivo, ma lei non ne aveva la minima idea.

Nello scenario dell’economia globale, chi si trova a fare affari con diverse popolazioni deve prestare una particolare attenzione a queste norme implicite. In Giappone, ho imparato a mie spese che lo scambio dei biglietti da visita è un momento rituale molto importante. Noi americani tendiamo a mettere in tasca il cartoncino senza neppure guardarlo, cosa che indica mancanza di rispetto. Mi è stato spiegato che bisogna invece prenderlo con cura, tenendolo con entrambe le mani, e fermarsi a leggerlo per qualche istante prima di riporlo in un apposito contenitore (purtroppo, questo consiglio mi è arrivato in ritardo: me n’ero appena infilato uno in tasca senza dargli neanche un’occhiata).

A quanto pare, il talento interculturale per la sensibilità sociale è legato all’empatia cognitiva. I dirigenti più abili nell’assumere i punti di vista altrui, per esempio, sono quelli che ottengono i migliori risultati all’estero, probabilmente perché riescono ad afferrare in fretta le norme implicite e gli schemi di pensiero che caratterizzano una determinata cultura.

Le regole del comportamento sociale appropriato possono creare delle barriere invisibili quando individui appartenenti a culture diverse si ritrovano a lavorare fianco a fianco. Un ingegnere austriaco che lavora per una compagnia olandese si è lamentato del fatto che «la cultura olandese attribuisce un grandissimo valore al dibattito: è una cosa che i bambini imparano fin dalle elementari. Loro lo vedono come qualcosa di necessario, ma a me non piace questo genere di discussioni: le trovo irritanti, troppo polemiche. Dal mio punto di vista, è una grossa sfida non prendere le cose sul piano personale, e nutrire rispetto per tutti gli interlocutori».

Aspetti culturali a parte, le regole del gioco cambiano parecchio a seconda delle persone con cui ci troviamo: per esempio, ci sono delle battute che potete fare con i vostri migliori amici ma che fareste meglio a evitare con il vostro capoufficio.

L’attenzione al contesto ci permette di cogliere quei sottili indizi sociali che possono guidarci nel nostro comportamento. Gli individui attenti a questi aspetti riescono ad agire nel modo più appropriato in ogni situazione in cui si ritrovano: oltre a sapere che cosa dire e fare, sanno anche – cosa altrettanto importante – che cosa non dire e non fare. Il loro istinto li porta a seguire la regola universale dell’etichetta, ovvero comportarsi in modo da mettere gli altri a loro agio. Per muoverci nei campi minati che caratterizzano la società, dobbiamo stare attenti alle reazioni emotive delle persone a ciò che diciamo o facciamo.

Possiamo anche avere qualche idea su tali norme a livello cosciente (che vestiti indossare in ufficio nei giorni in cui è consentito un abbigliamento più casual; mangiare solo con la mano destra se ci troviamo in India), ma l’attenzione alle regole implicite è perlopiù intuitiva, frutto di un processo bottom-up. La percezione di ciò che è socialmente appropriato è qualcosa che avvertiamo nel nostro corpo, così come il nostro sentirci «disconnessi» è la manifestazione fisica del fatto che c’è qualcosa che non va: magari stiamo cogliendo dei sottili segnali di imbarazzo o di irritazione da parte delle persone che ci circondano.

Se non ci curiamo di queste sensazioni (o se non le proviamo neppure), andiamo avanti senza renderci conto di quanto siamo fuori posto. Un test cerebrale volto a verificare i livelli di attenzione al contesto misura l’attività dell’ippocampo, un centro nodale dei circuiti che valutano le situazioni sociali. La zona anteriore dell’ippocampo è adiacente all’amigdala e riveste un ruolo chiave nel far sì che ci comportiamo in modo appropriato al contesto. Agendo assieme all’area prefrontale, l’ippocampo anteriore frena quegli impulsi che ci porterebbero a fare qualcosa di inappropriato.

Richard Davidson ipotizza che gli individui più attenti alla situazione sociale abbiano una maggiore attività e connettività in questi circuiti cerebrali rispetto a chi sembra fare sempre la cosa sbagliata. L’ippocampo, secondo Davidson, ci spinge a comportarci in modi differenti a seconda che siamo in compagnia della nostra famiglia oppure sul lavoro, o che ci troviamo insieme a dei nostri colleghi in ufficio oppure al bar.

L’attenzione al contesto ci aiuta anche a mappare le reti sociali di un gruppo, di una nuova scuola o di un posto di lavoro, un talento che ci consente di muoverci con facilità in questi ambienti relazionali. È emerso che i soggetti dotati di una straordinaria influenza organizzativa non solo riescono a percepire il flusso di connessioni interpersonali, ma sono anche in grado di individuare le persone le cui opinioni vengono tenute in maggior conto (così, in caso di necessità, possono concentrare i loro sforzi nel convincere quegli individui che poi, a loro volta, persuaderanno gli altri).

Poi ci sono le persone che riescono a muoversi solo in un particolare contesto sociale, come quel campione di videogiochi che trascorreva così tanto tempo incollato al monitor che, quando accettò di incontrare un giornalista per un’intervista in un ristorante, non riusciva a capacitarsi del perché il locale fosse così pieno il giorno di San Valentino.

Un caso estremo di «disconnessione» in relazione alla lettura del contesto sociale è rappresentato dal disturbo post-traumatico da stress (PTSD), ovvero quando una persona reagisce a un semplice evento innocuo – il battere in testa del motore di una macchina di passaggio, per esempio – come se fosse una terribile emergenza e corre a nascondersi sotto un tavolo. È significativo il fatto che nei soggetti affetti da PTSD le dimensioni dell’ippocampo si contraggono, per poi tornare a crescere al venir meno dei sintomi dello stress.³

L’invisibile spartiacque del potere

Miguel era un lavoratore a giornata, uno degli innumerevoli immigrati irregolari messicani che sbarcano il lunario con le misere paghe che riescono a racimolare offrendosi per i più disparati lavori a giornata: giardinaggio, imbiancature, pulizie, qualunque cosa.

A Los Angeles, questi lavoratori si radunano di prima mattina agli angoli di certe strade situate nell’area metropolitana, nella speranza che i cittadini che passano in macchina si fermino e offrano loro un lavoro. Una volta, Miguel venne assunto da una donna che, dopo averlo fatto lavorare per una lunga ed estenuante giornata in giardino, non volle pagarlo nemmeno un centesimo.

Miguel ha avuto modo di esprimere il suo disappunto per quella brutta esperienza quando ha recitato il dramma della sua vita partecipando all’attività di un gruppo teatrale noto come «Teatro degli oppressi», che opera per aiutare un pubblico relativamente privilegiato a immedesimarsi nella realtà emotiva di persone che vivono realtà molto diverse e spesso svantaggiate.

Il gruppo teatrale lavora chiedendo a qualcuno del pubblico di salire sul palco dopo ogni scena presentata e provare a replicare l’esperienza proposta dalla persona svantaggiata. Nel caso di Miguel, la volontaria è stata una donna, che ha anche suggerito una possibile soluzione alla vicenda.

«Ha immaginato di andare dalla datrice di lavoro per tentare di farla riflettere, spiegandole quanto era stata scorretta» mi ha raccontato Brent Blair, il produttore dello spettacolo.

Per Miguel, però, si trattava di una soluzione impraticabile: un approccio di questo tipo, infatti, poteva andar bene per una donna americana del ceto medio, ma non per un immigrato irregolare che lavora a giornata.

Miguel ha osservato in silenzio questa rappresentazione della sua storia, restando in piedi in un angolo del palcoscenico. «Alla fine, non è riuscito a dire neppure una parola: si era voltato di spalle per piangere» mi ha riferito Blair.

«Mi ha detto che prima di vedere la propria storia raccontata da un’altra persona non si era mai reso conto di quanto la sua esistenza fosse precaria.»

Il contrasto fra la sua realtà e il modo in cui quella donna la immaginava ha messo in risalto come ci si sente a essere invisibili, inascoltati, incompresi, una non-persona da sfruttare.

Quando il metodo funziona, le persone come Miguel hanno modo di vedersi da un nuovo punto di vista, attraverso gli occhi di un altro. Quando i membri del pubblico salgono sul palco a recitare queste scene, condividono idealmente la realtà della persona oppressa, «simpatizzando» con lei nel senso etimologico del termine: provando, cioè, il suo stesso «pathos», la sua sofferenza.

«Quando comunichiamo un’esperienza emotiva, possiamo comprendere un problema attraverso il cuore e la mente, trovando nuove soluzioni ai problemi» spiega Brent Blair, direttore del programma del master in Arti teatrali applicate alla University of Southern California, che sfrutta queste tecniche per aiutare persone che appartengono a comunità svantaggiate. Blair ha messo in scena rappresentazioni simili anche con le vittime degli stupri in Rwanda e con i membri delle gang di Los Angeles.

Nella sua attività, ha dovuto fare i conti con una sottile forza che divide le persone passando attraverso i segni, altrimenti invisibili, dello status sociale e del potere: chi ha il potere tende a ignorare chi non ce l’ha, cosa che viene a soffocare l’empatia.

Blair mi ha raccontato un episodio accaduto durante una conferenza globale, nel corso della quale lui stesso aveva finito per vedersi attraverso gli occhi di un individuo più potente. Stava ascoltando il direttore generale di una multinazionale di bibite – un uomo tristemente famoso per la sua tendenza a ridurre al minimo le paghe dei lavoratori – che parlava di come la sua compagnia stesse aiutando i bambini a diventare più sani.

Al termine della relazione, al momento degli interventi del pubblico, Blair gli aveva quindi posto una domanda intenzionalmente provocatoria: «Come può discutere della salute dei ragazzi quando ignora la necessità di paghe dignitose per i loro genitori?».

Il dirigente, però, aveva ignorato la sua domanda saltando subito a quella successiva, e Blair si era sentito come una non-persona.

La capacità dei potenti di liquidare le persone (e le verità) scomode non prestando loro attenzione è oggi al centro delle ricerche degli psicologi sociali, che hanno iniziato a individuare delle relazioni fra il potere e la gente a cui prestiamo più o meno attenzione.⁴

Com’è comprensibile, tendiamo a concentrarci di più sulle persone a cui attribuiamo maggior valore. Se siete poveri, avete bisogno di mantenervi in buoni rapporti con amici e parenti, ai quali vi potreste dover rivolgere per avere un aiuto (per esempio, se vi serve qualcuno che badi al vostro bambino di quattro anni finché non tornate a casa dal lavoro). Chi ha poche risorse e vive in una situazione precaria «deve far affidamento sulla gente» dichiara Dacher Keltner, uno psicologo della University of California di Berkeley.

Per questo motivo, i poveri sono particolarmente attenti agli altri e alle loro esigenze.

I ricchi, al contrario, possono assumere qualcuno che li aiuti, rivolgendosi a un centro specializzato o prendendo una ragazza alla pari. Di conseguenza, argomenta Keltner, i ricchi possono permettersi di essere meno consapevoli dei bisogni di chi li circonda e, quindi, di prestare meno attenzione agli altri e alle loro sofferenze.

La sua ricerca ha fatto emergere tale atteggiamento di superiorità analizzando dei semplici incontri di presentazione di cinque minuti.⁵ I più ricchi (almeno fra gli studenti universitari americani) mostrano meno segni di coinvolgimento, come scambio di sguardi, cenni col capo o sorrisi, e più segnali di disinteresse, come guardare l’ora, mettersi a scarabocchiare o muoversi con irrequietezza. Gli studenti provenienti da famiglie ricche sembrano strafottenti, mentre quelli poveri appaiono più coinvolti, calorosi ed espressivi.

All’interno di una ricerca olandese, alcuni sconosciuti si sono raccontati episodi spiacevoli delle loro rispettive vite toccando argomenti come la morte di una persona cara, il divorzio, la fine di una storia d’amore, il tradimento, fino a problemi d’infanzia come l’essere stati vittima di casi di bullismo.⁶ Anche qui, all’interno di ogni coppia la persona con più potere tendeva a essere quella più indifferente, a percepire meno la sofferenza dell’altra: in pratica, a essere meno empatica e ancor meno compassionevole.

Il gruppo di Keltner ha individuato analoghe differenze di attenzione attraverso un semplice confronto fra gli individui ai vertici di un’organizzazione e quelli invece posti nei gradini più bassi, esaminando le loro rispettive capacità di comprendere le emozioni dalle espressioni facciali.⁷ In ogni interazione, chi ha più potere tende a fissare lo sguardo sull’interlocutore meno di quanto faccia l’individuo disagiato, ed è più probabile che interrompa l’altro e monopolizzi la conversazione (tutti atteggiamenti che denotano mancanza di attenzione).

Al contrario, le persone che appartengono a strati più poveri della società tendono a ottenere migliori risultati in test di accuratezza empatica come la lettura delle emozioni sui volti altrui (anche semplicemente dei movimenti dei muscoli attorno agli occhi). Sotto ogni aspetto, si concentrano sugli altri più di quanto non facciano le persone di status sociale più elevato.

C’è un modo molto semplice per rendersi conto delle differenze di attenzione che la distribuzione del potere determina, ovvero verificare quanto tempo impiega la persona A per rispondere a un’e-mail della persona B. Quanto più a lungo un individuo ignora un’e-mail prima di decidersi a rispondere, tanto più è forte il suo potere sociale relativo. Mappando questi tempi di risposta in un’intera organizzazione, otteniamo un diagramma notevolmente accurato dello status sociale dei suoi membri: un capo aspetta ore o anche giorni prima di rispondere alle e-mail, mentre chi occupa i ruoli più bassi in azienda lo fa nel giro di pochi minuti.

C’è un algoritmo per misurare questo fenomeno, un metodo di raccolta dati chiamato «individuazione automatizzata della gerarchia sociale» sviluppato alla Columbia University.⁸ Quando è stato applicato all’archivio del traffico di e-mail della Enron Corporation prima del suo fallimento, ha identificato correttamente i ruoli dei manager di massimo livello e dei loro subordinati basandosi solo sul tempo che questi impiegavano per replicare alle e-mail di una data persona. Anche i servizi segreti si servono di questo metodo per studiare le presunte reti terroristiche, ricostruendo la catena di influenza al fine di individuare le figure centrali.

Il potere e lo status sono molto relativi quando vengono studiati in test come quello degli incontri di presentazione di cinque minuti, perché le persone vengono messe l’una di fronte all’altra in maniera casuale. È però significativo il fatto che quando gli studenti ricchi immaginavano di parlare con una persona dallo status sociale ancora più elevato si registravano netti miglioramenti nella loro capacità di leggere le emozioni sui volti altrui.

Il gradino della scala sociale che riteniamo di occupare determina la quantità di attenzione che prestiamo agli altri: siamo più vigili quando ci sentiamo subordinati, meno quando pensiamo di essere superiori. Il corollario è che quanto più siamo interessati a qualcuno, tanta più attenzione gli prestiamo; e quanta più attenzione prestiamo, tanto più siamo interessati. L’attenzione si intreccia con l’amore.

QUARTA PARTE

Il contesto più ampio

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Schemi, sistemi e situazioni caotiche

Dopo essersi fatto male alla schiena cadendo dalle scale mentre si trovava in visita in un villaggio indiano ai piedi dell’Himalaya, Larry Brilliant rimase bloccato a letto per diverse settimane. Per far passare le lunghe ore di convalescenza, chiese a sua moglie Girija di vedere se nella biblioteca di quel paesino isolato avessero qualche libro sulle monete indiane, di cui da ragazzo era stato un avido collezionista.

Fu allora che incontrai per la prima volta il dottor Larry, come lo chiamano i suoi amici. In qualità di medico, aveva preso parte alla campagna di vaccinazione contro il vaiolo portata avanti dall’Organizzazione mondiale per la sanità. Ricordo che in quell’occasione mi raccontò di come, immergendosi nelle letture sulle monete dell’India antica, aveva iniziato a comprendere la storia delle reti commerciali di quella regione del globo.

Essendosi risvegliata la sua passione giovanile di collezionista, una volta rimessosi in piedi il dottor Larry sfruttò l’occasione dei suoi viaggi attraverso l’India per visitare gli orafi locali, che spesso vendevano monete d’oro e d’argento in base al loro peso. E alcune di esse erano antiche.

E tra queste ultime c’erano delle monete risalenti all’impero kusana, che nel II secolo d.C. governava da Kabul uno Stato che si estendeva dal Lago d’Aral a Varanasi. Il formato delle monete kusana era stato ripreso da quelle di una popolazione che avevano sottomesso, i battriani, discendenti dei soldati greci lasciati a difendere gli avamposti della grande spedizione di Alessandro Magno in Asia. Avevano una storia affascinante da raccontare.

Le monete kusana riportavano su un lato l’immagine del loro re di un dato periodo e sull’altra la rappresentazione di una divinità. I kusana erano seguaci dello zoroastrismo, una religione persiana che all’epoca era una fra le più diffuse del mondo. Diverse monete, però, non ritraevano solo il loro dio persiano, ma anche un’ampia varietà di altre figure divine, come Shiva o Buddha, prese in prestito dai pantheon di Egitto, Grecia, India, Roma e altre nazioni lontanissime dal territorio dei kusana.

Com’è possibile che, nel II secolo d.C., un impero che aveva il suo centro in Afghanistan fosse in posesso di tutte queste informazioni sulle religioni di Paesi molto al di là dei suoi confini, e per di più omaggiasse le loro divinità? La risposta va cercata nei sistemi economici dell’epoca. Per la prima volta nella storia, l’impero kusana aveva garantito un collegamento protetto tra le già prospere rotte commerciali dell’Oceano Indiano e della Via della Seta. I kusana si mantenevano in regolare contatto con mercanti e sacerdoti le cui radici si estendevano dal bacino del Mediterraneo al Gange, dalla penisola arabica ai deserti della Cina nord-occidentale.

Le rivelazioni, però, non finivano qui. «Nel Sud dell’India trovai anche molte monete romane e cercai di capire come fossero arrivate lì» mi ha raccontato il dottor Larry. «Scoprii che i mercanti romani – il cui impero raggiungeva il Mar Rosso, in Egitto – per arrivare a Goa, in India, circumnavigavano l’Arabia. Possiamo ricostruire le rotte commerciali dell’epoca ripercorrendo all’indietro il tragitto di queste monete antiche, a partire dal luogo dove sono state rinvenute».

In quel periodo, Larry Brilliant aveva appena finito di lavorare in Asia meridionale per il programma di sradicamento del vaiolo dell’OMS e stava per conseguire una laurea di specializzazione in salute pubblica alla University of Michigan. Tra il suo studio delle rotte commerciali e le cose che avrebbe imparato negli Stati Uniti avrebbe trovato una sorprendente consonanza.

«Avevo seguito dei corsi di analisi dei sistemi e stavo studiando epidemiologia, una materia in linea con il mio modo di pensare. Mi resi conto che tracciare lo sviluppo di un’epidemia era come seguire la diffusione di una civiltà antica – come quella dei kusana – partendo da tutti i reperti archeologici e le tracce linguistiche e culturali che queste popolazioni si sono lasciate dietro.»

Nel 1918, per esempio, l’influenza spagnola uccise, secondo alcune stime, cinquanta milioni di persone in tutto il mondo. «La pandemia ebbe probabilmente origine nel Kansas e venne diffusa all’inizio dalle truppe americane in partenza per l’estero durante la Prima guerra mondiale» mi ha spiegato Larry. «L’influenza si propagò nel mondo alla velocità delle navi a vapore e dell’Orient Express. Oggi potrebbe viaggiare con la rapidità di un Boeing 747.»

O prendiamo il caso della poliomielite, una malattia conosciuta già nell’antichità, che però compariva solo sporadicamente. «Fu il fenomeno dell’urbanizzazione a trasformarla in un’epidemia: nelle città, infatti, le famiglie non attingevano più l’acqua dai loro pozzi, ma condividevano un unico sistema idrico contaminato.»

«Le epidemie possono essere prese come un esempio della dinamica dei sistemi. Quanto più siamo in grado di pensare in modo sistematico, tanto più riusciamo a ricostruire le tracce della diffusione delle monete, dell’arte, della religione o delle malattie. Comprendere il percorso seguito delle monete lungo le rotte commerciali è come analizzare la diffusione di un virus.»

Quando operiamo questo genere di individuazione di schemi, la nostra mente sistemica è al lavoro. Tale capacità, a volte straordinaria, ci consente di cogliere con facilità i dettagli più significativi all’interno di un vasto assortimento di dati visivi (si pensi ai libri per bambini della collana «Dov’è Wally?»). Se mostrate per un istante a delle persone una foto con un mucchio di puntini e chiedete loro di indovinare quanti sono, quelli che si avvicinano di più al numero corretto sono i migliori pensatori sistemici. Questo talento emerge con evidenza, per esempio, negli individui più abili nella progettazione dei software o nell’escogitare possibili interventi per salvare ecosistemi in pericolo.

Un «sistema» si riduce in sostanza a un insieme coeso di schemi regolari. Il riconoscimento dei sistemi si basa sui circuiti neurali situati nella corteccia parietale, anche se i siti specifici di un «cervello sistemico» in senso più generale (sempre ammesso che esista) non sono ancora stati individuati. Al momento, non sembra che nel cervello ci siano reti o circuiti specifici che ci conferiscono una naturale inclinazione alla comprensione dei sistemi.

Impariamo a leggere e a destreggiarci fra i sistemi grazie alle capacità generali di apprendimento della neocorteccia. Questi talenti corticali, che si manifestano anche in discipline come matematica o ingegneria, possono essere riprodotti dai computer. Ciò distingue la mente sistemica dalla consapevolezza di sé e dall’empatia, che operano su circuiti dedicati (in gran parte di tipo bottom-up). Occorre un po’ di sforzo per imparare a operare attraverso sistemi, ma per affrontare la vita con successo dobbiamo rafforzare anche questo tipo di concentrazione assieme agli altri due che ci vengono più naturali.

Situazioni caotiche e problemi ultradifficili

Larry Brilliant ha avuto modo di adottare una prospettiva sistemica nella sua attuale carica di presidente del Fondo Skoll per le minacce globali, un’istituzione che si propone di salvaguardare l’umanità da una serie di pericoli che includono i conflitti mediorientali, la proliferazione nucleare, le pandemie, il cambiamento climatico e le guerre che potrebbero nascere in seguito alla scarsità di acqua.

«Noi individuiamo i punti caldi, quelli dove potrebbero iniziare i problemi. Prendiamo, per esempio, la penuria idrica e le tensioni fra tre potenze nucleari come Pakistan, India e Cina. Circa il 95 per cento dell’acqua del Pakistan viene usata per l’agricoltura, e l’India si trova a monte della maggior parte dei suoi fiumi più grandi. I pakistani pensano che l’India manipoli le chiuse situate nel proprio territorio controllando l’afflusso d’acqua in Pakistan. E ancora più a monte dell’India, gli indiani credono che la Cina controlli l’acqua che sgorga dal Terzo Polo, cioè i ghiacciai e le nevi perenni dell’altopiano himalayano.»

Nessuno, però, sa quanta acqua scorra attraverso questi sistemi fluviali e in quali stagioni, quante chiuse controllino questo flusso, dove si trovino e che scopo preciso abbiano. «I tre governi tengono nascosti questi dati come un vero e proprio segreto politico» dichiara il dottor Larry. «Pertanto, noi chiediamo che queste informazioni vengano raccolte e rese trasparenti da un soggetto esterno che goda della fiducia di tutti. Ciò renderebbe possibile il passo successivo: l’analisi dei nodi chiave e dei punti “dolenti”.»

La rapidità nel fornire valide risposte sarà di importanza vitale per combattere ogni futura pandemia influenzale causata da ceppi virali mutati per i quali non abbiamo alcuna immunità. Tali risposte, tuttavia, non potranno essere testate in anticipo, in quanto si tratterà di una situazione unica nella storia (durante la pandemia del 1918, per esempio, non c’erano i Boeing 747); e la posta in gioco sarà talmente alta da non permettere che si lasci il minimo spazio a errori. Questi sono alcuni dei fattori che fanno sì che le pandemie vengano annoverate tra i problemi estremamente difficili da affrontare e risolvere.

Anche il riscaldamento globale, d’altro canto, costituisce un problema «ultradifficile»: non c’è nessuna autorità preposta alla sua soluzione, il tempo continua a passare inesorabile, le persone che cercano di risolvere il problema sono tra quelle (tutti noi) che lo causano e le politiche ufficiali minimizzano la sua incidenza sul nostro futuro.¹

Inoltre, sia le pandemie sia il riscaldamento globale rientrano fra le cosiddette «situazioni caotiche», ovvero quelle in cui una realtà problematica interagisce con un sistema di altri problemi interconnessi.² Così, come sottolinea il dottor Larry, questi dilemmi risultano incredibilmente complicati e ci mancano molti dei dati necessari a risolverli.

I sistemi sono in pratica invisibili a occhio nudo, ma possiamo rendere visibile il loro funzionamento raccogliendo abbastanza dati da un numero di punti sufficiente a mettere a fuoco le linee generali delle loro dinamiche. Quanti più dati avremo a nostra disposizione, tanto più la mappa diventerà chiara. Benvenuti nell’era delle grandi aggregazioni di dati («big data»).

Diversi anni dopo i suoi viaggi in India alla ricerca di monete, il dottor Larry è diventato primo direttore esecutivo di Google.org, il braccio no profit di Google. Mentre rivestiva quella carica, ha sviluppato una delle prime applicazioni famose nell’ambito dei big data che, nella fattispecie, serviva a individuare focolai di influenza. Una squadra di ingegneri di Google (tutti volontari), lavorando assieme agli epidemiologi dei Centri per il controllo e la prevenzione delle malattie, ha analizzato un gigantesco numero di stringhe di ricerca in cui comparivano parole legate ai sintomi influenzali, come «febbre» o «dolori».³

«Ci siamo serviti di decine di migliaia di computer che lavoravano in simultanea per cercare ogni stringa immessa su Google in un periodo di cinque anni, così da creare un algoritmo capace di prevedere le epidemie di influenza» mi ha raccontato Larry. L’algoritmo risultante è in grado di identificare le epidemie nel giro di un giorno, contro le due settimane che, in genere, devono passare prima che i Centri per il controllo della malattie si accorgano dei focolai sulla base di rapporti stilati dai medici.

I software dei big data analizzano enormi quantità di informazioni; l’uso dei dati di Google per individuare lo scoppio delle epidemie influenzali è stato uno dei primi esempi di quella che sarebbe diventata nota come «intelligenza collettiva». Le grandi aggregazioni di dati ci permettono di sapere dove si sta concentrando l’attenzione collettiva.

Gli usi dei big data sono infiniti. Per esempio, analizzando chi si connette con chi (attraverso telefono, Twitter, SMS ecc.) possiamo portare in luce il sistema nervoso umano di un’organizzazione, mappando le connessioni che la attraversano. Le persone iperconnesse sono in genere le più influenti: sono i portavoce sociali di un’organizzazione, chi possiede le conoscenze e gestisce il gioco di relazioni interpersonali.

Fra le sempre più numerose applicazioni commerciali dei big data, c’è la metodologia che una società di telefonia mobile ha utilizzato per analizzare le chiamate effettuate dai suoi clienti, che ha portato all’identificazione dei «leader tribali», gli individui che fanno e ricevono il maggior numero di chiamate all’interno di un piccolo gruppo di persone affini. L’azienda ha così scoperto che se uno di questi leader adottava un nuovo servizio telefonico da essa offerto, c’erano alte probabilità che gli altri membri della «tribù» seguissero il suo esempio. Allo stesso modo, se il leader abbandonava il servizio telefonico per un altro, era probabile che anche la sua tribù facesse lo stesso.⁴

«In passato, il grosso dell’attenzione delle organizzazioni era rivolto verso le informazioni interne» mi ha detto Thomas Davenport, che studia gli usi dei big data. «Dopo aver ricavato tutto il possibile da quella fonte, ci siamo rivolti alle informazioni esterne: Internet, le opinioni dei clienti, i rischi della catena logistica ecc.».

Ai tempi della nostra conversazione, Davenport, ex direttore dell’Istituto Accenture per il cambiamento strategico, era un professore della Harvard Business School. «Ciò che ci serve è un modello ecologico grazie a cui venga studiato l’ambiente delle informazioni esterne, ossia tutto ciò che avviene intorno a una compagnia e che potrebbe avere un impatto su di essa» ha aggiunto.

Le informazioni che un’organizzazione ottiene dai suoi sistemi computerizzati, afferma Davenport, possono essere molto meno utili di quelle che provengono da altre fonti nell’ecologia complessiva dell’informazione passando attraverso le persone. Inoltre, un motore di ricerca può darci enormi quantità di dati, senza offrirci però un contesto per comprenderli, per non parlare della conoscenza che è possibile ricavare da tali informazioni. Ciò che rende utili i dati sono le persone che li gestiscono.⁵ Idealmente, colui che gestisce le informazioni si dovrebbe concentrare su ciò che conta eliminando il resto, per stabilire un contesto tale da permettere la comprensione dei dati; dovrebbe inoltre evidenziare in modo chiaro l’importanza delle scelte fatte così da catturare l’attenzione della gente.

I migliori «curatori di informazioni» non si limitano a inserire i dati in un contesto significativo, sanno anche quali domande bisogna porsi. Quando gli ho parlato, Davenport stava scrivendo un libro che incoraggia chi gestisce i progetti legati ai big data a porsi domande come «Stiamo definendo il problema giusto?», «Abbiamo i dati necessari?», «Quali sono gli assunti che stanno alla base dell’algoritmo in cui vengono immessi i dati?», «Il modello che abbiamo creato riesce a rappresentare la realtà?».⁶

In un convegno organizzato dal MIT sui big data, un relatore ha sottolineato come la crisi finanziaria iniziata nel 2008 abbia rappresentato un fallimento di quel metodo, dato che gli hedge fund di tutto il mondo sono crollati. Il problema sta però nel fatto che i modelli matematici incorporati nei big data sono per forza di cose «semplificati»: la matematica che sta dietro ai dati si basa su modelli e schemi che possono ingannare chi ripone eccessiva fiducia nei risultati così ottenuti.

In quel medesimo convegno, Rachel Schutt, un’esperta di statistica di Google Research, ha osservato che la scienza dei dati non si basa solo sulle competenze matematiche, ma si serve anche di persone che abbiano una grande curiosità e che nelle loro innovazioni si facciano guidare dalla propria esperienza personale e non soltanto dai dati. In fin dei conti, le migliori intuizioni sono il prodotto della raccolta di enormi quantità di dati dall’intera esperienza della nostra vita e filtrata attraverso il cervello umano.⁷

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Cecità sistemica

Mau Piailug era in grado di leggere le stelle, le nuvole, le onde dell’oceano e gli uccelli in volo come se fossero lo schermo di un GPS. Lo faceva nel bel mezzo del Pacifico meridionale, dove navigava per settimane con l’unica compagnia di cielo e mare all’orizzonte, servendosi soltanto delle nozioni apprese dagli anziani della sua isola di Satawal, nell’arcipelago delle Caroline.

Nato nel 1932, Mau era l’ultimo nativo rimasto a praticare l’antica arte polinesiana dell’«orientamento»: pilotava una canoa a doppio scafo facendo affidamento solo sulle conoscenze tradizionali, percorrendo le centinaia o migliaia di chilometri che separano un’isola dall’altra. Questa forma di orientamento richiede un altissimo livello di consapevolezza sistemica, la capacità di leggere indizi sottili quali la temperatura o la salinità dell’acqua, la presenza di relitti o piante galleggianti, gli schemi di volo degli uccelli marini, il calore, la velocità e la direzione dei venti, le variazioni nelle onde e il sorgere e il tramontare delle stelle di notte. Tutte queste informazioni vengono quindi inserite in una mappa mentale delle isole appresa attraverso le storie, i canti e le danze della tradizione.

Con questa tecnica, nel 1976 Mau pilotò una canoa polinesiana per gli oltre 4300 chilometri che separano le Hawaii da Tahiti, un viaggio che mostrò agli antropologi come per gli antichi abitanti della Polinesia fosse normale attraversare il Pacifico meridionale percorrendo a doppio senso le enormi distanze tra un’isola e l’altra.

Tuttavia, nonostante Mau stesse preservando la conoscenza dei sistemi naturali, i polinesiani si stavano convertendo all’uso dei moderni ausili alla navigazione e quel tipo di tradizione stava morendo.

Con il suo epico viaggio in canoa, Mau portò di nuovo in primo piano lo studio dell’arte dell’orientamento tra le popolazioni del Pacifico meridionale, un rinnovato interesse che perdura anche oggi. Cinquant’anni dopo la propria iniziazione, egli poté così celebrare per la prima volta la medesima cerimonia con un gruppo di studenti da lui addestrati.

Queste tradizioni, trasmesse di generazione in generazione, sono un esempio delle conoscenze su cui i nativi di ogni parte del mondo hanno sempre fatto affidamento per procurarsi beni primari come cibo, riparo, sicurezza e indumenti, garantendosi la sopravvivenza nelle proprie particolari nicchie ecologiche.

Nella storia della specie umana, la consapevolezza sistemica – individuare e mappare gli schemi e l’ordine nascosti dentro il caos del mondo naturale – è stata stimolata dall’impellente imperativo della sopravvivenza, che ha sempre spinto le popolazioni a comprendere al meglio le caratteristiche dei loro ecosistemi locali: era di cruciale importanza sapere quali fossero le piante tossiche, quali quelle dotate di proprietà medicinali e quali quelle commestibili, dove prendere l’acqua potabile e dove raccogliere le erbe e trovare il cibo, come leggere i segni dell’avvicendarsi delle stagioni.

Il problema è che la nostra natura ci predispone a nutrirci e a dormire, ad accoppiarci e ad allevare i figli, a combattere o a fuggire e a compiere tutte le altre azioni necessarie alla sopravvivenza umana ma che, come abbiamo visto, non prevede circuiti neurali dedicati alla comprensione dei grandi sistemi in cui tutte queste cose avvengono.

Di primo acchito, i sistemi non sono recepiti dal nostro cervello: non abbiamo alcuna percezione diretta della moltitudine di sistemi che regolano la realtà in cui viviamo. Li comprendiamo indirettamente attraverso modelli mentali (il significato delle onde, delle costellazioni e del volo degli uccelli marini) sui quali possiamo basarci per agire. Quanto più questi modelli si basano sui dati, tanto più i nostri interventi si riveleranno efficaci (ad esempio mandare un razzo su un asteroide); in caso contrario, la loro efficacia verrà a ridursi (come per gran parte delle politiche sul fronte educativo).

Le conoscenze tradizionali nascono dalle dure lezioni apprese dai singoli uomini, diventano un patrimonio condiviso all’interno di una comunità e vengono quindi trasmesse di generazione in generazione.

Elizabeth Kapu’uwailani Lindsey, una degli studenti di Mau, un’antropologa di origine hawaiana che si è specializzata in etnonavigazione, è diventata un’esploratrice ed è entrata nella National Geographic Society. La sua missione consiste nel salvataggio etnografico, ossia nella conservazione delle conoscenze tradizionali, a rischio di scomparsa, delle popolazioni indigene.

«La perdita di queste tradizioni è in gran parte dovuta all’acculturazione e alla colonizzazione, inoltre i governi hanno marginalizzato la saggezza nativa» mi ha spiegato. «Le conoscenze tradizionali vengono trasmesse in diversi modi. La danza hawaiana, per esempio, consisteva in un codice di movimenti e canti che raccontavano la nostra genealogia e il retroterra della nostra storia culturale, oltre che tramandare nozioni di astronomia e le leggi naturali. I movimenti dei danzatori, i canti, persino il suono dei tamburi pahu, tutte queste componenti erano portatrici di specifici significati.»

«Si trattava di pratiche tradizionalmente sacre» ha aggiunto. «Al loro arrivo, i missionari bollarono queste danze come immorali. L’antico hula – o hula kahiko – riemerse soltanto durante la nostra rinascita culturale, negli anni Settanta: fino ad allora, l’hula era diventato una semplice forma di intrattenimento per i turisti.»

Mau aveva imparato per anni da molti maestri: suo nonno lo aveva scelto perché diventasse un navigatore quando aveva solo cinque anni, e da quel momento aveva seguito gli anziani che preparavano le canoe per la pesca e li aveva accompagnati in mare, ascoltando le loro storie sulla navigazione (ricche di consigli e informazioni pratiche) durante le serate in cui si riunivano a bere nella capanna dei marinai. In tutto, aveva avuto modo di osservare cinque esperti.

Le cognizioni dei nativi rappresentano la radice delle scienze, un ventaglio di informazioni che nel corso dei secoli si sono sviluppate nell’odierna varietà di specialità scientifiche. Tale crescita si è auto-organizzata, forse in risposta a un nostro innato istinto di sopravvivenza che ci spinge a comprendere il mondo che ci circonda.

Il costituirsi e lo stratificarsi della cultura hanno rappresentato un enorme balzo in avanti per l’Homo sapiens: con la creazione di un linguaggio e di una rete cognitiva condivisa che trascende le conoscenze e la durata della vita di ogni singolo individuo fu possibile utilizzare secondo necessità il sapere acquisito e trasmetterlo alle nuove generazioni. Le culture portano a una suddivisione delle competenze: ci sono levatrici e guaritori, guerrieri e costruttori, contadini e tessitori. Ognuno di questi ambiti può essere condiviso, e gli individui che sono portatori di specifiche conoscenze possono insegnare agli altri ciò che sanno e guidarli nell’apprendimento.

Le tradizioni dei nativi hanno rivestito un’importanza fondamentale della nostra evoluzione sociale, in quanto sono state il modo in cui le culture hanno tramandato nel tempo la loro saggezza. All’alba dell’evoluzione, la prosperità o la scomparsa dei gruppi primitivi dipendevano dalla loro intelligenza collettiva nel leggere l’ecosistema locale: se, per esempio, sapevano individuare i momenti opportuni per la semina, il raccolto ecc. (situazione che ha anche portato alla creazione dei primi calendari).

Ma quando, con l’avvento della modernità, il posto di questa saggezza tradizionale è stato preso da strumenti specifici – bussole, carte nautiche e, alla fine, mappe consultabili online –, anche i nativi hanno iniziato a farne uso come tutti gli altri, dimenticando le conoscenze dei loro avi (ad esempio quelle relative all’orientamento).

Lo stesso è accaduto per quasi tutti i modi tradizionali di regolarsi sui sistemi della natura. Il primo contatto di una popolazione nativa con il mondo esterno segna in genere l’inizio di un graduale oblio delle proprie specifiche conoscenze.

Quando le ho parlato, la Lindsey si stava preparando a partire per il Sud-est asiatico per incontrare i moken, un gruppo etnico di nomadi del mare. Poco prima che lo tsunami del 2004 spazzasse via le isole dove abitavano, i moken «si erano accorti che gli uccelli avevano smesso di cantare e i delfini stavano nuotando verso il mare aperto» mi ha raccontato. «Così, sono saliti tutti sulle loro imbarcazioni e hanno preso il largo, andando dove l’oceano era profondo e, di conseguenza, l’onda dello tsunami aveva un’altezza minima. Nessuno di loro è rimasto ferito.»

Altre popolazioni, che avevano dimenticato da tempo l’arte di ascoltare gli uccelli e guardare i delfini (e che non avrebbero comunque più saputo come interpretare questi comportamenti degli animali), non ebbero la stessa fortuna. La Lindsey teme che, alla fine, i moken saranno costretti ad abbandonare la loro vita nomade in mare per stabilirsi sulla terraferma in Thailandia e in Myanmar. La loro intelligenza ecologica, con il venir meno delle forme attraverso le quali viene tramandata, corre il rischio di svanire dalla memoria collettiva nel giro di una generazione.

«I miei genitori» mi ha confidato l’antropologa, che è stata allevata da guaritori hawaiani «mi hanno insegnato che quando vai nella foresta per raccogliere fiori per una ghirlanda o piante medicinali, devi prendere solo qualche fiore o foglia da ogni rametto: quando hai finito, la foresta dovrebbe sembrare uguale a com’era prima del tuo arrivo. Oggi, invece, capita spesso che i ragazzi arrivino armati di sacchetti di plastica e stacchino interi rami».

Questa disattenzione verso i sistemi che ci circondano mi lascia sconcertato, in particolare dopo che ho studiato la nostra cecità collettiva davanti a una minaccia alla sopravvivenza della specie umana posta dai nostri comportamenti quotidiani. Sembriamo stranamente incapaci di adottare una prospettiva che ci aiuti a prevenire le conseguenze negative dei sistemi umani in tutta una serie di ambiti, dall’energia ai trasporti, dall’industria al commercio.

Illudersi di comprendere

Ecco un caso che ha rappresentato allo stesso tempo un dilemma e un’opportunità per una delle principali catene nazionali di grandi magazzini. Stando a molti rapporti, quasi il 65 per cento di tutte le riviste stampate negli Stati Uniti rimane invenduto: per l’intero comparto editoriale ciò si traduceva in un costo annuale di centinaia di milioni di dollari, ma nessun soggetto al suo interno era in grado di cambiare da solo la situazione. Così, la catena di grandi magazzini – tra i maggiori acquirenti di riviste nel Paese – si è unita a un gruppo di editori e di distributori di riviste per vedere che cosa potevano fare.

Per l’editoria periodica, schiacciata tra i media digitali e il crollo delle vendite, si trattava di un problema urgente: tutti ne erano consapevoli da anni, nessuno sapeva come risolverlo, ma adesso c’era la volontà di affrontarlo in maniera seria.

«C’era un’enorme quantità di sprechi, da molteplici punti di vista: costi materiali, alberi abbattuti, emissioni di CO₂» mi ha spiegato Jib Ellison, CEO della società di consulenza Blu Skye.

Ellison, che ha contribuito alla formazione del gruppo, ha aggiunto: «Questa stessa situazione si ritrova nella maggior parte delle catene logistiche, progettate nel XIX secolo pensando a che cosa poteva essere venduto e non alla sostenibilità o alla riduzione degli sprechi. Quando una parte della catena ottimizza il proprio rendimento, il suo miglioramento tende ad andare a discapito del quadro generale».

Uno dei maggiori problemi era dato dal fatto che gli annunci pubblicitari venivano pagati a seconda del numero delle riviste su cui comparivano e non in base alle copie vendute, e una rivista «in circolazione» poteva anche restare sullo scaffale per settimane o mesi per poi finire al macero. Così, gli editori hanno dovuto rivolgersi ai loro inserzionisti per contrattare una nuova base tariffaria.

La catena di grandi magazzini ha analizzato quali erano le sue riviste più vendute in ogni centro, scoprendo, per esempio, che Roadster andava a ruba in cinque punti vendita ma non veniva comprata da nessuno in altri cinque; quindi, è riuscita a fare in modo che le riviste andassero dove ce n’era effettivo bisogno. Nel complesso, le diverse soluzioni adottate hanno ridotto la quantità di sprechi di circa il 50 per cento. Il beneficio non è stato soltanto ambientale: i grandi magazzini hanno liberato spazio sugli scaffali rendendolo disponibile per altri prodotti, e per gli editori in crisi c’è stato un notevole risparmio economico.

Per risolvere i problemi di questo tipo occorre saper vedere i sistemi in gioco: «Noi cerchiamo quei problemi sistemici che nessun singolo soggetto, che sia una persona, un governo o una compagnia, è in grado di risolvere da solo» mi ha spiegato Ellison. Il primo passo fondamentale è stato, semplicemente, quello di far sedere tutte le parti in causa a uno stesso tavolo, portando l’intero sistema in una stanza.¹

«La cecità sistemica è il problema principale con cui ci scontriamo nel nostro lavoro» dichiara John Sterman, il titolare della cattedra Jay W. Forrester alla Sloan School of Management del MIT. Forrester, il suo mentore, è uno dei fondatori della teoria dei sistemi, un campo nel quale Sterman è stato per anni l’esperto indiscusso al MIT, dove ha anche guidato il Gruppo sulla dinamica dei sistemi.

Il suo manuale sul pensiero sistemico applicato alle organizzazioni e ad altre entità complesse, un classico nel suo genere, sviluppa un’osservazione fondamentale, ovvero che il nostro concetto di «effetti collaterali» è sbagliato già a partire dal nome. In un sistema non ci sono effetti collaterali ma soltanto effetti, previsti o meno che siano. Quelli che consideriamo «effetti collaterali» sono un semplice riflesso della nostra comprensione erronea del sistema. In un sistema complesso, osserva Sterman, la distanza fra causa ed effetto nel tempo e nello spazio può essere molto più grande di quel che pensiamo.

Sterman porta come esempio i dibattiti sulle auto elettriche «a emissioni zero».² Di fatto, in una prospettiva sistemica, se queste auto devono alimentarsi da una rete elettrica composta in gran parte da centrali a carbone molto inquinanti, non possiamo certo chiamarle «veicoli a emissioni zero». E anche se l’energia venisse generata, mettiamo, in centrali fotovoltaiche, ci sarebbe sempre da tener conto del costo per il pianeta delle emissioni di gas serra durante il ciclo di produzione dei pannelli solari e l’alimentazione della loro catena logistica.³

Uno dei peggiori effetti della cecità sistemica si ha quando i leader implementano una strategia per risolvere un problema senza conoscere le dinamiche dei sistemi in gioco.

«È un pericolo insidioso» spiega Sterman. «Dopo aver ottenuto dei benefici a breve termine, il problema finisce infatti per ripresentarsi, spesso addirittura in forme più gravi.»

Prendiamo il caso degli ingorghi stradali. Una soluzione miope consiste nel costruire altre strade più larghe, generando una maggiore capacità che, a breve termine, porta un sollievo nei livelli di congestione. Tuttavia, dato che oggi viaggiare è più facile, quelle stesse strade comporteranno un aumento di popolazione, negozi e luoghi di lavoro nell’intera regione: a lungo termine, pertanto, il traffico aumenterà finché gli ingorghi e i ritardi non torneranno ai livelli precedenti, o anche più alti (il traffico continuerà a intensificarsi fino al punto in cui guidare non diventerà un’esperienza talmente sgradevole da scoraggiare ogni ulteriore incremento).

«La congestione è regolata da anelli di retroazione» spiega Sterman. «Ogni aumento della capacità delle arterie stradali spinge le persone a uscire più spesso in macchina, a fare viaggi più lunghi e a comprare più automobili. E man mano che la popolazione si sparpaglia, i trasporti pubblici diventano un’alternativa meno praticabile. È un circolo vizioso.»

Noi pensiamo che siano gli ingorghi del traffico a bloccarci, ma gli ingorghi stessi si originano dalle dinamiche dei sistemi stradali. La disconnessione fra questi sistemi e il nostro modo di rapportarci con essi parte dalle distorsioni presenti nei nostri modelli mentali: diamo agli altri automobilisti la colpa dell’ingorgo, ma non teniamo conto delle dinamiche sistemiche che hanno spinto queste persone a uscire in macchina.

«Quando succede loro qualcosa,» osserva Sterman «spesso le persone ne attribuiscono la causa a eventi vicini nello spazio e nel tempo, mentre in realtà si tratta del risultato delle dinamiche del sistema in cui sono inseriti.»

Il problema è reso più grave dalla cosiddetta «illusione della profondità esplicativa», ossia dal fatto che ci sentiamo sicuri della nostra comprensione di un sistema complesso anche quando, in realtà, ne abbiano una conoscenza assai superficiale. Provate, per esempio, a dare una spiegazione approfondita del funzionamento di una rete elettrica o della ragione per cui l’aumento della concentrazione di anidride carbonica nell’atmosfera determina un incremento nella violenza delle tempeste: quanto appena detto sulla natura illusoria della nostra comprensione dei sistemi diventerà subito evidente.⁴

Oltre alle discrepanze fra i nostri modelli mentali e i sistemi che essi presumono di mappare, c’è un altro punto fondamentale di cui dobbiamo tener conto: il fatto, cioè, che i nostri apparati percettivi ed emotivi sono quasi ciechi rispetto a tali sistemi. L’evoluzione del cervello umano è stata guidata da ciò che aiutava i nostri antenati a sopravvivere nella natura selvaggia, in particolare nell’epoca geologica del Pleistocene (grossomodo, da due milioni di anni fa fino al periodo della nascita dell’agricoltura, circa dodicimila anni fa), quando i nostri avi vivevano allo stato brado.

Siamo plasmati per cogliere il più piccolo fruscio tra le foglie perché potrebbe segnalare la presenza di una tigre in agguato, ma non abbiamo alcun apparato percettivo in grado di avvertire l’assottigliamento dello strato di ozono atmosferico o le sostanze cancerogene contenute nel particolato che respiriamo in una giornata di smog: a lungo termine, queste due minacce possono rivelarsi fatali quanto la tigre, ma il nostro cervello non ha alcun radar che gli consenta di individuarle direttamente.

Rendere palpabile l’invisibile

Il problema non si riduce alla sfera percettiva. Se il nostro circuito emotivo (e in particolare l’amigdala, il grilletto che innesca risposte del tipo «combatti-o-fuggi») avverte una minaccia immediata, ci inonda di ormoni come il cortisolo e l’adrenalina, che ci preparano appunto a colpire o a correre. Ma quando sentiamo parlare di pericoli che potrebbero emergere negli anni o nei secoli a venire, questa reazione non si verifica: l’amigdala non batte ciglio.

Il circuito dell’amigdala, situato nel mezzo del cervello, opera in automatico, in modalità bottom-up: serve per mantenerci vigili di fronte ai potenziali pericoli e per dirci a che cosa dobbiamo prestare urgente attenzione. Ma i nostri circuiti automatici, in genere affidabilissimi nel guidare la nostra attenzione, non hanno alcun apparato percettivo specifico per i sistemi e i loro pericoli e non li associano a nessuna carica emotiva: in questi casi, fanno semplicemente cilecca.

«Controllare una risposta automatica bottom-up ricorrendo a un ragionamento top-down è più facile che dover far fronte alla totale assenza di segnali» osserva Elke Weber, psicologa della Columbia University. «Ed è proprio questa la situazione quando affrontiamo il tema dell’ambiente: in questa bella giornata estiva qui nella valle dell’Hudson non c’è proprio niente che mi dica che il nostro pianeta si sta surriscaldando.»

«L’ideale sarebbe dirigere parte della nostra attenzione a questo problema globale, che è un pericolo a lungo termine» aggiunge la Weber, che lavora anche come consulente sulle decisioni ambientali per l’Accademia nazionale delle scienze.⁵ «Tuttavia, non c’è nessun messaggio bottom-up a cui prestare attenzione, nulla che ci dica: “Qui c’è un pericolo! Fa’ qualcosa!”; di conseguenza, mobilitarci è molto più difficile. Noi non ci accorgiamo di ciò che non è presente, e anche i nostri sistemi mentali non ci mettono in guardia. È come nel caso della salute o dei risparmi per la vecchiaia. Quando mangiamo un dessert molto sostanzioso, non c’è nessun segnale che ci avverta con una frase del tipo: “Se vai avanti così, morirai tre anni prima”. E quando compriamo quella seconda macchina sportiva che ci piace tanto, non c’è nessuna voce ad ammonirci: “Te ne pentirai quando sarai vecchio e indigente”.»

Il dottor Larry, il cui mandato include anche la lotta al riscaldamento globale, la mette in questi termini: «Devo convincervi che c’è un gas invisibile, inodore e insapore che si accumula in cielo e intrappola il calore del Sole e tutto questo a causa dell’impiego da parte dell’uomo di combustibili fossili. È un’impresa ardua».

«Eppure, questo è ciò che di fatto mostrano gli studi scientifici più complessi e dettagliati» aggiunge. «Più di duemila scienziati si sono riuniti nel Gruppo intergovernativo sul cambiamento climatico (IPCC), il più grande insieme di ricerche scientifiche mai costituito nella storia. Hanno promosso la sua formazione per aiutare le persone a rendersi conto di quei pericoli che non siamo programmati per riconoscere.»

«Ma, a meno che non viviate alle Maldive o nel Bangladesh, questi problemi sembrano troppo remoti. La dimensione del tempo costituisce un enorme ostacolo: se il ritmo del riscaldamento globale accelerasse nel giro di anni anziché di secoli, la gente vi presterebbe più attenzione. Invece, è come nel caso del debito pubblico: “Lo lascerò ai miei nipoti: sono sicuro che riusciranno a escogitare qualche soluzione”.»

Come nota Sterman: «Il cambiamento climatico procede in un orizzonte temporale talmente lungo da risultarci invisibile, e ciò fa sì che sia difficile convincere la gente. La nostra attenzione viene catturata solo dai problemi immediati come un fruscio tra le foglie, non da quelli globali che finiranno per ucciderci sul lungo periodo».

Se un tempo la sopravvivenza dei gruppi umani dipendeva dalla loro capacità di mettersi in sintonia con l’ecosistema, oggi noi abbiamo la fortuna di poter vivere con agio ricorrendo a interventi artificiali. A ben vedere, però, si tratta di un vantaggio soltanto apparente: quelle stesse attitudini che ci spingono a fare affidamento sulla tecnologia, infatti, ci portano anche ad assumere un atteggiamento di tranquilla indifferenza verso lo stato del mondo naturale, a nostro rischio e pericolo.

Così, per far fronte alla sfida dell’incombente collasso sistemico ci servirebbe una sorta di protesi per la mente.

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Minacce remote

Come mi disse lo yogi indiano Neem Karoli Baba: «Anche se puoi fare progetti per un secolo, non saprai mai che cosa accadrà fra un momento».

Dal canto opposto, lo scrittore cyberpunk William Gibson osserva che «il futuro è già qui, solo che non è equamente distribuito».

Ciò che possiamo sapere del futuro si trova a metà strada fra queste due visioni: scorgiamo dei barlumi, ma c’è sempre la possibilità che un evento imprevisto – un «cigno nero», per dirla con Nicholas Taleb – cancelli tutto.¹

Negli anni Ottanta, nella sua opera profetica L’organizzazione interattiva, Shoshana Zuboff notò che l’avvento dei computer stava livellando la gerarchia nelle organizzazioni: dove un tempo la conoscenza rappresentava una fonte di potere – e, quindi, chi era al vertice si teneva strette le informazioni in suo possesso –, ora i nuovi sistemi tecnologici stavano aprendo a tutti le porte dei dati.

Quando la Zuboff scrisse il suo libro, il futuro era tutt’altro che equamente distribuito: Internet non esisteva ancora, per non parlare del cloud computing, di YouTube o Anonymous. Oggi però (e senza dubbio domani) il flusso di informazioni scorre ancora più libero, non solo all’interno di un’organizzazione, ma anche a livello globale. È bastato che un fruttivendolo disperato si desse fuoco in un mercato tunisino per innescare la Primavera araba.

Per fare due esempi classici della nostra ignoranza di cosa accadrà nel futuro prossimo, possiamo citare la predizione del 1798 di Thomas Robert Malthus secondo cui la crescita della popolazione avrebbe ridotto la vita umana a una «perenne lotta per il cibo e lo spazio», in una spirale di squallore e carestie, e il monito lanciato nel 1968 da Paul R. Ehrlich sulla «bomba demografica» che avrebbe causato una vasta carestia nel 1985.

Malthus non aveva previsto la rivoluzione industriale e il modo in cui la produzione di massa avrebbe consentito a un maggior numero di persone di vivere più a lungo; Ehrlich non aveva tenuto conto, nei suoi calcoli, della «rivoluzione verde», che ha accelerato la produzione di cibo portandola a superare la curva della popolazione.

L’Antropocene, l’epoca iniziata con la rivoluzione industriale, è la prima era geologica in cui le attività di una singola specie – gli esseri umani – hanno innescato un inesorabile degrado dei sistemi globali che rendono possibile la vita sulla Terra.

L’Antropocene è contraddistinto da uno scontro fra sistemi: quelli umani per le costruzioni, l’energia, i trasporti, l’industria e il commercio danneggiano ogni giorno il funzionamento di una serie di sistemi naturali come i cicli dell’azoto e del carbonio, le complesse dinamiche degli ecosistemi, la disponibilità di acqua dolce ecc.² Inoltre, negli ultimi cinquant’anni questo assalto ha subito quella che gli scienziati definiscono la «grande accelerazione», con le concentrazioni di anidride carbonica atmosferica – per prendere solo uno degli indicatori delle imminenti crisi sistemiche – cresciute a un ritmo sempre più elevato.³

L’impatto planetario umano, secondo Ehrlich, è il prodotto di tre forze congiunte: ciò che ognuno di noi consuma, il nostro numero totale e i metodi che impieghiamo per ottenere quello che consumiamo. Usando queste tre misure, la Royal Society britannica ha cercato di stimare il numero massimo di esseri umani che la Terra potrebbe contenere prima che i sistemi che mantengono la vita vadano incontro al collasso (la cosiddetta «capacità portante dell’ambiente»). La conclusione a cui sono giunti è: «dipende».

La più grande incognita nella previsione era costituita dai miglioramenti tecnologici. La Cina, per esempio, ha ampliato in modo preoccupante la propria capacità di generare energia elettrica dal carbone, ma più di recente ha anche rapidamente incrementato il proprio ricorso all’energia solare ed eolica. Il risultato netto è che, nel corso degli ultimi trent’anni, il rapporto delle emissioni di CO₂ rispetto alla produzione economica cinese è crollato di circa il 70 per cento (anche se questi dati lasciano in ombra la continua e rapida crescita delle centrali elettriche a carbone dell’«opificio del mondo»).⁴ In breve, le rivoluzioni tecnologiche possono salvarci da noi stessi permettendoci di usare le risorse in modi che proteggono i sistemi di supporto vitale del pianeta, a patto che riusciamo a trovare dei metodi che non si limitino a creare nuovi problemi o a nascondere quelli già esistenti.

Questa, perlomeno, è la nostra speranza. Di fatto, non c’è nessuna potente forza economica che favorisca tali rivoluzioni tecnologiche sul lungo periodo: i guadagni a breve termine delle compagnie, infatti, dipendono in larga misura dalla loro capacità di risparmiare denaro, non dalla loro virtù sul fronte del rispetto della sostenibilità planetaria in quanto tale.

Per esempio, durante la crisi economica iniziata nel 2008, negli Stati Uniti i livelli di CO₂ hanno iniziato a scendere non per le iniziative del governo, ma per l’azione delle forze del mercato: c’è stata infatti una contrazione della domanda e il gas naturale, più economico, ha in parte sostituito il carbone nelle centrali elettriche (anche se in realtà l’inquinamento locale e i problemi di salute causati dalle tecniche di fracking impiegate per l’estrazione del gas creano altri grattacapi).

Come abbiamo visto, questa situazione caotica potrebbe in parte dipendere dal fatto che nel cervello umano c’è un punto cieco. L’apparato percettivo del nostro cervello è regolato con precisione per prestare attenzione a una serie di manifestazioni che, nel corso dell’evoluzione, si sono dimostrate di importanza vitale per la nostra sopravvivenza. Se da un lato, come abbiamo visto, siamo attentissimi a volti sorridenti, rabbuiati, ai ringhi e alla presenza di bambini, dall’altro non abbiamo alcun radar neurale per le minacce ai sistemi globali che sostengono la vita umana, o troppo grandi o troppo piccoli perché li possiamo notare direttamente. Così, di fronte alle notizie su queste minacce globali, i nostri circuiti per l’attenzione tendono a fare spallucce.

E, peggio ancora, le nostre tecnologie fondamentali sono state inventate molto tempo prima che noi avessimo idea dei pericoli che rappresentavano per il pianeta. Metà delle emissioni di CO₂ dell’industria è dovuta al modo in cui produciamo acciaio, cemento, plastica, carta ed energia. Anche se potremmo ottenere delle sostanziali riduzioni di queste emissioni migliorando i metodi impiegati, sarebbe molto meglio reinventarli da capo in modo che non abbiano alcun impatto negativo o che addirittura reintegrino le risorse del pianeta.

Che cosa potremmo fare per rendere proficua questa reinvenzione? Un fattore che Ehrlich e altri studiosi che hanno cercato di diagnosticare il problema non hanno notato è costituito dalla trasparenza ecologica.

In un sistema, sapere dove concentrare le proprie forze cambia totalmente le cose. Prendiamo il più grande problema che la nostra specie deve affrontare: il nostro lento suicidio di massa dovuto al fatto che i sistemi umani provocano il degrado di quelli globali che permettono la vita sul pianeta. Possiamo iniziare a raggiungere una comprensione più approfondita di questo degrado applicando l’analisi del ciclo vitale (LCA) ai prodotti e ai processi che lo causano.

Per esempio, nel ciclo vitale di un semplice vasetto di vetro ci sono circa duemila passi distinti e per ognuno di essi l’LCA può calcolare una moltitudine di impatti, dalle emissioni nell’atmosfera, nell’acqua e nel suolo agli effetti sulla salute umana o sul degrado di un ecosistema. L’aggiunta della soda caustica al composto impiegato nella produzione del vetro è responsabile per il 6 per cento della minaccia posta dal vasetto agli ecosistemi e del 3 per cento per quanto riguarda i danni alla salute; le centrali elettriche che alimentano le vetrerie sono responsabili per il 20 per cento dei danni che un singolo vasetto apporta in termini di cambiamento climatico. Ognuno dei 659 ingredienti usati nella fabbricazione del vetro ha un proprio profilo LCA. E così via, all’infinito.

Le analisi dei cicli vitali possono fornirci uno tsunami di informazioni, tanto da impressionare facilmente anche i più ferventi ecologisti del mondo imprenditoriale. Un sistema studiato per raccogliere tutte queste informazioni sui cicli vitali produrrebbe una valanga di milioni o miliardi di dati. Scavando dentro di essi, inoltre, sarebbe possibile individuare, per esempio, il punto preciso della storia di un oggetto nel quale un intervento potrebbe portare a una più rapida riduzione della sua impronta ecologica.⁵

La necessità di concentrarsi su un ordine meno complicato (che si parli dell’organizzazione dei nostri armadi, dello sviluppo di una strategia aziendale o dell’analisi dei dati dell’LCA) riflette una verità fondamentale: noi viviamo all’interno di sistemi estremamente complessi, ma li affrontiamo senza avere la capacità cognitiva necessaria per comprenderli o gestirli in modo completo. Il nostro cervello ha risolto questo problema trovando dei mezzi che gli permettono di passare in rassegna aspetti complicati attraverso il ricorso a semplici regole decisionali: per esempio, muoversi nell’intricato mondo sociale composto da tutte le persone che conosciamo diventa più semplice se usiamo la fiducia come una regola pratica per organizzare i nostri rapporti.⁶

Per semplificare la valanga di dati prodotti dall’LCA, alcuni promettenti software si concentrano sui quattro maggiori impatti procedendo di quattro livelli nella catena logistica di un prodotto.⁷ In questo modo, possiamo individuare quel 20 per cento circa delle cause che spiegano grossomodo l’80 per cento degli effetti (si tratta del rapporto noto come principio di Pareto, o «legge 80/20», secondo il quale la maggior parte degli effetti è spiegata da una piccola quantità di variabili).

Questo procedimento determina se una marea di dati ci consente di scoprire qualcosa di importante o se finiamo vittime di un sovraccarico di informazioni. Tale decisione (Trovato! contro Troppe informazioni) nasce da una sottile striscia presente nell’area prefrontale del cervello, i circuiti dorsolaterali. L’arbitro di questo punto critico cognitivo risiede in quegli stessi neuroni che tengono a freno i turbolenti impulsi dell’amigdala. Quando raggiungiamo il sovraccarico cognitivo, i circuiti dorsolaterali perdono efficienza e, con il crescere dell’ansia, le nostre decisioni si fanno via via peggiori.⁸ Abbiamo raggiunto il limite a partire dal quale un maggior numero di dati porta solo a scelte più scadenti.

La strategia migliore consiste nel concentrarsi su un numero gestibile di schemi significativi all’interno di un torrente di dati, ignorando il resto. Il nostro circuito corticale per l’individuazione degli schemi sembra progettato per semplificare la complessità riducendola a regole decisionali facilmente gestibili. L’unica capacità cognitiva che continua a crescere con l’avanzare dell’età è l’«intelligenza cristallizzata»: il talento, cioè, di riconoscere ciò che conta, di isolare il segnale significativo dal rumore di fondo. Qualcuno la chiama «saggezza».

Qual è la vostra impronta positiva?

Anch’io, come tutti, sono intrappolato in tali meccanismi. Tuttavia, trovo difficile scriverne senza suonare petulante; il nostro impatto sul pianeta è intrinsecamente deprimente e fa sorgere in noi un senso di colpa. Ed è proprio questo il punto. Concentrandoci su ciò che c’è di sbagliato nelle cose che facciamo, attiviamo i circuiti collegati a emozioni angoscianti; ora, come ricorderete, le emozioni guidano la nostra attenzione, e l’attenzione tende a ritrarsi dalle cose spiacevoli.

Una volta credevo che la totale trasparenza sugli impatti negativi di ciò che facciamo e scegliamo, la consapevolezza cioè della nostra eco-impronta, avrebbe di per se stessa creato una forza di mercato tale da incoraggiarci tutti a orientarci su alternative migliori.⁹ Sembrava una buona idea, ma avevo trascurato un aspetto psicologico: la concentrazione sugli aspetti negativi porta allo scoraggiamento e al disimpegno. Quando i nostri centri neurali responsabili dell’angoscia prendono il controllo, la concentrazione si sposta sull’angoscia stessa e su come alleviarla. Vogliamo distrarci.

Quello di cui abbiamo bisogno è invece una lente positiva. Andate su Handprinter.org, un sito web che incoraggia chiunque a prendere l’iniziativa in fatto di miglioramenti ambientali. Handprinter attinge ai dati dell’LCA per guidarci in una valutazione delle nostre abitudini (in cucina, per esempio, o quando siamo in viaggio, o per quanto riguarda il riscaldamento e il condizionamento delle nostre abitazioni), così da avere una linea di partenza per calcolare la nostra impronta carbonica negativa. Ma questo è soltanto l’inizio.

Infatti, Handprinter analizza tutte le iniziative utili che prendiamo, come usare energie rinnovabili, andare al lavoro in bicicletta o abbassare il termostato, e ci dà una misura precisa del bene che facciamo riducendo la nostra impronta negativa. La somma totale delle nostre buone abitudini determina il valore della nostra «impronta positiva». L’idea chiave è quella di continuare a migliorare affinché la nostra impronta positiva diventi più grande di quella negativa: giunti a quel punto, il nostro contributo netto alla salvaguardia del pianeta sarà diventato positivo.

Se riuscite a convincere altre persone a seguire il vostro esempio e ad adottare qualche cambiamento, la vostra impronta positiva cresce. Handprinter ha un orientamento naturale verso i social media: c’è già un’app su Facebook. Famiglie, negozi, squadre, ma anche città e aziende, possono far crescere assieme le loro impronte positive.

Lo stesso vale anche per le scuole, un ambito che Gregory Norris, il fondatore di Handprinter, considera particolarmente promettente. Norris è un ecologista industriale che ha studiato con John Sterman al MIT, dove ha poi insegnato Analisi del ciclo vitale; oggi sta lavorando con una scuola elementare di York, nel Maine, per aiutarla a rafforzare la sua impronta positiva.

Norris si è rivolto al responsabile della sostenibilità della Owens Corning, la grande impresa produttrice di oggetti di vetro, convincendolo a donare alla scuola trecento coperture in fibra di vetro per isolare gli scaldabagni. Nel Maine, queste coperture possono ridurre di un valore significativo le emissioni carboniche e far risparmiare alle famiglie circa settanta dollari all’anno sulle bollette.¹⁰ Le case che ricevono questo materiale condivideranno una parte di ciò che hanno risparmiato sul combustibile con la scuola, che potrà quindi usare questi soldi per apportare miglioramenti all’istituto e ne avanzerà ancora a sufficienza per comprare due serie di coperture da regalare ad altre due scuole.¹¹

Queste ultime ripeteranno a loro volta l’iniziativa e ciascuna di esse fornirà quindi coperture in fibra di vetro ad altre due scuole, con un processo in continua espansione. La matematica sottesa a tale progressione geometrica lascia presagire un effetto a catena nell’intera regione, e forse anche molto oltre.

Nel primo giro, all’impronta positiva di ogni scuola partecipante viene accreditata una riduzione annuale di circa 130 tonnellate di emissioni di CO₂ (stimando che le coperture in fibra di vetro dureranno per almeno dieci anni). In seguito, però, Handprint assegnerà ad ogni scuola partecipante anche un credito aggiuntivo per ogni altro istituto che aderirà all’iniziativa: dopo soli sei passaggi, la catena dovrebbe includere 128 istituti, corrispondenti a una riduzione di circa 16.000 tonnellate di CO₂.

«Il calcolo dell’LCA per la copertura isolante di ogni scaldabagno parte da un valore negativo quando valutiamo il ciclo di vita e la catena logistica della copertura in fibra di vetro» spiega Norris. «Tuttavia, quando la copertura inizia a essere usata ed entrano in gioco i suoi impatti, da un certo momento in poi il risultato diventa positivo e via via sempre migliore per quanto riguarda il profilo delle emissioni di gas serra» dato che tutte le case che sono state fornite di una copertura consumeranno meno energia prodotta da centrali elettriche alimentate a carbone o gasolio.¹²

Le impronte positive fanno passare in secondo piano quelle negative, e quando siamo motivati da emozioni positive quello che facciamo ci sembra più significativo e la spinta ad agire dura di più: le cose rimangono maggiormente nel campo della nostra attenzione. Al contrario, il senso di angoscia per gli impatti del riscaldamento globale potrà anche catturare subito la nostra attenzione, ma non appena avremo fatto qualcosa e ci sentiremo un po’ meglio penseremo di aver risolto il problema.

«Vent’anni fa erano in pochi a prestare attenzione all’impatto delle loro attività dal punto di vista delle emissioni carboniche» osserva Elke Weber. «Non c’era modo di misurarle. Oggi, invece, l’impronta carbonica ci dà un metro con cui valutare le nostre scelte, rendendo molte decisioni più facili: possiamo capire subito in che direzione ci stiamo collocando. Tendiamo a prestare più attenzione alle cose che possiamo misurare e riguardo alle quali abbiamo degli obiettivi da raggiungere.»

«Alle impronte negative invece sono connesse emozioni negative, che non funzionano bene come motivazioni. Per esempio, non possiamo convincere le donne a sottoporsi a esami di controllo al seno terrorizzandole con la minaccia di ciò che potrebbe accadere se non li fanno. Questa tattica cattura l’attenzione a breve termine, ma dato che la paura è una sensazione negativa le persone si limiteranno a fare il minimo indispensabile per cambiare in meglio il proprio stato d’animo, dopodiché torneranno a ignorare il problema.»

«Un cambiamento a lungo termine richiede invece un impegno costante nel tempo» aggiunge la Weber. «Un messaggio positivo dice: “Le iniziative migliori da prendere sono queste, e usando questo metro potete vedere il bene che state facendo; man mano che procedete nelle vostre azioni, vi sentirete sempre più soddisfatti per i risultati del vostro impegno”. È il bello del concetto di “impronta positiva”.»

Alfabetismo sistemico

In un vecchio videogioco, Raid on Bungeling Bay, il giocatore doveva pilotare un elicottero in missione sul territorio nemico: poteva bombardare fabbriche, strade, porti, carri armati, aerei e navi.

Se però ci si rendeva conto che era fondamentale mappare la catena logistica del nemico, si poteva vincere adottando una strategia più intelligente: bombardare innanzitutto le imbarcazioni che trasportavano gli approvvigionamenti.

«La maggior parte delle persone invece si limitava a volare di qua e di là colpendo ogni cosa il più velocemente possibile» afferma il creatore del videogioco, Will Wright, decisamente più noto per aver creato SimCity e i suoi successivi universi di simulazione multiplayer.¹³ Una delle prime fonti di ispirazione di Wright nel progettare questi mondi virtuali è stata l’opera di Jay Forrester del MIT (mentore di John Sterman e fondatore della moderna teoria dei sistemi), che negli anni Cinquanta era stato tra i primi a tentare di simulare un sistema vivente con il computer.

Anche se esistono ragionevoli preoccupazioni riguardo all’impatto che i videogiochi possono avere sui bambini, un beneficio poco riconosciuto è quello di aiutare i giocatori ad apprendere regole di una realtà sconosciuta. I giochi insegnano ai bambini ad avere a che fare con sistemi complessi: per vincere, sottolinea Wright, è necessario acquisire una percezione intuitiva degli algoritmi usati dal gioco e scoprire come muoversi in quel contesto.¹⁴

«Procedere per prove ed errori e analizzare mentalmente il funzionamento del programma rappresentano il modo in cui i ragazzi interagiscono con i videogiochi: si tratta di strategie di pensiero che andrebbero insegnate a scuola. Con un mondo che si fa sempre più complesso,» aggiunge Wright «i giochi diventano il metodo migliore per prepararsi ad affrontarlo.»

«I ragazzi sono per natura dei pensatori sistemici» dichiara Peter Senge, che ha applicato il pensiero sistemico all’apprendimento organizzativo e, più di recente, ha insegnato questa prospettiva nelle scuole. «Se prendete tre bambini di sei anni e chiedete loro perché finiscono così spesso per fare a botte in cortile, si renderanno conto che c’è in gioco un circolo vizioso per il quale insultando i compagni feriscono i loro sentimenti, il che porta ad altre parolacce e altri sentimenti feriti finché, alla fine, non si arriva alle mani.»

Perché non integrare questo modo di leggere il mondo nella formazione scolastica generale che la nostra cultura trasmette ai ragazzi, seguendo l’esempio delle lezioni di Mau su come navigare orientandosi con le stelle? Possiamo chiamare tale capacità «alfabetismo sistemico».

Gregory Norris è entrato nel Centro per la salute e l’ambiente globale della Scuola di salute pubblica di Harvard, dove ha tenuto per lungo tempo un corso sull’LCA. Io e lui ci siamo confrontati su come potrebbe essere impostato un piano di studi per i ragazzi sui sistemi e l’LCA.

Prendiamo la riduzione delle emissioni di particolati da parte delle centrali elettriche, situazione che si verifica quando nelle case gli scaldabagni vengono isolati con una copertura in fibra di vetro. Ci sono due tipi principali di particolati, entrambi nocivi per i polmoni: da un lato minuscole particelle che penetrano nei recessi più profondi dei polmoni e dall’altro una categoria di sostanze inizialmente presenti in forma gassosa (come l’ossido di diazoto o il diossido di zolfo) che poi si trasformano in particelle in grado di arrecarci gli stessi danni causati dal primo tipo.

Entrambe le tipologie di particella rappresentano un enorme problema per la salute pubblica, soprattutto in aree urbane come Los Angeles, Pechino, Città del Messico e New Delhi, in cui le giornate con alti livelli di inquinamento sono frequenti. Secondo le stime dell’Organizzazione mondiale per la sanità, nel mondo l’inquinamento atmosferico è responsabile di circa 3,2 milioni di morti all’anno.¹⁵

Partendo da questi dati, una classe di un corso di matematica o di sanità pubblica potrebbe formulare l’«attesa di vita corretta per disabilità» (o DALY, «disability adjusted life years», dove un’unità equivale alla perdita di un anno di salute) risultante da una giornata di smog in una città, calcolando i giorni di vita sana persi a causa delle emissioni di particolato. Questo valore può essere calcolato anche per un tempo di esposizione piccolissimo, ed è possibile tradurlo nei termini del suo ruolo nella crescita dei tassi di malattie.

Le diverse discipline analizzerebbero questi sistemi procedendo ciascuna nel suo modo specifico. La biologia, per esempio, esplorerebbe i meccanismi che entrano in gioco quando i particolati penetrati nei polmoni causano l’insorgere di asma, malattie cardiovascolari o enfisemi. La chimica si potrebbe concentrare sulla trasformazione dell’ossido di diazoto o del diossido di zolfo nelle particelle incriminate. La politica sociale, l’educazione civica e gli studi ambientali potrebbero discutere del fatto che gli odierni sistemi dell’energia, dei trasporti e delle costruzioni costituiscono una perenne fonte di questo genere di minacce alla salute pubblica (si potrebbe parlare anche di come cambiare tali sistemi in modo da ridurre i rischi sanitari).

Introducendo queste conoscenze nei curriculum scolastici verremmo a costruire l’impalcatura concettuale per il pensiero sistemico, che potrà poi svilupparsi in modo più esplicito quando i ragazzi delle classi superiori affronteranno le questioni specifiche in termini più dettagliati.¹⁶

«Occorre un’attenzione panoramica per cogliere le interazioni a livello di sistemi» afferma Richard Davidson. «Bisogna avere un’attenzione flessibile, in modo da poter allargare e restringere la propria concentrazione, al pari di uno zoom, così da vedere gli elementi grandi e quelli piccoli.» Perché non insegnare ai bambini queste conoscenze fondamentali sulla lettura dei sistemi?

L’istruzione migliora i modelli mentali. Se aiutiamo gli studenti, nel quadro del loro curriculum scolastico, a padroneggiare le mappe cognitive dell’ecologia industriale (per fare un esempio), questo bagaglio di conoscenze entrerà a far parte delle loro regole decisionali quando diventeranno adulti.

Per i consumatori, ciò influirebbe sulle loro scelte riguardo alle marche di prodotti da comprare e a quelle da evitare; gli imprenditori invece risulterebbero avvantaggiati in tutta una serie di decisioni, come ad esempio dove investire o quali processi manifatturieri adottare per arrivare all’approvvigionamento dei materiali, alle strategie aziendali e alla gestione dei rischi. In particolare, un simile modo di pensare dovrebbe spingere alcuni dei nostri giovani ad appassionarsi alla ricerca e allo sviluppo, soprattutto in direzione della biomimetica (la scienza che studia come «fare le cose nel modo in cui le fa la natura»).

Quasi tutti i metodi industriali, le sostanze chimiche e i processi manifatturieri usati oggi sono stati sviluppati in un’epoca in cui nessuno si preoccupava dei loro impatti ambientali; oggi che disponiamo della lente dell’LCA e del pensiero sistemico, dobbiamo reinventarli completamente, cosa che rappresenta un’enorme opportunità imprenditoriale per il futuro.

In un incontro a porte chiuse con i responsabili della sostenibilità di diverse decine di aziende, mi sono sentito incoraggiato quando ho visto le liste di miglioramenti realizzati dalle loro compagnie, dalle fabbriche alimentate a energia solare alla scelta di materie prime coltivate in modo sostenibile. Mi ha però rattristato sentire un coro di lamentele sintetizzabili nella frase: «Ma ai nostri clienti queste cose non interessano».

L’iniziativa in campo scolastico dovrebbe aiutare a risolvere questo problema sul lungo periodo. I giovani abitano un mondo pesantemente condizionato dai social media, nel quale le forze che emergono dalle iperconnessioni digitali possono influenzare i mercati e le menti. Se un metodo come quello di Handprint prendesse davvero piede ovunque, potrebbe contribuire a creare quella forza economica oggi assente in grado di costringere le imprese a cambiare il loro modo di fare affari.

Quanto più cresce il numero delle menti bene informate, tanto meglio è. Quando ci confrontiamo con un sistema immenso, l’attenzione dev’essere il più estesa possibile: un paio di occhi possono scrutare solo un orizzonte limitato, ma se gli occhi diventano milioni possono vedere molto di più. L’entità dall’attenzione più viva è in grado di raccogliere la maggior quantità di informazioni rilevanti, di comprenderle più in profondità e di rispondere con più prontezza. Noi, come collettività, possiamo diventare questa entità.

Possiamo aggiungere l’alfabetismo sistemico al sempre più lungo elenco delle cose che la gente nel mondo sta già facendo per evitare il collasso planetario. È meglio che queste iniziative siano il più numerose possibile: può darsi, infatti, che non basti un singolo fulcro per il cambiamento, bensì tanti fulcri distinti e dispersi. È ciò che sostiene Paul Hawken nel suo libro Moltitudine inarrestabile. Quando alla conferenza internazionale sul clima tenutasi a Copenaghen nel 2009 non si è riusciti (così come in tutte le altre) a trovare un accordo, Hawken ha dichiarato che la cosa era «irrilevante, perché non penso che il cambiamento possa venire da lì».

La sua prospettiva è la seguente: «Immaginate che cinquantamila persone si ritrovino a Copenaghen per scambiarsi impressioni, appunti, biglietti da visita, contatti e idee, per poi ritornare a casa disperdendosi nei 192 Paesi del mondo. L’energia e il clima sono un sistema; questo è un problema sistemico. Ciò significa che ogni nostra azione fa parte del risanamento del sistema e che non c’è nessun punto archimedeo dove rischiamo di fallire o dove, tirando più forte la leva, possiamo aver successo».¹⁷

QUINTA PARTE

L’esercizio intelligente

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Il mito delle diecimila ore

L’Iditarod è probabilmente la corsa più dura del mondo: i cani da slitta gareggiano su un tracciato di circa 1800 chilometri sul ghiaccio dell’Artico, correndo per più di una settimana. In genere, i cani e il musher che guida la slitta viaggiano tutto il giorno e riposano di notte, o viceversa.

Susan Butcher, però, reinventò l’Iditarod correndo e riposandosi per periodi alternati di quattro/sei ore, sia di giorno sia di notte, in luogo dei tradizionali intervalli di dodici ore. Si trattava di un’innovazione rischiosa per diversi motivi: per dirne uno, le lasciava meno tempo per dormire (mentre i suoi cani riposavano, lei doveva preparare tutto il necessario per il tratto successivo). Si era però allenata assieme ai suoi cani e aveva sempre sentito dentro di sé la certezza che questo sistema avrebbe potuto funzionare.

La Butcher vinse la gara quattro volte. Morì di leucemia (una malattia che le aveva portato via suo fratello durante l’infanzia) dieci anni dopo aver abbandonato le corse; in suo onore, lo Stato dell’Alaska ha dato il suo nome al primo giorno di competizione dell’Iditarod.

Questa corsa è stata spesso criticata per le dure condizioni a cui sono sottoposti i cani, ma la Butcher, tecnico veterinario, è sempre stata in prima fila nel trattarli in modo umano, provvedendo alla loro cura e all’addestramento durante tutto l’anno. Era in grado di cogliere intuitivamente i loro limiti biologici e la loro capacità di resistenza.

Allenava i suoi cani come un maratoneta che si prepara per una corsa, comprendendo che la fase di riposo è tanto importante quanto quella della corsa. «Per Susan, la cura dei cani era la priorità numero uno» mi ha raccontato suo marito, David Monson. «Li considerava degli atleti professionisti da seguire tutto l’anno con cure di prim’ordine, sul piano della nutrizione, dell’allevamento e dell’assistenza veterinaria.»

E c’era poi la sua preparazione personale. «La maggior parte della gente non immagina neppure la complessità di una corsa di 1800 chilometri sul ghiaccio e sulla neve che può durare anche due settimane» mi ha spiegato Monson. «La temperatura può variare da 40 gradi sopra lo zero a 60 sottozero, e sei completamente alla mercé delle bufere di neve. Devi portarti dietro kit per ogni evenienza, cibo, medicinali per te e per i cani, e devi prendere le decisioni strategiche giuste. È come prepararsi per una spedizione sull’Everest.»

«Per esempio, c’è una distanza di 140-160 chilometri tra i punti di sosta in cui avete sistemato i rifornimenti per il nuovo tratto, e per ogni cane vi serve circa mezzo chilo di cibo al giorno. Ma se nell’area di sosta successiva c’è una bufera di neve, vi serviranno del cibo in più e un riparo per i cani, tutte cose che aggiungono ulteriore peso alla slitta.»

La Butcher doveva prendere tutte queste decisioni vitali e rimanere vigile e attenta, concedendosi di dormire solo per una o due ore al giorno. Se per i cani il tempo di riposo era pari a quello di corsa, durante le pause lei doveva invece curare e nutrire gli animali, mangiare e apportare le necessarie riparazioni. «Per rimanere vigili nei momenti di forte stress e stanchezza, occorre essere metodici e ben addestrati, per poter decidere cosa è necessario anche in condizioni avverse» ha commentato Monson.

La Butcher passava ore e ore a perfezionare la propria abilità di musher, a studiare il tipo di neve e di ghiaccio e a entrare sempre più in sintonia con i suoi cani. La parte più importante del suo programma di allenamento era però l’autodisciplina.

«Aveva una capacità di concentrarsi straordinaria» ha dichiarato Joe Runyan, altro vincitore dell’Iditarod. «Ed è questo che la rendeva davvero brava nel nostro sport.»

La «regola delle diecimila ore», secondo la quale il segreto del successo in ogni campo consisterebbe nell’esercitarsi per tale quantità di tempo, è diventata una sorta di verità evangelica, continuamente citata sui siti web e recitata come una litania nei seminari su come raggiungere alti livelli di rendimento.¹ Il problema è che è vera soltanto per metà.

Se uno, per esempio, è un giocatore scadente a golf e commette sempre gli stessi errori ogni volta che tenta di fare uno swing o un putt, diecimila ore di ripetizione di quegli errori non miglioreranno certo il suo gioco: resterà un giocatore scadente, per quanto più «vecchio».

Anche Anders Ericsson, lo psicologo della Florida State University le cui ricerche sulla competenza hanno dato origine alla regola della diecimila ore, mi ha confidato che «non si migliora con la semplice ripetizione meccanica, bensì continuando a mettere a punto la propria esecuzione per avvicinarsi sempre di più all’obiettivo».²

«Bisogna procedere per piccoli passi,» ha aggiunto «accettando all’inizio un maggior numero di errori e spingendo sempre più in là i propri limiti.»

Fatta eccezione per quegli sport, come il basket o il football, che favoriscono determinati caratteri fisici quali l’altezza e la prestanza fisica, secondo Ericsson quasi tutti possono raggiungere i massimi livelli di prestazioni attraverso l’esercizio intelligente.

All’inizio, i musher dell’Iditarod ritenevano che Susan Butcher non avesse alcuna chance di vincere la gara. «A quei tempi,» ricorda David Monson «l’Iditarod era considerata uno sport prettamente maschile, una cosa da cowboy: una lotta dove solo i duri potevano riuscire. Altri dicevano che Susan non avrebbe mai potuto vincere perché viziava i suoi cani. Poi, vedendo che continuava a primeggiare anno dopo anno, la gente comprese che i suoi cani erano più preparati degli altri ad affrontare le asprezze della gara, cosa che ha portato a un cambiamento radicale nel modo in cui oggi i musher si allenano e impostano le loro gare.»

Ericsson afferma che il segreto della vittoria sta nell’«esercizio ponderato», durante il quale un allenatore esperto (nel caso citato Susan Butcher per i suoi cani) vi accompagna per mesi o anni in un addestramento ben studiato e voi, da parte vostra, dedicate a questa pratica tutta la vostra concentrazione.

Per raggiungere l’eccellenza, le innumerevoli ore di pratica sono necessarie, ma non sufficienti. La differenza cruciale sta nel modo in cui gli esperti di ogni disciplina prestano attenzione alle proprie azioni mentre si esercitano. Per esempio, nel suo celebre studio sui violinisti, in cui si mostrava come chi eccelleva nella disciplina si fosse esercitato per più di diecimila ore, Ericsson sosteneva che gli esperti si allenavano concentrandosi al massimo sul perfezionamento di un particolare aspetto della loro tecnica identificato da un maestro.³

L’esercizio intelligente include sempre un meccanismo di feedback che ci consente di riconoscere gli errori e di correggerli (è per questo motivo che i ballerini danzano davanti agli specchi). L’ideale è che questo feedback provenga da una persona dotata di un occhio esperto; ogni campione sportivo ha un personal coach. Senza questo meccanismo di correzione è impossibile raggiungere i livelli più alti.

Oltre alle ore di pratica, quindi, contano anche il feed-back e la concentrazione.

Per imparare a migliorare una qualunque abilità è necessaria la concentrazione top-down. La neuroplasticità, ovvero il rafforzamento dei vecchi circuiti cerebrali e la formazione di nuovi in relazione a un’attività in cui ci stiamo esercitando, richiede la nostra attenzione consapevole: quando ci esercitiamo pensando ad altro, il nostro cervello non rimodella i circuiti relativi a quella particolare operazione.

I sogni a occhi aperti possono quindi rendere inutile la pratica: chi si esercita e nel frattempo guarda la televisione non potrà mai raggiungere la perfezione. Sembra che il fatto di prestare la massima attenzione a qualcosa aumenti la velocità operativa della mente, rafforzando le connessioni sinaptiche ed espandendo le (o creando delle) reti neurali per l’attività in cui ci stiamo esercitando.

Questo perlomeno all’inizio. Quando però abbiamo ormai raggiunto la padronanza dell’esecuzione di una nuova routine, la ripetizione della pratica trasferisce il controllo di quell’attività dal sistema top-down, che richiede una concentrazione volontaria, ai circuiti bottom-up, che alla fine renderanno la sua esecuzione priva di sforzo; arrivati a quel punto, non avremo più bisogno di pensarci e potremo fare abbastanza bene quelle determinate azioni in modo automatico.⁴

È qui che le strade dei dilettanti e degli esperti si dividono. Arrivati a un certo punto, i primi si accontentano e lasciano che i loro sforzi diventino operazioni bottom-up. Dopo una cinquantina di ore di addestramento (che si tratti di sciare o di guidare un’auto), le persone raggiungono quel livello di esecuzione «abbastanza buono» da permettere loro di compiere i movimenti praticamente senza sforzo: non sentono più il bisogno di continuare a concentrarsi nell’esercizio e si accontentano di andare avanti con quello che hanno imparato. A questo punto, per quanta altra pratica possano fare in questa modalità bottom-up, i loro miglioramenti saranno solo trascurabili.

Gli esperti, invece, continuano a prestare attenzione a ciò che fanno con il circuito top-down, resistendo all’impulso del cervello di rendere automatica tale routine. Si concentrano attivamente su quali movimenti devono perfezionare, su ciò che non va ancora bene e sul miglioramento dei propri modelli mentali relativi alle tattiche di gioco; oppure, si concentrano sui dettagli che un istruttore esperto ha fatto loro notare. I migliori non smettono mai di imparare: se a un certo punto iniziano a procedere per forza d’inerzia e interrompono l’esercizio intelligente, gran parte del loro gioco diventa bottom-up e la loro abilità smette di migliorare.

«Gli esperti» afferma Ericsson «resistono attivamente a questa tendenza all’automaticità cercando e predisponendo degli esercizi in cui l’obiettivo da raggiungere superi il loro attuale livello di prestazioni.» Inoltre, «quanto più tempo riescono a investire nell’esercizio fatto con consapevolezza e piena concentrazione, tanto più le loro prestazioni migliorano e il loro stile si perfeziona».⁵

Susan Butcher stava allenando se stessa e i suoi cani da slitta per competere ai massimi livelli. Nel corso dell’anno, lei e i suoi cani affrontavano cicli di ventiquattr’ore di periodi di corsa e di riposo, intervallati da due giorni di pausa: non voleva rischiare che, seguendo la pratica standard delle dodici ore di corsa continue, i suoi cani finissero per rallentare a causa della stanchezza. All’inizio dell’Iditarod, lei e i suoi cani erano perfettamente allenati.

L’attenzione concentrata, al pari di un muscolo sotto sforzo, si affatica. Ericsson ha notato che i migliori nel loro campo, che si tratti di sollevatori di pesi, pianisti o di un musher con la sua muta di cani, tendono a limitare il duro esercizio a circa quattro ore al giorno. Il riposo e il recupero delle energie fisiche e mentali hanno un ruolo fondamentale nel loro regime di allenamento: cercano di spingere se stessi e i loro corpi al limite, ma non al punto di perdere la concentrazione durante le sessioni di allenamento. La pratica ottimale è quella in cui riusciamo sempre a mantenere la concentrazione al massimo.

Blocchi di attenzione

Quando, durante i suoi viaggi in giro per il mondo, il Dalai Lama parla davanti al pubblico, spesso al suo fianco c’è Thupten Jinpa, il suo principale interprete in lingua inglese. Jinpa ascolta con grande attenzione il discorso in tibetano di Sua Santità, prendendo solo qualche breve e occasionale appunto; quindi, alla prima pausa, ripete ciò che è stato detto traducendolo in inglese, nel suo elegante accento di Oxbridge.⁶

Ogni volta che ho tenuto conferenze all’estero con l’ausilio di un interprete, mi è stato detto di pronunciare solo poche frasi per volta prima di fare una pausa per la traduzione nella lingua locale, altrimenti ci sarebbero state troppe cose da ricordare per l’interprete.

Come ho avuto modo di vedere, però, parlando a una folla di migliaia di persone il Dalai Lama sembrava pronunciare frasi sempre più lunghe prima di fermarsi per permettere a Jinpa di tradurle in inglese: almeno in un’occasione, è andato avanti a parlare per un buon quarto d’ora senza interruzioni. Tenere a mente un passo così lungo parrebbe un’impresa impossibile per qualunque interprete.

Quando il Dalai Lama si è fermato, Jinpa è rimasto in silenzio per qualche attimo davanti a un pubblico visibilmente colpito dall’immane sfida mnemonica che lo attendeva.

Quindi ha iniziato a tradurre, e anche lui è andato avanti per quindici minuti pieni, senza nessuna esitazione e senza fare nemmeno una pausa. Il pubblico è rimasto senza fiato e, alla fine, è partito un applauso.

Qual è il suo segreto? Quando gliel’ho chiesto, Jinpa ha attribuito il merito della sua prodigiosa memoria all’addestramento che ha ricevuto in un monastero buddhista nel Sud dell’India, dove ai giovani monaci veniva richiesto di memorizzare lunghissimi testi. «Intorno agli otto-nove anni» mi ha raccontato «prendevamo dei testi in tibetano classico, che ancora non conoscevamo (sarebbe un po’ come chiedere a un monaco europeo di imparare a memoria un testo in latino). Memorizzavamo i suoni delle parole. Alcuni dei testi erano canti liturgici: i monaci li recitavano completamente a memoria.»

Alcuni dei testi imparati a memoria dai giovani monaci sono lunghi anche trenta pagine, con centinaia di pagine di commenti. «Si partiva con venti righe da memorizzare in mattinata, che ripetevamo diverse volte durante il giorno tenendo davanti a noi il testo, per controllare all’occorrenza, e infine, di notte, le recitavamo al buio, completamente a memoria. Il giorno seguente, aggiungevamo altre venti righe e le recitavamo tutte e quaranta, proseguendo in questo modo finché non eravamo in grado di ripetere l’intero testo.»

Anders Ericsson ha insegnato una tecnica simile a degli studenti universitari americani, che hanno così imparato a ripetere correttamente fino a 102 cifre casuali (per raggiungere questo livello di abilità mnemonica sono state necessarie 400 ore di pratica concentrata). Secondo quanto ha scoperto Ericsson, una profonda attenzione permette agli studenti di trovare i modi «più intelligenti» per eseguire il compito, che lo facciano servendosi di una tastiera oppure con un processo che rimane nascosto nel labirinto della mente.

«In queste applicazioni dell’attenzione» mi ha confidato Jinpa «occorre un certo grado di ostinazione. Bisogna essere tenaci, per quanto la cosa possa risultare noiosa.»

Un’abilità di memorizzazione così prodigiosa sembra espandere la capacità della memoria di lavoro, nella quale per pochi secondi immagazziniamo tutto ciò a cui stiamo prestando attenzione prima di trasferirlo nella memoria a lungo termine. Tuttavia, questo apparente ampliamento non equivale a un reale incremento della quantità di informazioni che possiamo tenere sotto i riflettori dell’attenzione in un dato momento. Il segreto sta nel raggruppare le informazioni in blocchi, una forma di pratica intelligente.

«Mentre Sua Santità parla,» mi ha spiegato Jinpa «io conosco già la sostanza di quello che sta dicendo, e il più delle volte conosco anche il particolare testo a cui sta facendo riferimento. Prendo qualche breve nota sui punti chiave, ma quando inizio a tradurre il suo discorso non ho quasi mai bisogno di consultarle.» Quelle brevi note corrispondono al raggruppamento delle informazioni.

Come mi disse un po’ di anni fa Herbert Simon, premio Nobel e professore di informatica alla Carnegie Mellon University scomparso nel 2001, «tutti gli esperti hanno acquisito qualcosa di simile a questa abilità mnemonica» all’interno del loro campo. «La memoria è come un indice: i più esperti hanno circa 50.000 blocchi di unità familiari di informazioni che sono in grado di riconoscere. Per un medico, ad esempio, molti di questi blocchi di memoria contengono il catalogo dei sintomi e le nozioni di anatomia appresi negli anni di studio.»

Nella palestra mentale

Pensate all’attenzione come a un muscolo mentale che possiamo rafforzare attraverso l’allenamento. La memorizzazione e la concentrazione sono attività utili per mettere al lavoro questo muscolo: l’equivalente mentale dell’esercizio di sollevare più e più volte un peso consiste nel notare quando la nostra mente si distrae e nel riportarla all’oggetto prescelto.

Questa è l’essenza della meditazione: concentrarsi su un singolo punto implica un addestramento dell’attenzione. Vi viene detto di mantenere la concentrazione su una determinata cosa, come per esempio il respiro oppure uno specifico mantra. Provate a farlo per un po’ e inevitabilmente la vostra mente inizierà a vagare.

L’insegnamento che ogni maestro dà è questo: quando la vostra mente si distrae e vi accorgete che sta vagando riportatela sul focus della concentrazione e mantenete l’attenzione su di esso. Quando la mente riprenderà a vagare, fatelo di nuovo, e ripetete l’esercizio più volte.

I neuroscienziati della Emory University hanno usato la risonanza magnetica funzionale (fMRI) per studiare il cervello di diverse persone intente a praticare questo semplice esercizio della mente.⁸ Ci sono quattro passi in questo ciclo cognitivo: la mente si distrae, vi accorgete che sta vagando, spostate l’attenzione sul vostro respiro e la mantenete lì.

Quando la mente si mette a vagare, il cervello attiva di default il circuito mediale. Nel momento in cui vi accorgete che la vostra mente si è distratta, si accende un’altra rete dell’attenzione, quella con cui notiamo le cose importanti. E non appena riportate la concentrazione sul respiro e la mantenete lì, subentrano i circuiti prefrontali del controllo cognitivo.

Come in ogni allenamento, quanto più ripetiamo l’esercizio tanto più il muscolo si rafforza. Secondo uno studio, chi pratica la meditazione ed è dotato di maggiore esperienza è in grado di disattivare più in fretta la striscia mediale dopo aver notato che la mente si è messa a vagare: con la pratica, i pensieri fuorvianti diventano meno invadenti, è più facile abbandonarli e tornare a concentrarsi sul proprio respiro. Nei soggetti esperti in meditazione si riscontra una maggiore connettività neurale fra la regione cerebrale legata alla mente vagante e quelle che disimpegnano l’attenzione.⁹ Stando a questo studio, l’aumento della connettività nel cervello di chi pratica da tempo la meditazione è analogo allo sviluppo di muscoli pettorali perfetti negli atleti che si dedicano al sollevamento pesi a livello agonistico.

I culturisti, però, sanno che per avere degli addominali «a tartaruga» non basta il semplice sollevamento pesi, ma occorre una determinata serie di esercizi che fanno lavorare i muscoli in questione: ogni specifico muscolo, infatti, risponde a particolari regimi di allenamento. Lo stesso vale per l’attenzione: la concentrazione su un singolo punto costituisce l’addestramento di base per rafforzare l’attenzione, l’obiettivo di un’attenzione più sviluppata può essere raggiunto in molti modi differenti.

Anche nella palestra della mente, così come in tutti i programmi di fitness, ciascun aspetto della disciplina necessita di un allenamento specifico.

Sottolineare i lati positivi

Larry David, creatore di sit-com di successo come Seinfeld e Curb Your Enthusiasm, proviene da Brooklyn ma ha trascorso la maggior parte della sua vita a Los Angeles. Durante una rara permanenza a Manhattan per girare alcuni episodi di Curb Your Enthusiasm (in cui recita nei panni di se stesso), si recò allo Yankee Stadium per vedere una partita.

In un momento di pausa, le telecamere mandarono la sua immagine sui maxischermi Jumbotron e l’intero stadio si alzò in piedi per applaudirlo.

Più tardi, però, mentre se ne stava andando, un uomo si sporse dal finestrino di un’auto di passaggio nel parcheggio e gli gridò: «Larry, fai schifo!».

Mentre tornava a casa, Larry non poteva fare a meno di continuare a pensare a quel singolo incontro: «Chi era quel tipo? Che cosa voleva? Chi potrebbe fare una cosa simile? Perché qualcuno dovrebbe dirmi una cosa del genere?».

Era come se il pensiero dei 50.000 fan che lo avevano applaudito non esistesse neppure: c’era soltanto quel singolo uomo.¹⁰

La negatività ci fa concentrare su una piccola gamma di cose, quelle che ci disturbano.¹¹ Una regola pratica della terapia cognitiva stabilisce che concentrarsi sui lati negativi delle esperienze è una ricetta sicura per la depressione. Durante le sedute di terapia cognitiva, una persona come Larry David verrebbe incoraggiata a richiamare alla mente la sensazione piacevole di fronte alla folla in delirio e a tenere fissata su quel punto la sua concentrazione.

Le emozioni positive, invece, ampliano l’arco della nostra attenzione: siamo liberi di considerare tutto. Di fatto, se si concentrano sugli aspetti positivi, le nostre percezioni sono in grado di «spostarsi». Come afferma la psicologa Barbara Fredrickson, che studia gli stati d’animo positivi e i loro effetti, quando ci sentiamo bene la nostra consapevolezza si espande dalla sua usuale concentrazione egocentrica a una concentrazione sul «noi», più calorosa e aperta agli altri.¹²

La concentrazione sugli aspetti negativi o positivi ci è d’aiuto nel verificare come opera il nostro cervello. Richard Davidson ha scoperto che quando siamo ottimisti e galvanizzati si attiva l’area prefrontale sinistra del cervello, che ospita anche quel circuito che ci rammenta quanto saremo felici quando avremo infine raggiunto un obiettivo a cui puntiamo da tempo (in pratica, si tratta del circuito che aiuta uno specializzando a preparare una dissertazione particolarmente difficile).

A livello neurale, la positività riflette la capacità di mantenere a lungo questa prospettiva. Possiamo osservarla, per esempio, misurando per quanto tempo i soggetti conservano il sorriso dopo aver osservato qualcuno intento ad aiutare una persona in difficoltà, o dopo aver assistito al saltellare di un bambino esuberante.

Questo modo solare di vedere le cose si manifesta in tutta una serie di atteggiamenti: per esempio, il trasferirsi in un’altra città o l’incontrare nuove persone non vengono vissuti come un passo che incute timore ma come un’avventura che apre possibilità eccitanti (posti meravigliosi da scoprire, nuovi amici). Quando la vita ci porta una sorpresa positiva, come una conversazione particolarmente calorosa, quello stato d’animo piacevole dura più a lungo.

Come immaginerete, le persone che affrontano la vita in questo modo sono quelle che vedono anche la rosa e non solo le spine. L’atteggiamento opposto, il cinismo, alimenta al contrario una visione pessimista: non ci limitiamo più a concentrarci sulle spine, ma siamo convinti che dietro al gambo ce ne siano altre ancora più acuminate. Dipende tutto da dove indirizzate la vostra concentrazione, sui 50.000 fan che vi applaudono o sulla singola persona che vi insulta.

In parte, la positività riflette l’azione dei circuiti di ricompensa del cervello. Quando siamo felici, il nucleus accumbens, una regione situata nello striato ventrale, in mezzo al cervello, si attiva. A quanto pare, i circuiti di ricompensa rivestono un’importanza vitale per quanto riguarda la motivazione e il farci percepire come gratificante ciò che stiamo facendo; ricchi di dopamina, stimolano emozioni positive, desideri e l’impegno necessario per raggiungere i nostri obiettivi.

Quest’azione si combina con quella degli oppiacei del cervello, tra cui le endorfine (i neurotrasmettitori dell’euforia): la dopamina alimenta la nostra capacità d’iniziativa e la nostra tenacia, mentre gli oppiacei fanno sì che la nostra azione sia accompagnata da una sensazione di piacere.

Tali circuiti restano attivi per tutto il tempo in cui manteniamo un atteggiamento positivo. In un affascinante studio di comparazione tra soggetti affetti da depressione e soggetti sani, Davidson ha osservato che, dopo aver assistito a una scena felice, le persone che soffrivano di depressione non erano in grado di conservare le sensazioni positive da essa generate: i loro circuiti di ricompensa si spegnevano molto prima.¹³ La nostra area esecutiva può attivare questo circuito rendendoci più capaci di mantenere gli stati d’animo positivi, come quando continuiamo ad andare avanti nonostante gli insuccessi o ci impegniamo per un obiettivo che ci fa sorridere al solo immaginare di poterlo raggiungere. E la positività, a sua volta, migliora sensibilmente le prestazioni, dandoci l’energia per concentrarci meglio, pensare in modo più flessibile e perseverare.

Ma ecco una domanda: se nella vostra vita tutto andasse alla perfezione, che cosa vi ritrovereste a fare tra dieci anni?

Per rispondere dobbiamo sognare a occhi aperti per un po’, riflettendo su ciò che riteniamo davvero importante per noi e su come questo obiettivo potrebbe guidare la nostra vita.

«Parlando dei nostri sogni e dei nostri scopi, attiviamo quei centri del cervello che ci dischiudono nuove possibilità. Se però spostiamo la conversazione su ciò che dovremmo fare per correggere i nostri difetti, questo orizzonte si chiude» afferma Richard Boyatzis, psicologo della Weatherhead School of Management della Case Western Reserve University (nonché mio amico e collega dai tempi in cui studiavamo per la specializzazione).

Per indagare questi aspetti contrastanti del personal coaching, Boyatzis e i suoi colleghi hanno sottoposto a scansione i cervelli di diversi studenti del college mentre venivano intervistati.¹⁴ Per alcuni il colloquio si concentrava esclusivamente su aspetti positivi, portandoli a esprimersi su cosa avrebbero voluto fare fra dieci anni e su cosa speravano di ottenere dagli anni del college; le scansioni cerebrali hanno mostrato che, in questi casi, c’era una maggiore attività nei circuiti di ricompensa del cervello e nelle aree legate ai ricordi positivi e alla sensazione di benessere (questo effetto può essere considerato come un segno neurale di quel senso di apertura che proviamo quando siamo ispirati da una visione).

Per altri, il colloquio verteva invece su aspetti più negativi: quanto avevano trovato impegnativi il programma e i compiti loro assegnati, le difficoltà nel farsi degli amici e le paure riguardo ai risultati che avrebbero potuto ottenere. Mentre gli studenti affrontavano queste domande, nei loro cervelli si attivavano le aree che generano ansia, conflitti mentali e tristezza.

Concentrarci sui nostri punti di forza, afferma Boyatzis, ci spinge verso il futuro che desideriamo e stimola l’apertura a nuove idee, persone e progetti; al contrario, se puntiamo l’attenzione sulle nostre debolezze alimentiamo un senso difensivo di dovere e di colpa che ci blocca.

La lente positiva ci permette di mantenere un atteggiamento di gioia nella pratica e nell’apprendimento; è questa la ragione per cui anche gli atleti e gli artisti più esperti amano ancora provare le loro mosse. «Per sopravvivere è necessario concentrarsi sul negativo, ma per prosperare serve focalizzarsi sul positivo» dichiara Boyatzis. «Ci servono tutti e due gli aspetti, ma nel rapporto giusto.»

Sarebbe meglio che questo rapporto pendesse molto di più verso il lato positivo che non verso quello negativo, soprattutto tenendo conto del cosiddetto «effetto Losada» (che prende il nome da Marcial Losada, uno psicologo del lavoro che ha studiato le emozioni che caratterizzano squadre aziendali ad alto rendimento). Analizzando centinaia di squadre, Losada ha scoperto che le più efficienti avevano un rapporto positivo/negativo di almeno 2,9 stati d’animo positivi per ogni momento negativo (questa positività ha comunque un limite superiore: al di sopra di un rapporto di circa 11:1, le squadre sembrano diventare troppo frivole per essere efficienti).¹⁵ Stando agli studi condotti da Barbara Fredrickson, una psicologa della University of North Carolina che aveva collaborato alle ricerche di Losada, questo stesso rapporto vale, in generale, anche per le persone che hanno successo nella vita.¹⁶

Boyatzis sostiene che tale rapporto favorevole imperniato sulla positività si applica anche al coaching, a prescindere dal fatto che l’allenatore in questione sia un insegnante, un genitore, un capo oppure un dirigente.

Una conversazione che parte dai sogni e dalle speranze di una persona può portare a un cammino d’apprendimento che permette a quella visione di realizzarsi. Un dialogo così impostato potrebbe estrarre dalla visione generale alcuni obiettivi concreti e, quindi, riflettere su cosa sarebbe necessario fare per raggiungerli (e su quali capacità dovremmo coltivare per farcela).

L’impostazione appena descritta è in contrasto con un altro approccio più comune, che si concentra al contrario sulle debolezze di una persona, siano esse brutti voti presi a scuola o il non aver raggiunto gli obiettivi aziendali per il trimestre, e su cosa fare per porvi rimedio. Questa seconda tipologia di conversazione si concentra sui nostri difetti, sui nostri fallimenti e sulle cose da fare per «raddrizzarci», con tutti i sensi di colpa, la paura e le altre emozioni negative che ne conseguono. Una delle versioni peggiori di un approccio del genere si ha quando i genitori mettono in punizione un bambino per i suoi brutti voti finché non migliora: l’ansia associata alla punizione, infatti, intralcia l’attività della sua corteccia prefrontale mentre sta cercando di concentrarsi per imparare, creando così un ulteriore ostacolo al miglioramento.

Nei corsi che ha tenuto alla Case Western Reserve University per studenti dell’MBA e dirigenti in carriera, Boyatzis ha applicato per molti anni il metodo dell’anteporre i sogni. Certo, questi ultimi, da soli, non bastano: bisogna esercitarsi in ogni nuova abilità necessaria tutte le volte che si presenta l’occasione, il che significa che, in una giornata qualunque, potrebbero esserci da zero a decine di opportunità di praticare quella routine che vogliamo padroneggiare al fine di raggiungere il nostro sogno. Questi momenti si sommano.

Un manager voleva costruire relazioni migliori. «Aveva una formazione da ingegnere» mi ha raccontato Boyatzis. «Se gli davano un compito, lui vedeva solo quello e non le persone con cui lavorava per svolgerlo.»

Il suo piano d’apprendimento è quindi diventato il seguente: «Dedicare un po’ di tempo a pensare come si sentono gli altri». Per avere delle opportunità regolari e a basso rischio di esercitare questa pratica al di fuori del suo ambiente e delle abitudini che aveva sul posto di lavoro, decise di contribuire ad allenare la squadra di calcio di suo figlio, tentando di concentrarsi sugli stati d’animo dei giocatori.

Un altro dirigente intraprese un’attività di tutoring con questo stesso scopo, lavorando come volontario in una scuola superiore di un quartiere povero. Sfruttò l’opportunità ricevuta, mi ha riferito Boyatzis, «per imparare a essere più “gentile” e in sintonia con la gente quando aiutava gli altri», una nuova abitudine che portò poi nel suo lavoro. L’attività di tutoring gli piacque talmente che decise di proseguirla per diversi altri anni.

Per raccogliere dati sull’efficacia dell’approccio da lui sperimentato, Boyatzis opera delle valutazioni sistematiche dei soggetti che seguono il corso. Gli studenti vengono valutati in forma anonima da loro colleghi (o da altre persone che li conoscono bene) su una decina di comportamenti specifici in cui emergono l’una o l’altra delle competenze dell’intelligenza emotiva tipiche di chi raggiunge i migliori risultati (per esempio attraverso domande come: «Comprende gli altri ascoltandoli con attenzione?»). Quindi, a distanza di anni, rintraccia gli studenti e li fa valutare nuovamente dai loro attuali colleghi.

«Ad oggi abbiamo eseguito ventisei studi longitudinali separati, rintracciando gli ex studenti nei loro nuovi posti di lavoro» mi ha raccontato Boyatzis. «Abbiamo notato che i miglioramenti raggiunti dagli studenti nel loro primo corso durano anche a distanza di sette anni.»

Che si cerchi di perfezionare un’abilità nello sport o nella musica, di rafforzare la nostra memoria o di ascoltare meglio gli altri, gli elementi centrali per un esercizio intelligente restano sempre gli stessi, ovvero una equilibrata combinazione di gioia, tattiche intelligenti e piena concentrazione.

Esplorando le tre varietà di concentrazione, abbiamo scoperto che ci sono delle modalità specifiche per sviluppare ciascuna di esse. L’esercizio intelligente giunge così a un livello più profondo, grazie al quale diventa possibile coltivare le basi dell’attenzione sulle quali si fonda la concentrazione in tutti i suoi tre aspetti.

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Cervelli in gioco

Daniel Cates, un campione del mondo, iniziò la sua scrupolosa routine di addestramento all’età di sei anni, quando scoprì di avere un’incredibile affinità con il videogioco Command & Conquer. Da quel momento, Cates smise di giocare con gli altri ragazzi per trascorrere le sue ore a «comandare e conquistare» nel seminterrato della casa di periferia della sua famiglia.¹

Al liceo scientifico, Cates saltava le lezioni per andare nell’aula di informatica a giocare a Campo minato, un gioco dove occorre localizzare le mine nascoste in una griglia opaca e segnalarne la presenza con delle bandierine, evitando di farle esplodere cliccandoci sopra. Le prime partite non erano andate benissimo, ma dopo innumerevoli ore di pratica era diventato in grado di bonificare un campo minato in meno di novanta secondi (un’impresa che all’inizio gli sarebbe parsa impossibile, e che tale è sembrata anche a me quando ho provato a giocare online; fate un tentativo anche voi e ve ne renderete conto).

A sedici anni scoprì quale sarebbe stato il suo mestiere: il poker online. In soli diciotto mesi, passò dal perdere partite da cinque dollari nella cucina di casa sua al vincere fino a mezzo milione di dollari online (fece appena in tempo: pochi anni dopo, il poker online sarebbe stato preso di mira da una legge volta a vietarlo, almeno negli Stati Uniti). A vent’anni, Cates aveva vinto 5,5 milioni di dollari, un milione in più del secondo miglior giocatore di quell’anno.²

Per guadagnare una così notevole somma, Cates aveva lavorato duramente, giocando una partita dopo l’altra e partecipando anche a molti incontri in simultanea con ogni tipo di giocatori, compresi i più esperti. Online potete infatti giocare a poker simultaneamente con tutti gli avversari che volete, con un feedback istantaneo vincita/perdita che accelera la vostra curva di apprendimento. In pochi anni, un adolescente in grado di giocare una decina di mani online per volta acquisisce un livello di pratica cumulativa nelle sottigliezze del gioco pari a quello di un cinquantenne che abbia sempre giocato esclusivamente ai tavoli di Las Vegas.

È molto probabile che il talento di Cates per il poker si basasse sull’impalcatura cognitiva costruita ai tempi in cui, in prima elementare, si immergeva in Command & Conquer. Per vincere, in questo gioco di guerra è necessaria una rapida elaborazione cognitiva di tutta una serie di fattori, tra cui la migliore disposizione delle proprie truppe contro quelle dell’avversario, l’essere vigili nel cogliere gli indizi di quando il nemico inizia a indebolirsi e l’individuazione del momento opportuno per attaccare senza pietà. Prima di passare al poker, Cates era stato campione del mondo a Command & Conquer; l’attenzione e l’istinto omicida che lo avevano portato alla vittoria si trasferirono subito al poker.

Passati i vent’anni, però, Cates si accorse di vivere in un mondo sociale particolarmente arido, di non avere una vita sentimentale, e si mise alla ricerca di un modo di vivere che gli consentisse di godersi le sue vittorie. Che cosa aveva in mente?

«Palestra. Ragazze» per dirlo con le sue parole.

Il fatto di essere campioni del mondo online non è di grande aiuto in una serata solitaria passata al bancone di un bar. I punti di forza nella dimensione dei videogiochi, come per esempio l’aggressività davanti al primo segno di debolezza di un avversario, non sono l’ideale quando ci si muove nel campo degli appuntamenti.

L’ultima volta che l’ho sentito, Cates stava leggendo il mio libro Intelligenza sociale. Nel libro si afferma che nelle interazioni come quelle del poker online manca un feedback di apprendimento di vitale importanza per quei circuiti interpersonali del cervello che ci aiutano a relazionarci e, per esempio, a fare una buona impressione in un primo incontro. Mi auguro che la lettura gli abbia fornito qualche chance in più di successo.

I neuroni che si attivano insieme si collegano tra loro, questo il parere di Donald Hebb, psicologo nei lontani anni Quaranta. Il cervello è plastico e continua a rimodellare i propri circuiti mentre viviamo la nostra giornata. Quando facciamo una qualunque cosa, il nostro cervello rafforza determinati circuiti e ne lascia inoperosi altri.

Nelle interazioni faccia a faccia, i nostri circuiti sociali raccolgono una moltitudine di indizi e segnali che ci aiutano a relazionarci in maniera corretta e creano un collegamento fra i neuroni coinvolti. Ma durante le migliaia di ore trascorse online, i circuiti del cervello sociale non hanno in pratica alcuna occasione di esercizio.

Uno stimolo per potenziare il cervello o un danno per la mente?

«La maggior parte della nostra socializzazione passa attraverso le macchine, e ciò apre la porta a grandi opportunità e molte preoccupazioni.» Questo il parere di Marc Smith, uno dei fondatori della Social Media Research Foundation.³ Anche se parlare della «maggior parte» della nostra socializzazione sembra un’esagerazione, c’è oggi un acceso dibattito tanto sulle opportunità quanto sulle preoccupazioni legate alle nuove tecnologie, e i videogiochi rappresentano l’epicentro della discussione.

Sempre più studi proclamano da un lato che questi giochi danneggiano la mente e, dall’altro, che potenziano il cervello. Ha ragione chi afferma che i giochi addestrano i ragazzi all’aggressività? Oppure, come sostengono altri, che rafforzano la loro attenzione, una capacità di importanza davvero cruciale? O, magari, sono vere entrambe le tesi?

Per venire a capo del problema, la prestigiosa rivista «Nature» ha riunito alcuni esperti con il compito di identificare i benefici e i danni arrecati dai videogiochi.⁴ Ne è emerso che è come per il cibo, campo nel quale possiamo solo affermare che i suoi effetti dipendono dalle circostanze: alcuni alimenti sono nutrienti, altri possono essere nocivi se mangiati in quantità eccessiva. Per quanto riguarda i videogiochi, le risposte dipendono dai dettagli specifici su quale gioco rafforza quali circuiti cerebrali in un dato modo.

Prendiamo, per esempio, gli sparatutto o quelli che simulano gare automobilistiche. I dati su questi giochi d’azione mostrano in chi li pratica dei miglioramenti nell’attenzione visiva, nella rapidità di elaborazione delle informazioni e nella capacità di seguire gli oggetti e di passare da un’attività mentale a un’altra. Molti di questi giochi sembrano inoltre offrire utili nozioni di inferenza statistica: in altri termini, vi insegnano a intuire le probabilità di sconfiggere i nemici date le vostre risorse e il loro numero.

Più in generale, si è scoperto che diversi giochi migliorano l’acutezza visiva e la percezione spaziale, lo spostamento dell’attenzione, il processo decisionale e l’abilità nel seguire i movimenti degli oggetti (anche se molti di questi studi non specificano se le persone appassionate di videogiochi sono già un po’ più brave di altri in queste capacità mentali o se sono i giochi stessi a rafforzarle).

I giochi che presentano sfide cognitive sempre più difficili – richiedendo giudizi accurati e impegnativi, reazioni rapide, piena concentrazione, maggiore capacità della memoria di lavoro – stimolano cambiamenti positivi nel cervello.

«Quando una persona deve controllare continuamente lo schermo alla ricerca dei più piccoli dettagli (che potrebbero segnalare la presenza di un nemico) e quindi orientare l’attenzione su una certa area anziché un’altra, le sue capacità di concentrazione migliorano» spiega Douglas Gentile, scienziato cognitivo del Media Research Lab alla Iowa State University.⁵

Ma non è detto che tali capacità abbiano poi un impatto positivo anche nella vita reale. Per quanto potrebbero essere molto apprezzate in determinati impieghi, come per esempio nel caso di controllori del traffico aereo, non vi sono però di alcun aiuto quando vi sforzate di ignorare il bambino irrequieto seduto accanto a voi per potervi concentrare sulla lettura. Secondo alcuni esperti, i giochi caratterizzati da una grande velocità potrebbero inoltre abituare qualche bambino a una rapidità di stimoli molto diversa da quella che troverà a scuola, cosa che avrebbe il risultato di portarlo ad annoiarsi ancora di più in classe.

Inoltre, anche se i videogiochi possono rafforzare alcune capacità dell’attenzione (come per esempio filtrare più velocemente varie distrazioni visive), non riescono ad amplificare un’abilità ancora più essenziale per l’apprendimento, ovvero il mantenere la concentrazione su un corpo di informazioni che si evolve gradualmente (quella capacità che ci consente per esempio di prestare attenzione in classe e comprendere il testo che stiamo leggendo cogliendo i collegamenti con ciò che abbiamo imparato la settimana scorsa o un anno fa).

Esiste una correlazione negativa fra le ore trascorse da un ragazzino davanti ai videogiochi e il suo rendimento scolastico, ma è molto probabile che ciò dipenda in modo diretto dal tempo sottratto allo studio. In occasione di uno studio condotto su 3034 bambini e adolescenti seguiti per due anni, nei giocatori incalliti è stato riscontrato un aumento dei livelli di ansia, depressione e fobia sociale e un calo dei voti scolastici; se però abbandonavano le loro abitudini di gioco, tutti questi problemi si riducevano.⁶

Ci sono poi i lati negativi del passare innumerevoli ore davanti a giochi che predispongono il cervello a una reazione rapida e violenta.⁷ Secondo un comitato di esperti, alcuni di questi pericoli sono stati esagerati dalla stampa: videogiochi tipo gli sparatutto possono anche far sorgere piccoli episodi di aggressività ma, di per sé, non trasformeranno un ragazzo ben educato in un violento. Tuttavia, quando li utilizzano bambini che, per esempio, sono stati vittime di abusi fisici domestici (e sono quindi già più inclini alla violenza), tali giochi potrebbero dar adito a una sinergia pericolosa (anche se nessuno è ancora in grado di prevedere con certezza in quali bambini si verificheranno simili effetti).

Le ore passate a combattere orde di nemici decisi a uccidervi vanno comprensibilmente a incoraggiare la «tendenza ad attribuire intenzioni ostili», ossia la convinzione immediata che il ragazzino che vi ha urtato nel corridoio ce l’abbia con voi. E, cosa altrettanto preoccupante, gli appassionati di giochi violenti si mostrano più indifferenti quando vedono altri comportarsi con cattiveria (per esempio, negli episodi di bullismo).

Dato che la vigilanza paranoica incoraggiata da questi giochi può talvolta fondersi in modo tragico con l’agitazione e la confusione presente in soggetti mentalmente disturbati, vogliamo davvero nutrire i nostri giovani con questo menu?

Un neuroscienziato mi ha confidato i nati nelle ultime generazioni, cresciuti con i videogiochi o comunque incollati allo schermo, costituiscono un esperimento senza precedenti, con «un’enorme differenza nel modo in cui i loro cervelli si preparano ad affrontare la vita» rispetto alle generazioni precedenti. La domanda a lungo termine è quale sarà l’effetto di questi giochi sulle loro connessioni neurali e, quindi, sul tessuto sociale (e se tutto questo comporterà lo sviluppo di nuove forze o ostacolerà una sana crescita).

Per quanto riguarda gli aspetti positivi, la necessità di rimanere concentrato nonostante tutte le distrazioni rafforza le funzioni esecutive di un giocatore, cosa che gli tornerà utile quando si tratterà di mantenere una concentrazione assoluta o di resistere a un impulso. Se poi aggiungiamo al gioco la necessità di cooperare e coordinare i propri sforzi con altri partecipanti, avremo una palestra nella quale esercitare alcune importanti competenze sociali.

I ragazzi che si dedicano a videogiochi che richiedono cooperazione mostrano una maggiore disponibilità ad aiutare gli altri nel corso della giornata. Forse sarebbe possibile ridisegnare i giochi puramente violenti, del tipo «io-contro-tutti», in modo che una strategia vincente richieda di andare in aiuto di chi è nei guai e di non cercare soltanto nemici, ma anche collaboratori e alleati.

Giochi intelligenti

Affascinate dalla famosa app Angry Birds, milioni di persone in tutto il mondo restano concentrate per ore, impegnate a muovere le dita sullo schermo. Se è vero che i neuroni che si attivano insieme si collegano tra loro, ci dobbiamo chiedere se in tutto il tempo dedicato a questo gioco i nostri figli sviluppino qualche capacità mentale, e quale.

Il cervello impara e ricorda meglio quando è più concentrato. Concentrando la nostra attenzione e facendoci ripetere più e più volte gli stessi movimenti, i videogiochi costituiscono una palestra eccellente e ci offrono un’opportunità per allenare il cervello.

Il team di ricerca di Michael Posner alla University of Oregon ha tenuto un corso di cinque giorni di addestramento dell’attenzione per bambini dai quattro ai sei anni, suddiviso in sessioni dalla durata massima di quaranta minuti ciascuna. Uno dei giochi consisteva nell’usare un joystick per controllare un gatto che cercava di prendere alcuni piccoli oggetti in movimento sullo schermo.

Anche se tre ore e poco più di pratica sembrano un tempo troppo breve perché possa verificarsi un cambiamento nelle reti neurali dell’attenzione, i dati sulle onde cerebrali hanno indicato una variazione nell’attività dei circuiti dell’attenzione esecutiva, che si è spostata verso i livelli riscontrati negli adulti.⁸

Un auspicabile consiglio che è possibile trarre dall’esperimento sarebbe quello di sottoporre a questo allenamento i bambini affetti da autismo, deficit di attenzione o altri problemi di apprendimento, in quanto sarebbero quelli che ne trarrebbero il massimo beneficio. Ma oltre alle lezioni per i bambini con più difficoltà, il team di ricerca di Posner si augura che l’addestramento dell’attenzione venga inserito nel programma scolastico di tutti i bambini, cosa che porterebbe a un miglioramento generale dell’apprendimento.

I ricercatori che, come Posner, hanno constatato i potenziali benefici di simili forme di allenamento del cervello sostengono che dei giochi appositamente progettati potrebbero migliorare tutta una serie di capacità, da quella di seguire gli oggetti con lo sguardo per chi è affetto dalla sindrome dell’«occhio pigro» (o «ambliopia») alla coordinazione occhio-mano per i chirurghi. Stando alle ricerche finora effettuate, alla base della sindrome da deficit di attenzione ci sarebbe una debolezza della rete di vigilanza; nelle fissazioni tipiche dell’autismo, poi, emergerebbero dei problemi di orientamento.⁹

Nei Paesi Bassi, ad alcuni undicenni affetti da ADHD è stato proposto un videogioco che richiedeva un elevato livello di attenzione: dovevano, per esempio, individuare dei nemici che saltavano fuori all’improvviso e controllare che l’energia del proprio avatar non scendesse sotto una certa soglia.¹⁰ Dopo otto sessioni di un’ora, i ragazzi riuscivano a concentrarsi meglio nonostante le distrazioni, e non solo durante il gioco.

Nel migliore dei casi, «i videogiochi sono regimi di allenamento controllati impartiti in modi fortemente motivanti», che portano «a una ristrutturazione neurologica duratura a livello fisico e funzionale»: questo il parere di Michael Merzenich, neuroscienziato della University of California di San Francisco, che ha diretto la progettazione di alcuni giochi pensati per «riaddestrare» le facoltà cognitive di anziani affetti da deficit neurologici come la perdita della memoria e la demenza senile.¹¹

Ben Shapiro, responsabile della ricerca mondiale di farmaci – inclusi quelli neurologici – ai Laboratori di ricerca Merck, è entrato nel consiglio di amministrazione di un’azienda che progetta videogiochi finalizzati a potenziare la concentrazione e a ridurre la forza delle distrazioni. Ritiene che, per questi scopi, il ricorso alla pratica intelligente presenti dei vantaggi rispetto alla terapia farmacologica: «I giochi di questo tipo possono rallentare la perdita delle funzioni cognitive chiave dovuta all’invecchiamento».

«Se vogliamo migliorare la vita mentale delle persone,» ha aggiunto «è meglio lavorare direttamente con gli strumenti mentali piuttosto che servirsi di quelli molecolari: l’approccio farmacologico è come un fucile a pallettoni, in quanto la natura usa le stesse molecole per molti scopi diversi.»

Il dottor Merzenich non nutre grande fiducia nei benefici piuttosto casuali (e spesso contrastanti) dei giochi commerciali di massa, preferendo progettarli in modo specifico perché prendano di mira un determinato insieme di abilità cognitive. Douglas Gentile auspica la creazione di una nuova generazione di app per l’allenamento cerebrale che mettano in atto le tecniche di esercizio intelligente ben note ai migliori insegnanti:

• obiettivi chiari a livelli di difficoltà via via crescenti;

• adattamento alla velocità dei diversi utilizzatori;

• feedback immediato e sfide graduali per esercitarsi fino al raggiungimento di un buon livello di tecnica;

• pratica delle medesime abilità in ambiti diversi, per incoraggiare il loro trasferimento da un contesto all’altro.

C’è chi immagina che, in futuro, i giochi per allenare il cervello rientreranno nel normale insegnamento scolastico e che i migliori di questi giochi raccoglieranno dati sui giocatori adattandosi automaticamente alle precise esigenze di ognuno di loro, una sorta di tutor cognitivi empatici. Per adesso, gli esperti ammettono sconsolati che i fondi investiti in queste app educative non sono neppure paragonabili ai budget delle grandi aziende di videogiochi, così che anche i migliori strumenti di allenamento mentale non possono reggere il confronto con, per esempio, Grand Theft Auto. Ma c’è qualche indizio che ci lascia sperare in un possibile cambiamento.

Qualche tempo fa, ho osservato i miei quattro nipoti mentre giocavano con la versione beta di un gioco per iPad intitolato Tenacity. Si tratta di viaggiare attraverso uno scenario scelto fra possibili alternative, tra cui un deserto e una scala che porta verso il cielo.

La sfida è la seguente: ogni volta che espirate, dovete toccare con un dito lo schermo dell’iPad, ricordandovi però di toccarlo con due dita ogni cinque espirazioni (questo nel livello per principianti).

I miei nipoti avevano allora rispettivamente sei anni, otto, dodici appena compiuti e quasi quattordici: si trattava dell’equivalente di un esperimento naturale sull’attenzione in relazione alla maturità del cervello.

Il primo a cimentarsi è stato il bambino di sei anni. Ha scelto lo scenario del deserto, attraverso il quale procedeva a passo tranquillo lungo un sentiero che si snodava fra dune di sabbia, palme e capanne ricoperte di fango. Al primo e al secondo tentativo è stato necessario ricordargli che cosa doveva fare, ma poi è diventato piuttosto bravo nel coordinare i tocchi con il respiro, anche se a volte si dimenticava il doppio tocco.

In ogni caso, era felicissimo di vedere un campo di rose che emergeva lentamente dal deserto ogni volta che si ricordava la mossa corretta.

La nipotina di otto anni ha scelto una scala che saliva a spirale nel cielo. Mentre procedeva verso l’alto, di tanto in tanto compariva qualche distrazione: un elicottero entrava nel campo visivo, faceva un piccolo giro e quindi volava via; poi passavano un aereo, uno stormo di uccelli e, arrivati alla massima altitudine, diversi satelliti. La bambina è rimasta concentrata sulla coordinazione respiro/tocco per tutti i dieci minuti, anche se quel giorno aveva qualche linea di febbre.

Quindi è arrivato il turno di quella che aveva appena compiuto dodici anni; ha scelto una scala nello spazio, scenario nel quale le distrazioni erano costituite da pianeti, sciami di meteoriti e asteroidi. Per toccare lo schermo al momento giusto, i suoi due fratelli più giovani si erano aiutati controllando il respiro e contando ad alta voce; lei, invece, respirava normalmente.

Infine, la quasi quattordicenne ha scelto lo scenario desertico e ha affrontato l’intera sessione senza nessuno sforzo. «Mi sento calma e rilassata; mi piace questo gioco» mi ha detto al termine.

Di fatto, tutti e quattro si sono lasciati subito rapire dal gioco, entrando in armonia con il loro respiro e il ritmo dei tocchi sullo schermo. «Mi sentivo davvero concentrata» ha commentato la mia nipote di dodici anni. «Voglio riprovarci.»

Questo è proprio ciò che speravano i creatori del gioco. Tenacity, mi ha spiegato Davidson, è stato sviluppato su sua iniziativa da un premiato gruppo di progettisti di videogiochi della University of Wisconsin. «Abbiamo preso ciò che stavamo imparando nei nostri studi neuroscientifici sulla concentrazione e le tecniche per calmare la mente, e l’abbiamo trasferito in un gioco di modo che i bambini possano trarne beneficio.»

Tenacity rafforza l’attenzione selettiva, «la base di ogni altro tipo di apprendimento» ha aggiunto. «L’autoregolazione dell’attenzione ci permette di concentrarci su espliciti obiettivi e resistere alle distrazioni», una chiave per il successo in qualunque ambito.

«Se riusciamo a creare un gioco che piaccia ai ragazzi, avremo un modo efficiente per addestrare l’attenzione, considerando tutto il tempo che passano a giocare e la naturalezza con cui lo fanno» afferma Davidson, che dirige il Centro per l’indagine sulla salute delle menti presso l’università. «Si innamoreranno dei loro compiti.»

La Stanford University ha al suo interno un Calming Technology Lab che progetta gadget in grado di stimolare l’attenzione concentrata e pacificante. Uno di questi oggetti, chiamato «breathware», consiste in una cintura che rileva il ritmo del vostro respiro: se trovando una valanga di messaggi in arrivo doveste andare in quella che lo sviluppatore definisce un’«apnea da e-mail», un’app per iPhone vi guiderà in una serie di esercizi di concentrazione per calmare il vostro respiro e la vostra mente.

L’Istituto di design di Stanford offre un corso di specializzazione intitolato «Designing Calm», ovvero «progettare la calma». Gus Tai, uno dei docenti, spiega così l’esigenza che ha portato all’istituzione di questo corso: «Buona parte della tecnologia prodotta nella Silicon Valley è orientata verso la distrazione; ponendo le tecnologie al servizio del rilassamento, ci stiamo chiedendo come possiamo portare un po’ più di equilibrio in questo mondo».¹²

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Compagni di respirazione

Guidate fino al vicolo cieco al termine di una strada ai margini orientali del quartiere spagnolo di Harlem, a New York City, e troverete una scuola pubblica, la P.S. 112, «schiacciata» fra l’autostrada Franklin Delano Roosevelt, una chiesa cattolica, un grande parcheggio per i vicini centri commerciali e l’enorme caseggiato popolare Robert F. Wagner.

I bambini che frequentano la P.S. 112, dall’asilo fino alla seconda elementare, provengono da case povere, in molti casi dagli appartamenti popolari del quartiere. Una volta, dopo che un alunno di sette anni aveva detto in classe che conosceva una persona a cui avevano sparato, l’insegnante ha chiesto quanti altri fossero a conoscenza di casi simili. Tutti hanno alzato la mano.

Quando entrate nella P.S. 112, dovete fermarvi nell’ingresso dove è di guardia una poliziotta – anche se si tratta di un’anziana signora gentile – e registrarvi. Ma se camminate per i corridoi, come ho fatto io una mattina, la cosa più sorprendente è l’atmosfera che regna nell’edificio: sbirciando nelle classi, ho notato che i bambini erano tutti seduti tranquilli e in silenzio, completamente assorbiti nei loro compiti o intenti ad ascoltare l’insegnante.

Quando sono entrato nell’aula 302, la classe di seconda elementare dove Emily Hoaldridge e Nicolle Rubin insegnano insieme, ho avuto modo di vedere all’opera uno degli ingredienti che concorrevano a creare quell’atmosfera idilliaca: la respirazione di coppia.

I ventidue alunni stanno svolgendo i loro compiti di matematica, seduti in tre o quattro per tavolo, quando la signorina Emily si mette a suonare un melodioso campanello. Sentito il segnale, i bambini si raccolgono in silenzio su un grande tappeto e si siedono su più file a gambe incrociate, rivolti verso le due insegnanti. Un’alunna si dirige verso la porta della classe, appende all’esterno il cartello «Non disturbare» e la chiude.

Quindi, restando in silenzio, la maestra prende un mazzetto di bastoncini di quelli utilizzati per i ghiaccioli, ognuno con il nome di un bambino, e li alza uno per volta: è il segnale per indicare che ciascuno deve andare al suo posto e prendere il suo animale di peluche, tutti delle dimensioni di un pugno (qualche tigre, un maialino rosa, un cagnolino giallo, un asino viola). Maschi e femmine cercano quindi uno spazio sul pavimento dove sdraiarsi, appoggiano i propri animali sulla pancia e attendono nuove istruzioni tenendo le mani lungo i fianchi.

A questo punto, seguono le indicazioni di un’amichevole voce maschile che li guida in una forma di respirazione profonda, che parte dalla pancia, mentre loro contano mentalmente – «uno, due, tre» – facendo lunghe espirazioni e inspirazioni.¹ Quindi, chiudono gli occhi e li riposano, aprono la bocca tirando fuori la lingua e muovono le mani come se stringessero una palla, rilassandole una per volta. L’esercizio termina quando la voce dice: «Ora mettetevi seduti e sentitevi rilassati»; e, di fatto, sembra proprio che l’esercizio abbia effetto.

Dopo un altro scampanellio, i bambini, che fino a questo momento hanno mantenuto il silenzio, si dispongono in cerchio sul tappeto e raccontano la loro esperienza: «Mi sento bene dentro», «Mi sono sentito molto pigro perché il mio corpo si è calmato», «Mi ha fatto venire pensieri gioiosi».

La compostezza dell’esercizio e la calma concentrata che regna in classe fanno sì che sia difficile credere che undici di questi ventidue studenti siano classificati come bambini con «esigenze speciali» e abbiano disturbi cognitivi come dislessia, difficoltà a parlare o sordità parziale, sindrome da deficit di attenzione e iperattività, o qualche punto nella scala dell’autismo.

«Molti nostri bambini hanno problemi, ma quando facciamo questo esercizio non si manifestano» ha dichiarato Emily. La settimana precedente, però, a causa di un guasto tecnico nella scuola l’aula 302 aveva dovuto saltare questo suo rituale: «Era come se fossero un’altra classe» mi ha raccontato la maestra. «Non riuscivano a stare fermi, giravano dappertutto.»

«Alcuni bambini della nostra scuola si distraggono molto facilmente» ha dichiarato la preside, Eileen Reiter. «Questa pratica li aiuta a rilassarsi e a concentrarsi. Inoltre, concediamo loro delle regolari pause per muoversi. Sono tutte strategie che aiutano.»

«Per esempio,» ha continuato «anziché usare i “time-out”, insegniamo ai bambini a prendersi dei “time-in”, per entrare in se stessi e gestire i propri stati d’animo», nel quadro di un progetto che pone l’accento sull’autoregolazione più che sul ricorso a premi e punizioni. E quando i bambini incontrano dei problemi, «chiediamo loro che cosa potrebbero fare la prossima volta per affrontare la situazione in maniera diversa».

«Breathing buddies» («Compagni di respirazione») fa parte del Programma per il recupero interiore, un’eredità degli attentati al World Trade Center dell’11 settembre 2001. Migliaia di bambini che frequentavano le scuole nei pressi delle Torri Gemelle hanno dovuto abbandonare gli edifici in cui si trovavano in seguito all’attacco; molti di loro avevano camminato per chilometri lungo la West Side Highway chiusa al traffico, con gli insegnanti che si assicuravano di non farli voltare così che non vedessero il terribile spettacolo alle loro spalle.

Nei mesi successivi, la Croce Rossa chiese a Linda Lantieri – il cui programma per la risoluzione dei conflitti aveva già avuto successo in numerose scuole – di mettere a punto un programma che aiutasse i bambini (e gli insegnanti) a riconquistare l’autocontrollo dopo quel terribile shock. La preside della P.S. 112 mi ha confidato che il Programma per il recupero interiore, assieme a un’altra serie di metodi d’apprendimento sociale ed emotivo, «ha davvero trasformato la nostra scuola». «Oggi è un posto molto tranquillo. E quando i bambini sono calmi, imparano meglio.»

«La cosa più importante è insegnare ai bambini ad autoregolarsi» ha aggiunto la preside. «Dato che la nostra è una scuola per la prima infanzia, aiutiamo gli studenti a imparare a mettere in prospettiva i loro problemi e a sviluppare delle strategie per risolverli. Diventano in grado di valutare le dimensioni di un problema, che sia grande (come quando qualcuno ferisce i loro sentimenti con scherzi e atti di bullismo) o di media entità (come il sentirsi frustrati per i compiti); quindi, una volta inquadrato il problema, lo possono associare a una strategia di soluzione adatta.»

Le aule della P.S. 112 sono tutte fornite di un «angolo di pace», un posto speciale dove ogni bambino che ne abbia bisogno può ritirarsi per un po’ di tempo da solo finché non si è calmato. «A volte hanno solo bisogno di una pausa, di qualche momento di solitudine» mi ha spiegato la Reiter. «In qualche caso, però, vediamo anche bambini davvero irritati o frustrati che si ritirano nell’angolo di pace e applicano qualcuna delle strategie che hanno appreso. L’insegnamento fondamentale è quello di concentrarsi e capire che cosa devono fare per prendersi cura di se stessi.»

Mentre i bambini dai cinque ai sette anni imparano l’esercizio dei «compagni di respirazione», gli alunni di otto anni praticano la concentrazione sul respiro, che si è dimostrata utile sia per mantenere l’attenzione sia per sviluppare quei circuiti che ci aiutano a calmarci. Questa combinazione di calma e concentrazione crea uno stato interiore ottimale per l’apprendimento.

Dalle valutazioni di una versione semestrale del programma è emerso che i bambini che avevano bisogno di maggior aiuto – quelli cioè ad alto rischio di prendere brutte strade nella vita – erano quelli che ne traevano il massimo beneficio: un aumento significativo dell’attenzione e della sensibilità percettiva e un calo dei livelli di aggressività, pessimismo e frustrazione riguardo alla scuola.² Inoltre, anche gli insegnanti che utilizzavano quel programma avvertivano un maggior senso di benessere, cosa che si ripercuoteva in modo positivo sull’atmosfera e sul livello di apprendimento delle loro classi.

Il semaforo

In un asilo ci sono otto bambini di tre anni seduti attorno a un tavolino, intenti a colorare la sagoma di un clown, e nell’aula risuona un sottofondo musicale. Poi, all’improvviso, le musica si ferma e anche loro si bloccano subito.

Situazioni simili rappresentano un’occasione di apprendimento per la corteccia prefrontale dei bambini, l’area dove hanno sede le funzioni esecutive (come quella che ci permette di soffocare un impulso sregolato). Una di queste abilità, il controllo cognitivo, ha un ruolo chiave per avere successo nella vita.

Sapersi fermare al momento giusto è il sacro Graal del controllo cognitivo: quanto più i bambini riescono a bloccarsi appena la musica si arresta (o a fare la mossa giusta quando giocano a Simon Says, il cui scopo è appunto eseguire o meno degli ordini dettati da altri giocatori), tanto più si rafforzano i loro circuiti prefrontali responsabili del controllo cognitivo.

Ecco un esempio di test del controllo cognitivo. Rispondete il più in fretta possibile: in che direzione punta la freccia situata a metà di ciascuna riga?

Quando le persone affrontano questo test in condizioni di laboratorio, si riscontrano delle differenze misurabili (anche se non da voi o da me, visto che si parla di millesimi di secondo) nella velocità con cui i soggetti indicano la direzione della freccia posta nel mezzo. Questo test, chiamato «Flanker» («fiancheggiatore») per via delle frecce fuorvianti che stanno a fianco di quella rilevante, misura la suscettibilità di un bambino alle distrazioni che disturbano la sua concentrazione. Per concentrarsi sulla freccia di mezzo che punta a sinistra e ignorare tutte le altre dirette a destra, un bambino deve avere un notevole controllo cognitivo, soprattutto quando, come in questo caso, abbiamo una serie composta da più righe di frecce.

I ragazzini più indisciplinati – quelli che i docenti, frustrati, vorrebbero buttar fuori a calci dalle loro classi, talvolta riuscendoci – soffrono di un deficit in questi circuiti: le loro azioni sono dettate da capricci. Ma invece di punirli, perché non fornire loro degli insegnamenti che li aiutino ad autogestirsi meglio? Per esempio, i bambini dell’asilo che meditano sulla propria respirazione e seguono «lezioni di gentilezza» si dimostrano più accurati e rapidi nelle risposte quando sottoposti al Flanker.³

Come è emerso dallo studio neozelandese sulla città di Dunedin, il controllo esecutivo è forse la facoltà mentale più importante per il successo nella vita: i ragazzi che ottengono risultati migliori sono quelli che riescono a ignorare gli impulsi, a filtrare le cose irrilevanti e a restare concentrati sul proprio obiettivo. C’è un’app che può aiutarli in tutto questo: si chiama SEL, acronimo di «Social and Emotional Learning» («apprendimento sociale ed emotivo»).

Quando i bambini di seconda e terza elementare di una scuola di Seattle si stanno innervosendo, gli educatori dicono loro di pensare a un semaforo. La luce rossa indica di fermarsi e calmarsi: fate un lungo, profondo respiro e, mentre vi tranquillizzate, dite a voi stessi qual è il problema e come vi sentite.

La luce gialla li invita a rallentare e a pensare diversi possibili strategie per risolvere il problema, scegliendo poi la migliore. La luce verde indica che è il momento ideale per cercare di mettere in atto quel piano e vedere come funziona.

Ho visto per la prima volta i poster con il semaforo mentre giravo per le scuole pubbliche di New Haven (in Connecticut) per scrivere un articolo per il «New York Times»; all’epoca non comprendevo ancora la cruciale importanza dell’addestramento dell’attenzione che illustravano. Il semaforo riecheggia il passaggio dagli impulsi bottom-up, alimentati dall’amigdala, all’attenzione top-down, guidata dai circuiti esecutivi della corteccia prefrontale.

L’esercizio del semaforo è nato da un’idea di Roger Weissberg, uno psicologo che all’epoca lavorava a Yale e che verso la fine degli anni Ottanta aveva messo a punto un programma rivoluzionario, chiamato «sviluppo sociale», per le scuole pubbliche di New Haven. Oggi questa stessa immagine si ritrova sulle pareti di migliaia di aule in tutto il mondo.

E per buone ragioni. All’epoca c’erano solo pochi dati che suggerivano che insegnando ai ragazzi a reagire con questa modalità alla rabbia e all’ansia si sarebbe ottenuto un impatto positivo, ma oggi nelle scienze sociali questa tesi è diventata più forte che mai.

Una meta-analisi ha confrontato più di duecento scuole che adottavano programmi di apprendimento sociale ed emotivo (come lo «sviluppo sociale» di New Haven) con altre simili che non avevano preso provvedimenti in proposito.⁴ È emerso che in quelle che adottano tali programmi la cattiva condotta e i danni nelle aule sono più bassi del 10 per cento, la frequenza alle lezioni e altri comportamenti positivi sono più alti del 10 per cento e i punteggi nei test scolastici salgono dell’11 per cento.

In quella scuola di Seattle aveva luogo un altro esercizio oltre a quello del semaforo. Agli studenti di seconda e terza elementare venivano regolarmente mostrati dei cartellini che riportavano dei volti con differenti espressioni, accompagnate dai loro rispettivi nomi; quindi, i ragazzini parlavano di come ci si sente quando si provano quegli stati d’animo (essere fuori di sé, per esempio, o terrorizzati, o felici).

Tali cartellini con i «volti delle emozioni» rafforzano l’autoconsapevolezza emotiva di un bambino di sette anni, che può collegare il nome di uno stato d’animo alla propria immagine e, quindi, alla propria esperienza personale. Questo semplice atto cognitivo ha un impatto a livello neurale: l’emisfero destro del cervello riconosce l’emozione rappresentata, mentre quello sinistro comprende il nome e il suo significato.

L’autoconsapevolezza emotiva richiede che tutti questi input vengano messi assieme attraverso un rapido scambio di informazioni nel corpo calloso, il tessuto che connette i due emisferi del cervello. Quanto più la connettività attraverso questo ponte neurale è forte, tanto più siamo in grado di comprendere le nostre emozioni.

Il fatto di essere in grado di dare un nome alle proprie emozioni e di collegarle a ricordi e associazioni mentali riveste un’importanza cruciale per l’autocontrollo. Gli psicologi dello sviluppo hanno scoperto che, quando imparano a parlare, i bambini possono fare appello al loro «No!» interiore perché sostituisca la voce dei genitori nella gestione degli impulsi incontrollati.

L’uso combinato del semaforo e dei cartellini delle emozioni costituisce uno strumento neurale sinergico per il controllo degli impulsi: il primo rafforza i circuiti tra la corteccia prefrontale (il centro esecutivo dell’encefalo, situato subito dietro la fronte) e i centri limbici localizzati nella parte centrale del cervello. Il secondo, d’altro canto, stimola la connettività fra i due emisferi del cervello, sviluppando la capacità di ragionare sulle emozioni. I collegamenti dall’alto al basso e da sinistra a destra saldano assieme il cervello di un bambino, integrando in modo omogeneo quei sistemi che, lasciati a se stessi, creerebbero invece un universo caotico.⁵

Negli infanti tali connessioni neurali stanno ancora germogliando (finiscono di maturare soltanto verso i venticinque anni), cosa che spiega gli scherzi stupidi dei bambini che talvolta ci fanno ammattire, scherzi in cui le loro azioni sono semplicemente guidate da capricci. Tra i cinque e gli otto anni, però, nel cervello dei bambini avviene una crescita accentuata dei circuiti per il controllo degli impulsi. La capacità di pensare ai propri impulsi e di bloccarli fa sì che gli scolari di terza elementare siano meno scalmanati di quelli di prima. Il progetto del programma di Seattle sfrutta al meglio questa fase di intenso sviluppo neurale.

Ma perché attendere fino alle elementari? I circuiti inibitori iniziano a svilupparsi fin dalla nascita. Walter Mischel insegnava ai bambini di quattro anni a resistere alla tentazione rappresentata dai marshmallow aiutandoli a vederli in maniera diversa (per esempio, facendoli concentrare sul loro colore). E Mischel è il primo ad affermare che anche un bambino di quattro anni che non riesce ad aspettare e afferra subito il dolcetto può in ogni caso imparare a rimandare la gratificazione: l’impulsività non è necessariamente una caratteristica che si dovrà portare dietro per tutta la vita.

In un’epoca in cui lo shopping online e i messaggi istantanei incoraggiano la gratificazione immediata, i ragazzini hanno bisogno di un maggiore aiuto nella pratica dell’autocontrollo. Un’importante conclusione a cui sono giunti gli scienziati che hanno studiato i bambini neozelandesi di Dunedin è la necessità di interventi che promuovano l’autocontrollo, in particolare durante la prima infanzia e l’adolescenza. I programmi SEL sono adatti a questo scopo, in quanto coprono gli anni dall’asilo alla scuola superiore.⁶

È interessante che Singapore sia diventato il primo Paese al mondo a richiedere a tutti i propri studenti di partecipare a un programma SEL. Questa piccola città-Stato rappresenta uno dei più grandi casi di successo economico degli ultimi cinquant’anni, con un governo di stampo paternalistico che ha trasformato una minuscola nazione in una potenza economica.

Singapore non dispone di risorse naturali, non ha un grande esercito e non vanta alcuna particolare influenza politica. Il suo segreto sta nel suo popolo, una risorsa umana che il governo ha intenzionalmente coltivato come il motore dell’economia nazionale. Le scuole sono le incubatrici della sua straordinaria forza lavoro. Con un occhio rivolto al futuro, Singapore ha stretto un rapporto di collaborazione con Roger Weissberg (oggi presidente della Cooperativa per l’apprendimento scolastico, sociale ed emotivo) perché metta a punto dei corsi basati sull’intelligenza emotiva per le sue scuole.

Il motivo è chiaro: una delle conclusioni a cui sono giunti gli economisti coinvolti nello studio di Dunedin è che insegnando queste competenze a tutti i ragazzi sarebbe possibile far crescere di qualche punto il PIL di un’intera nazione, con ulteriori benefici sul piano della salute pubblica e della riduzione del tasso di criminalità.

L’intelligenza emotiva basata sulla pratica meditativa dell’attenzione

L’addestramento dell’attenzione degli scolari della P.S. 112 si combina alla perfezione con il resto del Programma di recupero interiore, un vero e proprio modello per quanto riguarda le migliori pratiche nel movimento per l’apprendimento socio-emotivo. Io sono diventato un co-fondatore della Cooperativa per l’apprendimento scolastico, sociale ed emotivo – il gruppo che ha facilitato la diffusione di questi programmi in migliaia di distretti scolastici sparsi per il mondo – mentre scrivevo il mio libro Intelligenza emotiva.

Ho assistito ad alcune lezioni di intelligenza emotiva, ossia di autoconsapevolezza, gestione di sé, empatia e abilità sociali, organizzate in sinergia con i normali corsi scolatici. Oggi mi sto rendendo conto che le basi dell’addestramento dell’attenzione rappresentano un passo successivo, un metodo a bassa componente tecnologica per sviluppare i circuiti neurali che si trovano al cuore dell’intelligenza emotiva.

«Mi dedico al SEL da anni» mi ha detto Linda Lantieri. «Quando ho aggiunto la parte sulla pratica meditativa dell’attenzione, ho notato un assorbimento straordinariamente rapido della capacità di calmarsi e della prontezza nell’apprendere. È un tema che affronto con i bambini più piccoli e all’inizio dell’anno scolastico.»

Sembra esserci una naturale sinergia fra il SEL e le forme di addestramento dell’attenzione come l’apposita pratica meditativa. Quando ho parlato con Roger Weissberg, mi ha raccontato che la sua organizzazione aveva appena avviato una valutazione degli impatti di questo addestramento nei programmi del SEL.

«Il controllo cognitivo e le funzioni esecutive sembrano avere un’importanza cruciale non solo sul piano scolastico, ma anche su quello dell’autoconsapevolezza e della gestione di sé» ha dichiarato.

L’attenzione volontaria, top-down, è una chiave della gestione di sé. Le parti del cervello responsabili di questa funzione esecutiva maturano rapidamente dagli anni dell’asilo fino circa alla seconda elementare (e la crescita di queste reti neurali prosegue poi fino alla prima età adulta). I circuiti in questione gestiscono sia l’elaborazione «calda» dei momenti emozionali sia quella «fredda» delle informazioni più neutrali, come le nozioni scolastiche.⁷ È sorprendente come questi circuiti sembrino rimanere plastici per tutta l’infanzia, cosa che ci lascia supporre che gli interventi come quelli del SEL siano in grado di rafforzarli.

Uno studio ha insegnato a un gruppo di bambini di quattro e sei anni diverse capacità attenzionali semplicemente facendoli partecipare a cinque sessioni di giochi in grado di stimolare l’abilità di seguire visivamente un oggetto (indovinare dove emergerà una papera che nuota sott’acqua), di individuare un personaggio dei cartoni animati in mezzo a una schiera di distrazioni e di tenere a freno gli impulsi (cliccando se da dietro una balla di fieno salta fuori una pecora, ma non se a emergere è un lupo).⁸

La ricerca ha riscontrato un miglioramento nell’impalcatura neurale connessa alle abilità emotive e a quelle cognitive. I cervelli dei bambini di quattro anni sottoposti a questo breve allenamento assomigliavano a quelli di ragazzini di sei non allenati, e nei bambini di sei che erano stati addestrati la struttura neurale responsabile delle funzioni esecutive era molto simile a quella che si ritrova in soggetti adulti.

Anche se la maturazione delle regioni cerebrali che gestiscono l’attenzione esecutiva è controllata da un gene, tali geni sono a loro volta regolati dall’esperienza, e pare che l’addestramento sia in grado di accelerare la loro attività. I circuiti interessati, che corrono tra la corteccia cingolata anteriore e le aree prefrontali, si attivano nella regolazione di entrambi i tipi di attenzione, emotiva e cognitiva, gestendo tanto gli impulsi emotivi quanto alcuni aspetti del QI come il ragionamento non verbale e il pensiero fluido.

Una vecchia dicotomia psicologica tra le abilità «cognitive» e «non cognitive» poneva le competenze accademiche in una categoria separata da quelle sociali ed emotive; dato però che alla base sia delle competenze accademiche sia di quelle socio-emotive c’è sempre la stessa impalcatura neurale responsabile del controllo cognitivo, questa separazione sembra antiquata come la divisione cartesiana fra mente e corpo. Nel cervello, queste abilità non sono realtà a sé stanti ma, al contrario, sono legate da una forte interazione. I bambini che non riescono a concentrarsi non solo non sono in grado di imparare, ma non riescono neanche a gestire bene i loro impulsi.

«Quando possiamo contare su alcuni elementi come dei regolari momenti di tranquillità (un angolo di pace dove i bambini possono decidere di ritirarsi quando hanno bisogno di calmarsi) e la pratica meditativa dell’attenzione, otteniamo da un lato una maggior calma e una più spiccata capacità di autogestirsi, dall’altro una concentrazione migliore che può essere mantenuta più a lungo. Cambiamo la loro fisiologia e la loro consapevolezza di sé»: questo il parere di Linda Lantieri.

Insegnando ai bambini dei metodi che li aiutino a calmarsi e a concentrarsi «gettiamo quelle basi di autoconsapevolezza e gestione di sé su cui si potranno poi sviluppare le altre competenze del SEL, come l’ascolto attivo, l’identificazione delle emozioni e così via».

Alla nascita del SEL, mi ha raccontato la Lantieri, «ci aspettavamo che i bambini avrebbero utilizzato le tecniche che avevamo loro insegnato quando stavano perdendo il controllo, invece in quei momenti non riuscivano ad accedere a ciò che avevano appreso. Ora abbiamo capito che hanno bisogno innanzitutto di uno strumento ancora più importante: il controllo cognitivo. È quello che imparano attraverso l’esercizio dei compagni di respirazione e la pratica meditativa dell’attenzione. Una volta che hanno fatto esperienza diretta di come queste tecniche possono aiutarli, acquistano la sicurezza necessaria per dire “Posso farcela”».

«Qualche bambino se ne serve durante i test». Tutti i bambini durante i test indossano un «Biodot» (un piccolo puntino di plastica che cambia colore in funzione della temperatura della pelle e, quindi, del flusso sanguigno che arriva in quell’area), che «indica loro quando stanno diventando troppo ansiosi. Se il Biodot ne segnala la necessità, ricorrono alla pratica meditativa dell’attenzione per calmarsi e concentrarsi, ritornando al test solo quando sono in grado di pensare con maggior chiarezza».

«I bambini sono in grado di rendersi conto che quando non ottengono un risultato positivo in un test non è perché sono stupidi, ma perché, come racconta uno di loro, “quando sono nervosissimo, le cose sono lì nella mia testa, ma non riesco a utilizzarle. So però come concentrarmi e calmarmi, e allora ci arrivo”. È lo stesso atteggiamento che adesso ho assunto anch’io: so che cosa posso fare di utile.»

Il Programma per il recupero interiore è attivo in tutta una serie di scuole, da Youngstown (Ohio) ad Anchorage (Alaska). «Funziona alla perfezione» dichiara la Lantieri «quando viene portato avanti in combinazione con un programma del SEL, come fanno tutti questi istituti.»

Farsi strada attraverso un guazzabuglio di ricerche

La letteratura scientifica sugli effetti della meditazione è un’accozzaglia di risultati negativi, positivi e degni di nota, ottenuti con un mix di metodologie discutibili, progetti raffazzonati e studi condotti a regola d’arte. Ho quindi chiesto a Richard Davidson, decano delle neuroscienze contemplative della University of Wisconsin, di mettere un po’ d’ordine in tutte queste ricerche e di riassumere quali siano i chiari benefici per l’attenzione derivanti dalla pratica della meditazione. Lui ne ha subito evidenziati due di grande peso.

«La pratica meditativa rafforza la rete dell’attenzione classica nel sistema fronto-parietale del cervello, che lavora per focalizzare l’attenzione. Questi circuiti hanno un’importanza fondamentale nelle dinamiche di base dell’attenzione: togliere la nostra concentrazione da una cosa, spostarla su un’altra e soffermarci sul nuovo oggetto.»

Un altro miglioramento chiave derivante dalla meditazione si riscontra nell’attenzione selettiva, che minimizza l’influenza delle distrazioni permettendoci di concentrarci su ciò che è importante senza farci turbare da ciò che avviene intorno a noi; possiamo così, per esempio, rimanere concentrati sul significato di queste parole anziché cedere alla tentazione di andare a vedere questa nota a fine testo.⁹ Ecco l’essenza del controllo cognitivo.

Anche se finora le ricerche ben impostate sulla pratica meditativa dell’attenzione nei bambini sono ancora poche, «per quanto riguarda gli adulti i dati sul rapporto tra questa pratica e le reti neurali dell’attenzione sembrano essere rilevanti» afferma Mark Greenberg, professore di sviluppo umano alla Pennsylvania State University.¹⁰ Greenberg, che sta anche conducendo degli studi sulla pratica meditativa dell’attenzione nei giovani, mantiene un atteggiamento di cauto ottimismo.¹¹

Uno dei maggiori benefici per gli studenti si ha sul piano della comprensione. Se la mente si mette a vagare, le distrazioni sopraggiunte causano dei buchi nella comprensione. L’antidoto per una mente vagante consiste nella meta-consapevolezza, ossia nel prestare attenzione all’attenzione stessa, come quando ci accorgiamo che non ci stiamo accorgendo di ciò che dovremmo e spostiamo di conseguenza la nostra concentrazione. La pratica meditativa dell’attenzione rafforza questo importantissimo muscolo mentale.¹²

Ha poi dei ben noti effetti rilassanti, come la calma che regna in una classe in cui si pratica il già citato esercizio dei compagni di respirazione. Questo impatto fisiologico fa pensare a una riduzione del livello di eccitazione nei circuiti del nervo vago, la chiave per mantenersi calmi in condizioni di stress e riprendersi in fretta dai turbamenti. Il nervo vago gestisce una schiera di funzioni fisiologiche (tra cui, in posizione rilevante, il ritmo cardiaco) e quindi, per loro tramite, la rapidità con cui ci riprendiamo dallo stress.¹³

Un tono vagale più alto, che può risultare dalla pratica meditativa dell’attenzione e da altre forme di meditazione, porta in molti modi a una maggiore flessibilità,¹⁴ grazie alla quale si riesce a gestire meglio sia l’attenzione sia le proprie emozioni; in ciascun ambiente sociale, è possibile creare con più facilità rapporti positivi e intrattenere interazioni efficaci.

Oltre a tali benefici, chi pratica la meditazione dell’attenzione presenta una riduzione dei sintomi di un’ampia gamma di disordini fisiologici, dal nervosismo all’ipertensione e ai dolori cronici. «Alcuni dei maggiori effetti riscontrati con la pratica meditativa dell’attenzione sono di carattere biologico» afferma Davidson, che aggiunge: «È sorprendente per un esercizio che allena l’attenzione».

Jon Kabat-Zinn ha fondato il programma per la Riduzione dello stress basato sulla pratica meditativa dell’attenzione, programma cui si sono ispirati migliaia di ospedali e cliniche sparsi in tutto il mondo, oltre a strutture di detenzione e corsi per sviluppare la leadership. «Di solito, i nostri pazienti si presentano perché si sentono schiacciati dallo stress o dal dolore» mi ha spiegato. «Ma prestando attenzione ai propri stati interiori e rendendosi conto di cosa occorre cambiare nella propria vita, alla fine scatta qualcosa: di loro iniziativa, le persone smettono di fumare o cambiano le loro abitudini alimentari iniziando a dimagrire, anche se di norma noi non parliamo mai direttamente di queste cose.»

In sostanza, quasi ogni tipo di meditazione riaddestra le nostre abitudini rispetto all’attenzione, in particolare per quanto concerne il passaggio di default alla mente vagante.¹⁵ In un test su tre tipi di meditazione – concentrazione, generazione di un sentimento di gentilezza amorevole e consapevolezza aperta – è emerso che tutte queste tecniche mettono a tacere le aree responsabili del vagare della mente.

Così, se i videogiochi possono costituire un promettente strumento per potenziare le capacità cognitive, la pratica meditativa dell’attenzione e altri metodi simili ci offrono una possibile alternativa o un complemento. Questi due approcci potrebbero anche fondersi, come nel gioco Tenacity, incentrato proprio sulla concentrazione sul respiro. «Prendiamo ciò che possiamo imparare dalle ricerche sulla meditazione e lo adattiamo ai giochi, in modo che i benefici possano diffondersi in un pubblico più vasto» mi ha detto Davidson. «I nostri videogiochi si basano sulle ricerche che conduciamo intorno all’attenzione e alle tecniche per pacificare la mente.»

Metodi come la pratica meditativa dell’attenzione rappresentano un modo «organico» per insegnare le tecniche di concentrazione senza il rischio che le interminabili ore di gioco pongono sul piano delle abilità sociali dei ragazzi.¹⁶ Di fatto, sembra che questa pratica meditativa stimoli i circuiti cerebrali che ci spingono a impegnarci di più nel confronto con il mondo esterno, e non a ritrarci da esso.¹⁷ Resta da vedere se un videogioco ben progettato possa avere lo stesso effetto sui circuiti mentali della socializzazione.¹⁸

Daniel Siegel, psichiatra della University of California di Los Angeles, definisce la connessione che lega il mettersi in sintonia con se stessi e il mettersi in sintonia con gli altri un «circuito di risonanza» che viene rafforzato dalla pratica meditativa dell’attenzione.¹⁹ Una vita ben connessa, afferma il dottor Siegel, parte dai circuiti dell’attenzione che hanno sede nei centri esecutivi prefrontali del cervello e che svolgono un duplice lavoro, dal momento che entrano in gioco anche quando ci mettiamo in sintonia con gli altri.

La pratica meditativa dell’attenzione rafforza le connessioni fra le aree esecutive prefrontali e l’amigdala e, in particolare, quei circuiti che hanno la facoltà di dire «no» agli impulsi, una capacità essenziale nella nostra vita (come abbiamo visto nella Seconda parte).²⁰

Lo sviluppo delle funzioni esecutive amplifica il divario fra impulso e azione, per buona parte attraverso la meta-consapevolezza (ossia la capacità di osservare i propri processi mentali anziché limitarsi a lasciarsene trasportare). Ciò crea dei punti di decisione che prima non avevamo: possiamo schiacciare quegli impulsi problematici che di solito dettavano il nostro agire.

La pratica meditativa dell’attenzione al lavoro

Google è una cittadella dell’intelligenza. Avevo sentito dire che per avere un colloquio di lavoro i candidati dovevano dimostrare di avere un QI che li collocava nell’1 per cento più alto della popolazione. Così, quando qualche anno fa ho tenuto una conferenza sull’intelligenza emotiva a Googleplex, sono rimasto sorpreso di vedere che una delle sale riunioni più grandi era piena zeppa e provvista di monitor che trasmettevano il mio intervento in altre sale altrettanto affollate. Quell’entusiasmo sarebbe poi sfociato in un corso sull’intelligenza emotiva in relazione alla pratica meditativa dell’attenzione tenuto alla Google University e intitolato «Cerca dentro di te».

Per creare quel corso, il dipendente n. 107 di Google, Chade-Meng Tan, ha lavorato in squadra con Mirabai Bush, mia vecchia amica e fondatrice del Centro per la mente contemplativa nella società, per mettere a punto un’esperienza in grado di rafforzare l’autoconsapevolezza (ad esempio, concentrando la pratica della meditazione sul corpo per mettersi in ascolto dei propri stati d’animo). Una bussola interiore è di grande aiuto a Google, tra le altre cose perché molte innovazioni aziendali sono nate dalla politica specifica di concedere ai dipendenti un giorno libero alla settimana per coltivare i propri progetti personali. Ma il progetto di Meng (viene chiamato così da tutti) è di più largo respiro: vuole allargare la frequenza di questo corso anche a chi sta al di fuori di Google, in particolare ai leader.²¹

C’è poi anche il neonato Istituto per la leadership attenta, che ha sede a Minneapolis e che ha addestrato una serie di dirigenti di aziende quali Target, Cargill, Honeywell Aerospace e molte altre in tutto il mondo. Un’altra mecca è il Centro per la riduzione dello stress attraverso la pratica meditativa dell’attenzione della facoltà di medicina della University of Massachusetts, a Worcester, dove si tiene un corso di addestramento per dirigenti. Miraval, un elegante resort in Arizona, offre da diversi anni un ritiro meditativo annuale per CEO tenuto da Jon Kabat-Zinn, che con il suo lavoro nel centro da lui fondato ha lanciato il movimento della pratica meditativa dell’attenzione.

Questi programmi sono stati sviluppati da tutta una serie di gruppi fra loro molto diversi, come il cappellanato dell’esercito statunitense, l’Istituto superiore di studi di giurisprudenza di Yale e la General Mills, dove più di trecento dirigenti imparano ad applicare i metodi di una leadership attenta.

In concreto, che cosa cambia con questo approccio? I primi dati raccolti in un’azienda di biotecnologie che ha adottato il programma «Cerca dentro di te» indicano che la pratica meditativa dell’attenzione sviluppa sia l’autoconsapevolezza sia l’empatia. Stando alle dichiarazioni di Philippe Goldin (uno psicologo di Stanford che ha valutato gli effetti del programma), i partecipanti hanno mostrato un rafforzamento delle competenze specifiche legate all’attenzione, inclusa una maggiore capacità di osservare e descrivere le proprie esperienze e di agire con consapevolezza.

«I partecipanti hanno affermato di essere diventati più bravi nell’uso delle strategie di autocontrollo in momenti di turbamento» ha aggiunto Goldin. «Stanno sviluppando il muscolo del dislocamento dell’attenzione, così da poter scegliere su quali aspetti dell’esperienza soffermarsi. Si tratta di un reindirizzamento volontario dell’attenzione. Ora riescono a usare meglio una vasta gamma di abilità attenzionali quando ne hanno davvero bisogno.»

«Abbiamo anche riscontrato un aumento della preoccupazione empatica per gli altri e della capacità di ascolto» ha dichiarato Goldin. «Una è un atteggiamento, l’altra un’abilità. Si tratta di aspetti che rivestono un’importanza vitale sul posto di lavoro.»

Una direttrice di divisione della General Mills si era iscritta al corso di meditazione per allontanarsi temporaneamente dagli impegni da cui si sentiva oppressa. Tornata al lavoro, ha portato con sé parte degli insegnamenti appresi, domandando ai suoi diretti sottoposti di prendersi una pausa di riflessione prima di chiederle un incontro. Lo scopo di tale pausa era innanzitutto quello di domandarsi se fosse davvero necessario che la direttrice spendesse il suo tempo per partecipare a quella riunione.

Il risultato è stato che se prima doveva affrontare una serie ininterrotta di incontri dalle nove del mattino alle cinque del pomeriggio, ora riusciva a ritagliarsi tre ore al giorno per gestire le sue priorità.

Ecco alcune domande che possono aiutarvi a valutare il vostro livello di attenzione:²²

• Fate fatica a ricordarvi ciò che qualcuno ha appena detto in una conversazione?

• Non vi ricordate nulla del viaggio che avete fatto stamattina per andare al lavoro?

• Non assaporate il cibo mentre mangiate?

• Prestate più attenzione al vostro iPod che non alla persona con cui vi trovate?

• State leggendo questo libro saltando le pagine?

Quanto più numerosi sono i «sì», tanto più è probabile che siate distratti. La pratica meditativa dell’attenzione vi dà un maggior controllo nella scelta di ciò su cui volete concentrarvi.

La distrazione, nella forma della mente vagante, rappresenta probabilmente la principale causa di dispersione dell’attenzione sul posto di lavoro. Per concentrarci sulla nostra esperienza qui e ora – come il compito che stiamo svolgendo, la conversazione in cui siamo impegnati o il tentativo di convincere gli altri durante una riunione – dobbiamo fare lo sforzo di alienarci dalla girandola di pensieri riguardo a noi stessi che non hanno attinenza con ciò che sta accadendo ora.²³

La pratica meditativa dell’attenzione sviluppa la capacità di osservare la nostra esperienza momento per momento in maniera imparziale e non reattiva. Abbandoniamo i pensieri particolari e portiamo la nostra concentrazione su tutto ciò che transita nel flusso di coscienza, senza perderci dietro un torrente di pensieri tutti incentrati su una singola cosa. Un simile addestramento può essere applicato anche a livello generale, così che quando sul posto di lavoro dobbiamo prestare attenzione a questa cosa e abbandonare il flusso di pensieri su quella, riusciamo a lasciar andare quest’ultima e concentrarci sulla prima.

L’addestramento meditativo all’attenzione riduce l’attività dei circuiti del «me», incentrati sulla corteccia prefrontale mediale; e quanto meno siamo immersi in un flusso di pensieri su noi stessi, tanto più possiamo approfondire la nostra esperienza del momento presente.²⁴ Quanto più a lungo una persona si è esercitata nella pratica meditativa dell’attenzione, tanto più il suo cervello sarà in grado di separare i due tipi di autoconsapevolezza e di attivare i circuiti che ci permettono di essere presenti qui e ora e concentrati sul compito che stiamo svolgendo, liberi dal chiacchiericcio mentale sul «me».²⁵

Lo sviluppo del controllo esecutivo è di particolare aiuto per chi tende ad abbandonarsi a interminabili rimuginazioni dopo ogni insuccesso o delusione. Cambiando il nostro rapporto con il pensiero stesso, la pratica meditativa dell’attenzione ci permette di interrompere quel flusso di pensieri che potrebbe altrimenti portarci a crogiolarci nella disperazione: anziché essere travolti dal flusso, possiamo fermarci e notare che si tratta soltanto di pensieri, scegliendo poi se agire o meno basandoci su di essi.

In breve, la pratica meditativa dell’attenzione rafforza la concentrazione e, in particolare, il controllo esecutivo, la capacità della memoria di lavoro e l’abilità di mantenere l’attenzione su qualcosa. Alcuni di questi benefici emergono già dopo soli venti minuti di pratica al giorno per quattro giorni (anche se l’intensità degli effetti aumenterà con il prolungarsi dell’addestramento).²⁶

C’è poi il multitasking, la rovina dell’efficienza. In effetti, «fare multitasking» significa cambiare gli attuali contenuti della memoria di lavoro, e le continue interruzioni rappresentano spesso minuti persi per tornare al compito originario: prima di riprendere la piena concentrazione, possono volerci anche dieci o quindici minuti.

Quando alcuni professionisti della gestione delle risorse umane sono stati addestrati nella pratica meditativa dell’attenzione e quindi sottoposti a una simulazione delle loro frenetiche attività quotidiane come ad esempio organizzare calendari per i partecipanti alle conferenze, trovare le sale riunioni disponibili, proporre un’agenda degli incontri ecc., ricevendo al contempo telefonate, SMS ed e-mail con le indicazioni delle possibili alternative, è emerso che il suddetto addestramento aveva migliorato in modo evidente la loro concentrazione. E, per di più, erano ora in grado di soffermarsi più a lungo e con maggiore efficienza su ciascuna delle singole attività.²⁷

Stavo partecipando a una riunione nell’ufficio di More Than Sound (una compagnia di produzione guidata da uno dei miei figli) quando la nostra concentrazione ha iniziato a vacillare: stavano svolgendosi diverse conversazioni parallele e qualcuno, seppur con discrezione, aveva iniziato a controllare le proprie e-mail. Quel venir meno della concentrazione condivisa era un momento familiare che avevamo già vissuto in centinaia di altri incontri, un segnale della perdita di efficienza del gruppo. All’improvviso, però, uno dei partecipanti ha detto: «È il momento di fare un po’ di meditazione». Quindi, alzatosi in piedi, ha suonato un piccolo gong.

Ci siamo seduti tutti in silenzio per qualche minuto fino al nuovo suono del gong, dopodiché abbiamo ripreso il nostro meeting con rinnovata energia. Per me si è trattato di un momento rimarchevole, ma per More Than Sound è normale che il gruppo condivida qualche minuto di meditazione a intervalli regolari: tale pausa, dicono, li aiuta a chiarirsi le idee e dà loro una nuova carica di concentrazione.

Non mi sorprende che questa piccola casa editrice conosca il valore della pratica meditativa dell’attenzione: quando sono passato di lì avevano appena pubblicato Mindfulness at Work, un audiocorso di Mirabai Bush (la donna che ha introdotto questa pratica nel team Google).

Vedere il quadro d’insieme

Chi si trova a guidare un’azienda è sottoposto a una crescente pressione causata dall’accelerazione della complessità dei sistemi in cui deve muoversi: c’è la globalizzazione dei mercati, dei fornitori e delle organizzazioni; l’evoluzione ultraveloce delle tecnologie dell’informazione; gli incombenti pericoli ecologici; il fatto che i prodotti che giungono sui mercati diventano obsoleti più in fretta. Tutte cose che possono dare il capogiro.

«La maggior parte dei leader non fa mai una pausa» mi ha detto un esperto istruttore di leadership. «Eppure, loro più di altri avrebbero bisogno di tempo per riflettere.»

Il suo capo, il direttore di una grande società che si occupa della gestione degli investimenti, si esprime così in proposito: «Se non proteggessi questi miei momenti, non ce la farei ad andare avanti».

L’ex CEO di Medtronic, Bill George, è dello stesso parere: «Oggi i leader sono sotto assedio: hanno un impegno ogni quindici minuti per tutto il corso della giornata, con miriadi di interruzioni e distrazioni. È necessario trovare qualche momento di tranquillità, soltanto per riflettere».

Oltre a inserire regolarmente un po’ di tempo per la riflessione nel proprio calendario quotidiano o settimanale, potrebbe essere utile anche superare la mentalità dei conflitti continui, per fare il punto della situazione e guardare avanti. Una serie di pensatori dai più svariati orientamenti, dal deputato Tim Ryan all’economista della Columbia University Jeffrey D. Sachs, stanno proponendo la pratica meditativa dell’attenzione come un modo per aiutare i leader a vedere il quadro d’insieme.²⁸ Questi pensatori sostengono che abbiamo bisogno non solo di leader attenti, ma di un’intera società attenta, animata da una triplice concentrazione: sul nostro stesso benessere, su quello degli altri e sulle operazioni dei grandi sistemi che plasmano le nostre vite.

Il primo tipo di attenzione, secondo Sachs, includerebbe una lettura più accurata di ciò che ci rende davvero felici. I dati economici globali mostrano che una volta che un Paese ha raggiunto un modesto livello di reddito, sufficiente a soddisfare i bisogni elementari, viene meno qualsiasi connessione tra felicità e ricchezza: cose intangibili come il calore dei legami con le persone che amiamo e le attività ricche di senso rendono le persone molto più felici di quanto non facciano, per esempio, lo shopping o il lavoro.

Tuttavia, il nostro giudizio su ciò che ci farà sentire bene non è infallibile. Sachs sostiene che se siamo più attenti al modo in cui usiamo il nostro denaro, correremo meno rischi di lasciarci sedurre dalle pubblicità di prodotti che non ci renderanno felici. L’attenzione ci porterebbe a coltivare desideri materiali più modesti e ci spingerebbe a dedicare più tempo e più energia a perseguire il nostro bisogno più profondo – e più soddisfacente – di senso e di legami forti.

La concentrazione sugli altri intesi come società, afferma Sachs, significa prestare attenzione alle sofferenze dei poveri e alla rete di sicurezza sociale, che negli Stati Uniti e in molte altre economie avanzate versa in uno stato di grave crisi. Sachs sostiene che oggi i poveri vengono aiutati solo quel tanto che basta perché possano sopravvivere, ma in questo modo non facciamo altro che creare le condizioni perché la povertà si trasmetta di generazione in generazione. Abbiamo invece bisogno di un balzo generazionale in avanti, sul piano dell’istruzione e della salute, per i bambini più poveri, di modo che possano affrontare la vita con livelli di competenze più alti e non si ritrovino quindi più nello stesso stato di necessità delle loro famiglie.

A tal fine, aggiungerei l’introduzione di programmi che, come la pratica meditativa dell’attenzione, siano in grado di rafforzare il controllo esecutivo del cervello. Nello studio di Dunedin, i bambini che avevano migliorato il proprio autocontrollo nel corso dell’infanzia avevano poi ottenuto gli stessi benefici (in termini di salute, guadagni e successo nella vita) di quelli che erano sempre stati bravi a rimandare le gratificazioni. Tuttavia, questo rafforzamento del controllo degli impulsi non era il frutto di un piano ma era dovuto al caso. Non sarebbe meglio insegnare queste competenze a ogni bambino?

Infine, c’è la consapevolezza dei sistemi a livello globale, come l’impatto umano sul pianeta. Per risolvere i problemi sistemici occorre una concentrazione sistemica: essere attenti al futuro significa tener conto delle conseguenze a lungo termine che le nostre azioni potrebbero avere per le generazioni dei nostri figli, dei nostri nipoti e oltre.

PARTE SESTA

Il leader concentrato

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Come i leader guidano l’attenzione

«Morte per PowerPoint» è un’espressione scherzosa che si riferisce a quelle interminabili presentazioni piene di divagazioni che questo software sembra incoraggiare e che possono diventare una tortura quando riflettono una vaghezza di pensiero e una scarsa abilità nel focalizzare ciò che davvero conta. Un segno della nostra capacità di individuare le cose importanti sta nel modo in cui rispondiamo alla semplice domanda «Qual è il punto principale?».

Steve Balmer, CEO di Microsoft (l’azienda che ha creato PowerPoint), ha bandito queste presentazioni dalle riunioni, chiedendo invece che gli venga fornito in anticipo tutto il materiale necessario, in modo da poter andare dritto al punto sollevando subito le domande più importanti anziché arrivarci dopo un lungo percorso. «Così possiamo concentrarci di più.»¹

Dirigere l’attenzione su ciò che davvero conta è uno dei compiti principali di un vero leader: il talento sta nella capacità di spostare l’attenzione su quel che realmente serve nel momento giusto, cogliendo le tendenze e le realtà emergenti e non lasciandosi sfuggire alcuna opportunità. A determinare il successo o il fallimento di un’azienda, però, non è solo la concentrazione di un singolo, ma l’intensità e la larghezza di banda dell’attenzione di tutti coloro che vi lavorano.²

Da un punto di vista prettamente numerico, l’attenzione cumulativa di un’organizzazione è maggiore rispetto a quella di un singolo individuo, con una divisione del lavoro che determina chi deve prestare attenzione a cosa. La possibilità di concentrarsi su molteplici elementi permette a un’organizzazione di leggere sistemi complessi e trovare risposte adeguate.

L’attenzione delle organizzazioni, così come quella degli individui, ha però una capacità limitata: anche le organizzazioni devono quindi scegliere dove indirizzarla, concentrandosi su alcuni aspetti e ignorandone altri. I vari settori che le costituiscono – finanziario, marketing, risorse umane ecc. – descrivono il modo in cui un particolare gruppo si concentra.

Tra i segni di quella che potremmo chiamare «sindrome da deficit di attenzione delle organizzazioni» ci sono le decisioni sbagliate prese in mancanza di un numero sufficiente di dati, l’assenza di tempo per la riflessione, la difficoltà a catturare l’attenzione dei mercati e l’incapacità di concentrarsi quando e dove è necessario.

Prendiamo il farsi notare dai mercati, campo nel quale l’attenzione dei consumatori è moneta sonante. Attrarre l’attenzione del pubblico è sempre più difficile: ciò che il mese scorso era una novità eccitante oggi appare già noioso. Se un’assodata strategia per catturare il nostro sguardo fa leva sui sistemi bottom-up attraverso il ricorso a effetti tecnologici sorprendenti, negli ultimi tempi ha ripreso piede un metodo più antico: raccontare una buona storia.³ Le storie non si limitano a catturare la nostra attenzione, la trattengono. Questo concetto è ben presente a chi lavora nelle «industrie dell’attenzione» come televisione, industria cinematografica e discografica, pubblicità ecc., tutte realtà che si ritrovano a competere in un gioco a somma zero per la conquista della nostra attenzione nel quale un guadagno per gli uni rappresenta una perdita per gli altri.

L’attenzione tende a concentrarsi solo sulle cose significative, su ciò che davvero conta. La storia raccontata da un leader può far sorgere una particolare concentrazione in grado di avere risonanza, in modo che gli altri possano scegliere dove focalizzare la loro attenzione e le loro energie.⁴

La leadership stessa dipende dalla capacità di catturare e dirigere con efficacia l’attenzione collettiva. Per indirizzare l’attenzione degli altri sono necessari i seguenti elementi: innanzitutto, occorre concentrare la propria attenzione, quindi attirare e dirigere quella degli altri e catturare e mantenere l’attenzione di dipendenti e colleghi, di utenti e clienti.

Un leader particolarmente efficiente può bilanciare la propria concentrazione interiore sull’orizzonte d’attesa e sul clima culturale, mantenendo allo stesso tempo una «concentrazione sugli altri» (cioè sulla concorrenza) e una «concentrazione esterna» sulle realtà più ampie che plasmano l’ambiente in cui la sua organizzazione opera.

Il campo di attenzione di un leader ossia le particolari questioni e gli obiettivi su cui si concentra, guida l’attenzione di chi lo segue, a prescindere dal fatto che il leader articoli in modo esplicito quel che ha in mente oppure no. Le persone decidono dove concentrare la propria attenzione in base alla loro percezione di ciò che è importante per i leader, un effetto a catena che dà a questi ultimi un carico supplementare di responsabilità: non si limitano quindi a guidare la loro stessa attenzione ma, in larga misura, anche quella di tutti gli altri.⁵

Come esempio significativo possiamo prendere la strategia: per un’organizzazione rappresenta lo schema desiderato della propria attenzione, ciò su cui ogni unità dovrebbe concentrarsi, ciascuna a suo modo.⁶ Una strategia orienta le scelte verso ciò che è importante e stabilisce ciò che invece va ignorato: il vero obiettivo è la quota di mercato o i profitti? I concorrenti attuali o quelli potenziali? Quando scelgono la strategia, i leader guidano l’attenzione.

Da dove viene la strategia?

Una volta, Kobun Chino, un maestro di kyudo (l’arte zen del tiro con l’arco), venne invitato a dar prova della sua abilità all’Esalen Institute di Big Sur, in California.

Giunto il giorno stabilito, venne montato un bersaglio su un poggio erboso in cima a un’alta scogliera che si affacciava sull’Oceano Pacifico. Chino prese posizione a una buona distanza dal bersaglio, posizionò i propri piedi alla maniera tradizionale dell’arciere, raddrizzò la schiena, tese molto lentamente la corda dell’arco, aspettò qualche istante e poi scoccò la freccia.

La freccia passò molto sopra il bersaglio, tracciando un arco in cielo per poi cadere nell’oceano sottostante. Tutti lo guardarono sbigottiti.

Kobun Chino gridò quindi con gioia: «Centro!».

«Un genio» come ha osservato Arthur Schopenhauer «colpisce il bersaglio che gli altri non vedono neppure.»

Kobun Chino è stato l’insegnante di zen di Steve Jobs, il leggendario CEO di Apple Computer. Tra i diversi bersagli invisibili colpiti da Jobs c’è stato il concetto, allora rivoluzionario, di un computer che tutti potessero usare con facilità, senza bisogno di essere degli «smanettoni» (un’idea a cui, per qualche motivo, nessuna azienda informatica dell’epoca aveva mai pensato). Dopo aver creato il primo desktop Apple, lui e la sua squadra trasferirono quella stessa concezione all’iPod, all’iPhone e all’iPad, tutti prodotti di cui non ci eravamo mai resi conto di aver bisogno prima di vederne uno.

Quando nel 1997 ritornò alla Apple, dopo esserne stato estromesso nel 1984, Steve Jobs trovò una compagnia con un mare di prodotti: computer, periferiche, dodici diversi modelli di Macintosh. La sua strategia per risollevare l’azienda dalle difficoltà era semplice: concentrarsi su ciò che era davvero importante.

Al posto di tutti quei prodotti, Apple si sarebbe dovuta concentrata esclusivamente su quattro cose: un computer e un notebook per ognuna delle due fasce di mercato, quella degli utenti medi e quella dei professionisti. Come nella pratica zen, dove accorgersi di essersi distratti aiuta a concentrarsi, Jobs si rendeva conto che «decidere cosa non fare è tanto importante quanto decidere cosa fare».⁷

Jobs era sempre impegnato a filtrare ciò che considerava irrilevante, sia nella sua vita personale sia in quella professionale. Sapeva però che, per essere efficace, una semplificazione deve basarsi sulla comprensione della complessità che stiamo cercando di ridurre. Ogni singola scelta di semplificazione, come il celebre detto di Jobs secondo cui i prodotti Apple consentono all’utente di fare qualunque cosa in tre click o meno, richiedeva una comprensione profonda della funzione dei comandi e dei tasti di cui si sarebbe fatto a meno, e l’individuazione di eleganti alternative.

Più di un secolo prima della nascita di Apple, un’altra visione rivoluzionaria portò le macchine per cucire Singer a ottenere un successo commerciale mondiale. In quel caso, l’idea sconvolgente era stata che le casalinghe sarebbero state in grado di adoperare un aggeggio meccanico (un pensiero radicale nel XIX secolo, quando negli Stati Uniti le donne erano ancora lontane dal conquistare il diritto di voto). Inoltre la Singer, con un’altra mossa innovativa, facilitò l’acquisto delle macchine da parte delle donne facendo loro credito.

Solo nel 1876, la Singer vendette 262.316 macchine per cucire, un numero enorme a quei tempi. Uno dei fondatori dell’azienda costruì il Dakota, un edificio diventato un punto di riferimento di Manhattan, nel quale hanno abitato star come Yoko Ono e John Lennon. Nel 1908 la nuova sede centrale della compagnia, il palazzo Singer, era con i suoi quarantasette piani l’edificio più alto del mondo.

Mia madre, nata nel 1910 (e morta due mesi prima del suo centesimo compleanno), possedeva una Singer da quand’era adolescente. Mi ricordo che, da bambino, la accompagnavo in un negozio in cui vendevano campioni di stoffa; le donne della sua epoca erano solite confezionare gran parte del guardaroba per se stesse e per la loro famiglia. Io però ero il terzo figlio, nato quand’era ormai in età avanzata, e mi comprava abiti già pronti.

I cambiamenti culturali, come quello delle casalinghe che iniziano a utilizzare macchine per cucire (e che, in seguito, comprano vestiti già fatti approfittando del basso costo della manodopera estera da cui sempre più spesso vengono prodotti), aprono di continuo ulteriori possibilità: nuovi gruppi di clienti, modalità innovative di acquisto, esigenze, tecnologie, canali di distribuzione e sistemi di informazione in costante evoluzione. Ogni progresso spalanca le porte a una schiera di possibili strategie vincenti.

Apple e Singer hanno aperto una via che i loro concorrenti hanno poi seguito nel disperato tentativo di colmare il distacco. Oggi c’è una mini-industria di società di consulenza in grado di guidare le imprese attraverso un manuale standard di scelte strategiche; ma queste strategie preconfezionate si limitano a mettere a punto le tattiche di un’organizzazione e non possono certo cambiare le regole del gioco.

Il significato originale del termine «strategia» è legato al campo di battaglia: significa «arte del leader» (o, ai tempi degli antichi greci, dello «strategós», colui che guidava l’esercito) e indicava il modo cui schieravate le vostre risorse, la tattica con cui combattevate le vostre battaglie. Oggi i leader devono creare strategie adatte e pertinenti ai grandi sistemi in cui si ritrovano a operare, un compito che richiede un tipo di concentrazione denominata concentrazione esterna.

Sviluppare una nuova strategia significa passare dal modo abituale di fare gli affari a una visione rinnovata. Per trovare una strategia radicalmente innovativa occorre percepire la realtà sotto un’altra ottica, cogliere quel che i vostri concorrenti non riescono a scorgere. Le tattiche vincenti sono aperte a chiunque, ma soltanto pochi le sanno afferrare.

Eserciti di consulenti offrono elaborati strumenti analitici per mettere a punto una strategia, ma non sono in grado di rispondere alle domande di fondo. Da dove viene, allora, una strategia vincente? Un classico contributo a proposito della strategia fa questa osservazione estemporanea senza approfondire ulteriormente la questione: per trovare delle strategie vincenti «servono creatività e intuito».⁸

Questi due ingredienti richiedono sia la concentrazione interiore sia quella esterna. Marc Benioff, fondatore e primo CEO di Salesforce, ha compreso le potenzialità del cloud computing mentre stava monitorando l’evoluzione di una tecnologia di cambiamento sistemico (concentrazione esterna) e grazie alla sua percezione viscerale (concentrazione interna) del successo che avrebbe avuto una compagnia in grado di offrire tali servizi. Salesforce usa il cloud per aiutare le imprese a gestire i loro rapporti con la clientela e si è guadagnata per prima una posizione preziosa in questo mercato ipercompetitivo.

I migliori leader hanno una consapevolezza sistemica che li aiuta a rispondere efficacemente alla perenne domanda «In che direzione dovremmo muoverci e come?». L’autocontrollo e le competenze sociali basate sulla concentrazione su se stessi e sugli altri si combinano per dar vita a quell’intelligenza emotiva che spinge il motore umano a raggiungere la destinazione. Un leader deve verificare una potenziale scelta strategica alla luce di tutte le sue conoscenze e, una volta che ha preso la decisione, deve comunicarla con passione e competenza, facendo leva sull’empatia emotiva e cognitiva. Tuttavia, se ai leader manca saggezza strategica, tali competenze personali, da sole, non porteranno da nessuna parte.

«Il pensiero sistemico» dichiara Larry Brilliant «determina il modo in cui vi rapportate con i valori, la visione, la missione, la strategia, gli obiettivi, le tattiche, ciò che può essere davvero perseguito, sino alla valutazione e al feedback che rimettono in moto l’intero processo.»

Il dettaglio rivelatore all’orizzonte

Verso il 2005, il BlackBerry era diventato di gran lunga lo smartphone preferito dalle società informatiche. Le imprese amavano il fatto che il sistema girasse su una propria rete chiusa, affidabile, veloce e sicura: lo distribuivano a migliaia di impiegati, al punto che il neologismo crackberry entrò persino nel vocabolario per indicare la dipendenza creatasi nei suoi utenti. L’azienda produttrice arrivò a dominare il mercato grazie a quattro forze chiave: la facilità di scrittura, l’eccellente sicurezza, la lunga durata delle batterie e la compressione dei dati trasmessi via wireless.

Per un certo tempo, il BlackBerry rimase una tecnologia vincente e cambiò le regole del gioco soppiantando i concorrenti (nella fattispecie, era in grado di svolgere alcune funzioni dei PC e dei notebook e tutte quelle dei cellulari dell’epoca). Ma mentre i BlackBerry dominavano il mercato aziendale e diventavano rapidamente di moda anche fra i privati, il mondo stava cambiando. L’iPhone inaugurò un’epoca in cui sempre più lavoratori compravano gli smartphone della loro marca preferita (non necessariamente BlackBerry) e le imprese si adattavano permettendo ai dipendenti di connettere i loro strumenti alla rete aziendale; all’improvviso, il monopolio di quello specifico prodotto svanì e il BlackBerry si ritrovò a dover competere con tutti gli altri.

Dopo il primo scacco, Research in Motion (RIM), l’azienda canadese produttrice del BlackBerry, ha impiegato molto tempo per riconquistare terreno: quando, per esempio, ha introdotto un modello touchscreen, il tipo di schermo proposto non era in grado di competere con quelli presenti già da tempo sul mercato. Anche la rete chiusa del BlackBerry, inizialmente vista come un vantaggio, è diventata un limite in un mondo dove i telefoni stessi, dall’iPhone a quelli basati sul sistema operativo Android, sono diventati piattaforme dotate di specifici mondi di app.

In origine RIM era guidata da due co-CEO, entrambi ingegneri, e il successo iniziale del marchio era dipeso dalla sua superiorità a livello, appunto, ingegneristico. Dopo l’allontanamento dei due dal consiglio d’amministrazione, l’azienda ha annunciato che sarebbe tornata a concentrarsi innanzitutto sul mercato delle imprese, benché i profitti maggiori fossero stati registrati in quello dei consumatori.

Come ha affermato il nuovo CEO Thorsten Heins, RIM si era lasciata sfuggire i grandi cambiamenti di paradigma avvenuti nel mondo circostante: aveva ignorato il passaggio, negli Stati Uniti, alle reti wireless di quarta generazione (4G), e non aveva lanciato nessun dispositivo per questo nuovo mercato che veniva nel frattempo conquistato dalla concorrenza. Inoltre, aveva sottovalutato la potenziale popolarità del touchscreen dell’iPhone, restando fedele alla tastiera.

«Se avete un’ottima interfaccia tattile, la gente sarà anche disposta a sacrificare la durata della batteria» ha dichiarato Heins. «Noi pensavamo che le cose non sarebbero andate così. Lo stesso discorso vale anche sul piano della sicurezza» perché le compagnie hanno cambiato i loro standard per permettere ai dipendenti di entrare nelle reti aziendali con i loro smartphone personali.⁹

Se un tempo il marchio BlackBerry era parso rivoluzionario, ora, per citare le parole di un analista, «sembrava non avessero un’idea di cosa volevano i clienti».¹⁰

Pur continuando a primeggiare in alcuni mercati come quello indonesiano, a soli cinque anni di distanza dal dominio assoluto del mercato americano RIM aveva perso il 75 per cento del proprio valore commerciale. Mentre scrivo queste pagine, l’azienda ha intrapreso un disperato tentativo di riconquistare quote di mercato con il lancio di un nuovo smartphone; tuttavia è possibile che sia ormai entrata in un capitolo potenzialmente fatale per la vita della compagnia, una vera e propria «valle della morte».

Quest’ultima espressione è di Andrew Grove, il leggendario fondatore e CEO di Intel, e lui stesso mi ha confidato che anche la sua azienda stava per scomparire. Agli esordi, l’Intel produceva chip di silicio per l’allora giovane industria dei computer. I suoi manager, mi ha raccontato, non prestavano alcuna attenzione ai messaggi che venivano forniti dagli addetti alle vendite, ovvero che i clienti stavano passando in massa a chip più economici prodotti in Giappone.

Se l’Intel non avesse avuto anche un’attività secondaria nel campo dei microprocessori (che nell’epoca d’oro dei notebook avrebbe portato all’onnipresenza del logo «Intel Inside»), l’azienda sarebbe morta. Al momento di passare dalla produzione di chip di memoria (il suo primo successo) alla progettazione di microprocessori, l’Intel ha però sofferto di una «dissonanza strategica», ha ammesso Grove.

Il titolo del suo libro, Only the Paranoid Survive, accenna tacitamente alla necessità di restare vigili, scandagliando l’orizzonte alla ricerca di dettagli rivelatori. Ciò è vero in particolare per il settore tecnologico, dove i brevissimi cicli di vita dei prodotti (in confronto, per esempio, a quelli dei frigoriferi) rendono brutale il ritmo dell’innovazione.

Il rapido fiorire di innovazioni nell’ambito tecnologico fa di quest’ultimo una comoda fonte di studi analitici (qualcosa di simile al ruolo rivestito dai moscerini della frutta nel campo della genetica, con la loro breve esistenza e i loro frenetici ritmi di riproduzione). Nel settore dei videogiochi, la consolle Wii della Nintendo ha intaccato il ruolo egemonico fino ad allora detenuto dalla PlayStation 2 della Sony; Google ha spazzato via la supremazia di Yahoo come portale preferito per il web; Microsoft, che a un certo punto era arrivata a controllare il 42 per cento del mercato dei sistemi operativi per smartphone, si è ritrovata ad assistere impotente agli ingenti profitti, ovviamente a suo danno, che l’iPhone generava. Le innovazioni modificano la nostra percezione di ciò che è possibile.

Dopo che Apple ha lanciato l’iPod, ci sono voluti quattro o cinque anni prima che la Microsoft mettesse in commercio Zune, la sua versione di lettore multimediale portatile (e altri sei prima che abbandonasse questo prodotto, rivelatosi un fallimento).¹¹ La fissazione di Microsoft per la propria gallina dalle uova d’oro, il pacchetto Windows, spiegherebbe, secondo gli analisti, il fallimento di questa azienda nel suo tentativo di trovare una risposta adeguata alla supremazia di mercato conquistata da Apple con l’iPod, l’iPhone e l’iPad.

Come osserva Clay Shirky riguardo all’incapacità di distogliere la concentrazione da ciò che è familiare, «all’inizio le persone che guidano il vecchio sistema non si accorgono neppure del cambiamento. Poi, quando lo notano, danno per scontato che sia poco importante, pensando che si tratti di un fenomeno di nicchia o di una moda passeggera. E quando, alla fine, si rendono conto che il mondo è di fatto cambiato, hanno ormai buttato via la maggior parte del tempo che avevano a disposizione per adattarsi».¹²

Think different

La vicenda di RIM ci offre un esempio classico di rigidità organizzativa, per il quale un’azienda che prospera per essere stata la prima a commercializzare un nuovo prodotto tecnologico resta indietro nelle seguenti ondate di innovazione perché si è fissata sulla «nuova cosa vecchia», ignorando quelle successive. Un’organizzazione che si concentra su di sé può svolgere la propria attività in modo eccellente, ma se non è in sintonia con il mondo in cui opera tale eccellenza potrebbe finire per ritrovarsi al servizio di una strategia fallimentare.

Ogni corso aziendale sulla strategia insegna che ci sono due approcci possibili: lo sfruttamento e l’esplorazione. Alcune persone (e qualche impresa, come RIM) raggiungono il successo attraverso una strategia di sfruttamento, perfezionando e imparando a migliorare una capacità, una tecnologia o un modello aziendale già esistenti. Altre trovano invece la propria strada per il successo attraverso l’esplorazione, sperimentando innovative alternative a ciò che fanno ora.

Le aziende che hanno trovato una strategia vincente tendono poi a perfezionare le loro attuali operazioni e offerte, non a esplorare cambiamenti radicali. Un atto di equilibrio mentale, cioè esplorare il nuovo continuando al contempo a sfruttare ciò che funziona, non è qualcosa di spontaneo. Quelle compagnie che sono però in grado tanto di sfruttare quanto di esplorare – come ha fatto la Samsung con gli smartphone – sono definite «ambidestre»: separano ciascuna strategia in unità diverse, con culture e modi di operare molto differenti. Allo stesso tempo, hanno una squadra compatta di leader esperti che tengono d’occhio l’equilibrio fra i tre tipi di concentrazione, quella interiore, quella esterna e quella sugli altri.¹³

Ciò che avviene al livello delle organizzazioni corrisponde al funzionamento delle singole menti. Il direttore esecutivo della mente, l’arbitro che decide su cosa concentrarsi, gestisce tanto la concentrazione richiesta dallo sfruttamento quanto l’attenzione aperta necessaria all’esplorazione.

Esplorare significa distaccarsi dall’oggetto su cui siamo attualmente concentrati per cercare nuove possibilità, lasciando libero il campo alla flessibilità, alla scoperta e all’innovazione. Lo sfruttamento, d’altro canto, richiede di mantenere la concentrazione su ciò che stiamo già facendo, in modo da poter migliorare efficienza e prestazioni.

Chi sceglie di investire nello sfruttamento può trovare una via più sicura per raggiungere facili profitti, ma gli esploratori hanno modo di imbattersi in un successo di gran lunga maggiore se riusciranno a scoprire la prossima novità (anche se i rischi di fallimento sono più grandi e l’orizzonte di recupero degli investimenti più lontano). Prendendo spunto dal mondo animale, lo sfruttamento è una tartaruga, l’esplorazione una lepre.

La tensione fra queste due prospettive emerge nella mente di ogni dirigente che si trovi a dover prendere delle decisioni. Utilizzando come esempio il caso delle batterie, dobbiamo restare fedeli alla tecnologia che la nostra azienda ha continuato a perfezionare rendendola sempre più redditizia? Oppure dovremmo dedicarci, magari, alla ricerca e allo sviluppo di una nuova tecnica di immagazzinamento energetico che potrebbe rendere obsolete le attuali batterie (ma forse no)? Sono queste le decisioni strategiche pratiche da cui dipendono il successo o il fallimento di un’impresa, come sostiene da anni James March, esperto di strategia a Stanford.¹⁴

I migliori strateghi sono ambidestri nella loro capacità di trovare un equilibrio fra le due prospettive, sapendo quando passare dall’una all’altra. Possono guidare organizzazioni capaci, per esempio, di cercare la crescita attraverso l’innovazione e, al contempo, contenendo i costi, due operazioni profondamente diverse. La Kodak, che primeggiava nel settore della fotografia analogica, è inciampata nella nuova realtà competitiva delle macchine fotografiche digitali.

I pericoli in questo campo abbondano soprattutto nei periodi di crisi economica, quando le compagnie si concentrano comprensibilmente sulla sopravvivenza e cercano di far quadrare i conti tagliando i costi, spesso a spese dell’attenzione al proprio personale o dell’urgenza di tenersi al passo con i cambiamenti nel mondo. Quando lottiamo per sopravvivere, il campo della nostra concentrazione si restringe.

Tuttavia, la prosperità non è una certezza neppure per gli ambidestri. Il passaggio può essere difficilissimo per chi rimane preso in quella che Grove definisce la «trappola del successo»: ogni azienda si troverà a un certo punto a dover sottoscrivere una svolta drammatica non per migliorare le sue prestazioni, ma semplicemente per sopravvivere. «Chi si lascia sfuggire l’attimo va incontro al declino» è il suo monito.

L’Intel, ha affermato Grove, aveva mantenuto troppo a lungo i suoi migliori sviluppatori a lavorare sui chip di memoria, anche quando la sopravvivenza della compagnia aveva ormai iniziato a dipendere dai microprocessori (che nel decennio successivo sarebbero diventati un enorme motore di crescita). Per l’Intel, il passaggio dallo sfruttamento all’esplorazione era stato traumatico.

Lo slogan della Apple «Think different» suggerisce di esplorare. Addentrarsi in un nuovo territorio anziché starsene tranquilli ad aumentare la propria efficienza non è solo una questione di atteggiamenti contrastanti: a livello cerebrale, queste due prospettive rappresentano funzioni mentali e meccanismi neurali del tutto diversi. Il controllo dell’attenzione è la chiave di cui gli strateghi hanno bisogno per compiere questo passaggio.

Le scansioni cerebrali di 63 esperti dirigenti impegnati in una simulazione che chiedeva loro di portare avanti delle strategie di sfruttamento o di esplorazione (o di passare dall’una all’altra) hanno messo in luce gli specifici circuiti che stanno alla base di questi due tipi di concentrazione.¹⁵ Lo sfruttamento era accompagnato dall’attività dei circuiti cerebrali dell’anticipazione e della ricompensa (è piacevole operare in una routine comoda e familiare), mentre l’esplorazione sollecitava l’attività dei centri esecutivi e di quelli per il controllo dell’attenzione: a quanto pare, la ricerca di un’alternativa alle strategie attuali richiede una concentrazione intenzionale.

Il primo passo per l’esplorazione di un nuovo territorio consiste nel distaccarsi dalla routine gratificante e combattere l’inerzia delle abitudini: questo piccolo atto di attenzione richiede quello che le neuroscienze chiamano uno «sforzo cognitivo», che permette all’attenzione di vagare liberamente e di seguire nuovi sentieri.

Che cosa trattiene le persone dal fare questo piccolo sforzo neurale? Tanto per cominciare, il sovraccarico mentale, lo stress e la carenza di sonno (per non parlare dell’alcol) indeboliscono i circuiti esecutivi necessari a compiere un simile passaggio cognitivo, tenendoci ancorati alle nostre abitudini mentali. Inoltre, lo stress da sovraccarico, la carenza di sonno e il ricorso a sostanze calmanti sono tutte piaghe fin troppo diffuse tra le persone che svolgono lavori di grande responsabilità.

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La triplice concentrazione del leader

Steve Tuttleman ha iniziato a leggere il «Wall Street Journal» assieme a suo nonno quando aveva solo undici anni; oggi, a circa quattro decenni di distanza, pur conservando quest’abitudine è passato dalla carta al tablet. Ogni giorno controlla più di venti siti web, oltre alle notizie e alle opinioni aggregate da un lettore RSS. Dal momento in cui si sveglia, cerca almeno cinque o sei volte aggiornamenti sulle ultime notizie, soprattutto sui siti del «New York Times», del «Wall Street Journal» e di Google News. Un’app per il web organizza i contenuti delle 26 riviste con cui ha attualmente sottoscritto un abbonamento, contrassegnando gli articoli rilevanti perché possa leggerli in seguito. «Se si tratta di un pezzo di grande importanza,» ha detto Tuttleman «se richiede un certo studio o se dev’essere salvato per utilizzi futuri, vi ritorno quando posso dedicargli la mia piena attenzione.»

Poi ci sono le pubblicazioni specifiche, ognuna legata a un settore aziendale di suo interesse. «National Restaurant News» riguarda una catena di rivenditori di Dunkin’ Donuts in cui Tuttleman ha investito dei soldi; il «Bowler’s Journal» lo tiene aggiornato su Ebonite, un’azienda di sua proprietà che vende palle e altri oggetti per il bowling; il «Journal of Practical Estate Planning», assieme ad altre pubblicazioni simili, lo tiene al corrente delle notizie potenzialmente rilevanti per il suo ruolo di direttore della Hirtle Callaghan, società che gestisce fondi per associazioni filantropiche, università e individui dal patrimonio cospicuo; «Private Equity Investor» infine lo aiuta a seguire la situazione del mercato per quanto riguarda l’attività che svolge come presidente di Blue 9 Capital.

«È senza dubbio una ricerca impegnativa» mi ha confidato. «A volte ho l’impressione che ci voglia troppo tempo, ma trovo sempre dei collegamenti con quello che leggo. Grazie a quest’attività di ricerca posso svolgere il mio lavoro.»

Quando nel 2004 venne contattato per investire in una catena di negozi chiamata Five Below, «mi presentarono delle proiezioni a partire da un “negozio modello”, e i dati riguardanti i costi e i margini di profitto erano buoni».

Tuttavia, Tuttleman non si fermò ai numeri, ma andò a visitare di persona uno dei sei negozi, per verificare quelle che erano le sue percezioni interiori alla luce delle reazioni degli altri. «Mi offrirono un’affascinante selezione di oggetti, tutti molto particolari. I clienti a cui la catena si rivolge hanno fra i dodici e i quindici anni, e nei negozi entrano soprattutto le mamme con i loro figli. La cosa più importante, però, era che alla gente il negozio piaceva, e piaceva anche a me.»

Negli anni successivi, Tuttleman ha investito altri soldi in Five Below. La catena, che nel 2004 consisteva in sei negozi, alla fine del 2012 era salita a 250, e la sua offerta pubblica iniziale (IPO) aveva riscosso un buon successo. Aveva scelto di quotarsi in Borsa nonostante la recente debacle dell’IPO di Facebook e aveva ottenuto un ottimo risultato.

«La gente continua a presentarmi opportunità di investimento» mi ha raccontato Tuttleman. «Mi consegnano un prospetto che illustra nei dettagli i numeri di una compagnia sul mercato. Io, però, devo soppesare questi dati nel quadro di un contesto più ampio, di quello che sta accadendo nella società, nel mondo della cultura e dell’economia. Seguo sempre con attenzione ciò che avviene nel mondo nel suo insieme; c’è bisogno di un campo visivo più largo.»

Nel lontano 1989, Tuttleman comprò delle azioni di Starbucks, Microsoft, Home Depot e Wal-Mart delle quali è tuttora in possesso. Ma perché le aveva acquistate? «Mi piacevano» mi ha spiegato. «Seguo i miei istinti viscerali.»

Quando prendiamo una decisione di questo tipo, i sistemi subcorticali operano al di fuori della consapevolezza cosciente, raccogliendo le regole decisionali che ci guidano e immagazzinando la nostra saggezza di vita (facendoci poi arrivare il risultato dei loro procedimenti sotto forma di una percezione interiore). Questa impressione sottile (come quando diciamo «Suona bene») ci indirizza ancor prima che possiamo esprimere la nostra decisione a parole.

Gli imprenditori di maggior successo raccolgono i dati che potrebbero essere rilevanti per una decisione chiave attingendo a molte più fonti (e di più varia natura) di quelle che la maggioranza delle persone riterrebbero importanti. Anche loro, però, si rendono conto che, di fronte a una decisione vitale, le sensazioni «di pancia» vanno comunque prese in considerazione.

I circuiti subcorticali in grado di conoscere queste verità viscerali prima ancora che le possiamo verbalizzare includono l’amigdala e l’insula. Uno studio accademico sulle intuizioni di pancia è giunto alla conclusione che utilizzare queste sensazioni al pari di vere e proprie informazioni è «in genere una ragionevole strategia di giudizio» (e non una perenne fonte di errori, come vorrebbero gli iper-razionalisti).¹ Ascoltare le nostre sensazioni interiori come una possibile fonte di informazioni ci permette di servirci dell’enorme quantità di regole decisionali che la nostra mente raccoglie a livello inconscio.

Tuttleman ha probabilmente imparato ad ascoltare le proprie sensazioni di pancia fin da quando, da piccolo, leggeva il «Wall Street Journal» assieme a suo nonno, un immigrato russo che aveva trovato lavoro in una drogheria e che, in seguito, aveva comprato prima il negozio e quindi il distributore che lo riforniva, per poi vendere tutto e dedicarsi agli investimenti nel mercato azionario.

«Come mio padre e mio nonno prima di lui, ho sempre saputo che sarei diventato un investitore. Da ragazzo, ogni sera le nostre conversazioni a tavola ruotavano attorno agli affari. Faccio questa attività da ormai quasi trent’anni e ho sempre avuto un portafoglio di compagnie, ognuna delle quali ha i suoi specifici problemi di cui continuo a occuparmi. Sto ancora costruendo il mio database interiore.»

Per prendere decisioni intelligenti, quindi, non basta essere degli esperti in un particolare campo, ma occorre anche avere un’accentuata autoconsapevolezza. Se conoscete bene voi stessi oltre che i vostri affari, potrete muovervi con scaltrezza nell’interpretazione dei fatti (purché facciate attenzione alle distorsioni interiori che possono offuscare la vostra capacità di giudizio).²

In caso contrario, ci resterebbe solo quella fredda razionalità che trova espressione, per esempio, negli «alberi delle decisioni» (applicazioni della cosiddetta teoria dell’utilità attesa), grazie ai quali soppesiamo e calcoliamo i pro e i contro di tutti i fattori che riteniamo rilevanti. Un primo problema è dato dal fatto che capita di rado che la vita si presenti in termini così ordinati e netti. Inoltre, la nostra mente bottom-up conserva delle informazioni cruciali alle quali il cervello top-down non può accedere direttamente e che di certo non può inserire in un albero decisionale. Un’idea che sulla carta sembra buona potrebbe di fatto non essere poi tale, come ci insegnano, per esempio, eventi come l’invasione dell’Iraq o il caos dei mercati provocato dai derivati subprime.

«I leader di maggior successo sono sempre alla ricerca di nuove informazioni» afferma Ruth Malloy, direttrice globale dell’Hay Group per la coltivazione della leadership e del talento. «Vogliono comprendere il territorio in cui operano. Devono essere attenti alle nuove tendenze e individuare i modelli emergenti che potrebbero dimostrarsi rilevanti per la loro attività.»

Quando diciamo che un leader è «concentrato», in genere ci riferiamo al fatto che mira esclusivamente a risultati favorevoli per la sua azienda o al fatto che non si distacca da una particolare strategia. Ma una simile concentrazione a senso unico è sufficiente? Che ne è del resto del repertorio dell’attenzione?

Nelle sue scelte finanziarie, Tuttleman integra i dati numerici con le informazioni che raccoglie attraverso un esame più ampio della situazione, mettendosi in ascolto delle sue reazioni viscerali e dedicando particolare attenzione a come si sentono le altre persone. Ci sono buone ragioni per concludere che i leader hanno bisogno di tutti e tre i tipi di concentrazione – interiore, esterna e agli altri – per raggiungere l’eccellenza, e che una debolezza in uno qualunque di questi ambiti può portarli a perdere l’equilibrio.

I leader trascinatori

Consideriamo due leader. Il primo lavorava come dirigente d’alto livello in un’azienda che opera nel campo dell’ingegneria civile. Durante il boom dell’edilizia in Arizona nei primi anni Duemila (e fin dopo il tracollo che ne è seguito), ha cambiato un lavoro dopo l’altro, ottenendo ogni volta una posizione di maggior prestigio. Alla sua agilità nel salire la scala aziendale, però, non corrispondeva un altrettanto spiccato talento come ispiratore: quando gli hanno chiesto di formulare una visione che potesse guidare la sua compagnia nel futuro, non è stato minimamente in grado di farlo. Il massimo che è riuscito a sfoderare è stato lo slogan: «Meglio essere più grandi dei nostri rivali».

Il secondo leader dirigeva un’impresa no profit che offriva servizi sanitari e sociali alle comunità ispaniche nel Southwest degli Stati Uniti. Non aveva alcun problema a formulare la propria visione, che si concentrava su obiettivi consistenti: «Creare un ambiente favorevole a questa comunità, che ha allevato la nostra compagnia per tutti questi anni, trasformarla in un’impresa che offra una compartecipazione agli utili […] e trarre beneficio dai nostri prodotti». La sua visione era positiva e abbracciava un’idea di azionariato diffuso.

Nelle settimane successive, agli impiegati che lavoravano alle dirette dipendenze di questi due leader è stato chiesto esprimere in via confidenziale un giudizio riguardo alla loro capacità di motivatori. Il punteggio del primo leader si è collocato agli ultimi posti in un campione di cinquanta dirigenti valutati, mentre il secondo è arrivato tra i primi.

Ancora più interessante è il fatto che ogni leader era stato valutato con un metro cerebrale di «coerenza», il grado di interconnessione e di coordinamento fra le attività dei circuiti all’interno di una determinata regione (nella fattispecie, l’area prefrontale dell’emisfero destro del cervello, una zona attiva nell’integrazione fra pensiero ed emozione, oltre che nella comprensione dei pensieri e delle emozioni altrui). I leader ispiratori mostravano un più alto livello di coerenza in quest’area di importanza chiave sia per l’attenzione interiore sia per l’attenzione verso gli altri, mentre nei leader meno capaci questo livello era molto basso.³

I leader trascinatori riescono a evocare valori condivisi in consonanza con le idee del gruppo e sono in grado di motivare il proprio team: sono quelli con cui la gente ama lavorare, quelli che fanno emergere la visione da cui tutti sono mossi. Ma per parlare direttamente al cuore delle persone un leader deve innanzitutto conoscere i propri valori, cosa che richiede autoconsapevolezza.

Per ispirare gli altri, i leader devono mettersi in ascolto sia della propria realtà emotiva interiore, sia di quella delle persone del proprio gruppo. Tali capacità sono aspetti dell’intelligenza emotiva, che ho dovuto riformulare un po’ alla luce delle nostre nuove conoscenze sulla concentrazione.

Nel mondo dell’intelligenza emotiva, il tema dell’attenzione viene affrontato soltanto in modo indiretto: come «autoconsapevolezza», che sta alla base del sapersi gestire, e come «empatia», il vero fondamento delle relazioni produttive. Tuttavia, la consapevolezza di sé e degli altri (e la sua applicazione alla gestione del nostro mondo interiore e dei nostri rapporti) è l’essenza stessa dell’intelligenza emotiva.

Gli atti di attenzione si intrecciano con il tessuto dell’intelligenza emotiva perché, a un livello di architettura del cervello, la linea di demarcazione tra emozione e attenzione si fa sfumata: i circuiti neurali dell’attenzione e quelli delle emozioni si sovrappongono in molti modi, condividendo percorsi neurali o interagendo tra loro.

Dato che i circuiti cerebrali dell’attenzione e quelli dell’intelligenza emotiva si intrecciano, è emerso anche che alcune di queste reti neurali condivise separano le competenze di tipo emotivo da quelle più accademiche, misurate dal QI:⁴ ciò vuol dire che per quanto un leader possa essere molto intelligente, ciò non significa che possieda necessariamente anche quelle capacità di concentrazione che accompagnano l’intelligenza emotiva.

Prendiamo l’empatia. Uno dei problemi più diffusi della leadership è l’incapacità di ascolto. Ecco le parole con cui un CEO ha candidamente ammesso le proprie difficoltà con questa forma di empatia: «Il mio cervello corre troppo e quindi, anche se ho ascoltato tutto quello che qualcuno ha detto, a meno che io non mostri in maniera evidente di avere compreso ciò che mi è appena stato detto, le persone ritengono di non essere state ascoltate come si deve. A volte mi capita di non ascoltarle davvero perché sono di fretta. E così, se voglio ottenere il meglio dalle persone, devo ascoltarle veramente e fare in modo che lo percepiscano. Ho quindi dovuto imparare a rallentare i miei ritmi e a sviluppare questa dimensione, così da migliorare sia me stesso, sia la gente che mi circonda».⁵

Un executive coach di Londra illustra una situazione simile in questi termini: «Quando riferisco alle persone i giudizi altrui sul loro conto, molto spesso si tratta di quel tipo di lamentela secondo cui un dirigente non ascolta mai con attenzione. Esorto quindi i dirigenti a migliorare su questo fronte, al che loro spesso mi dicono: “Sono già in grado di farlo”. E io: “Certo, lei ne è capace, ma la domanda è: quanto spesso lo fa?”». Noi prestiamo grandissima attenzione nei momenti che consideriamo più importanti, ma tra il frastuono e le distrazioni della vita lavorativa l’incapacità di ascolto è diventata epidemica.

Tuttavia, ascoltare attentamente è una pratica che porta i suoi frutti. Un CEO mi ha raccontato che una volta, mentre la sua azienda era bloccata in uno scontro con un’agenzia statale riguardo all’acquisto di un vasto tratto di foresta, anziché limitarsi a lasciare la faccenda agli avvocati il CEO prese direttamente un appuntamento con il capo della suddetta agenzia.

All’incontro, quest’ultimo si lanciò in una filippica di lamentele contro l’azienda e su come quell’area avrebbe dovuto essere conservata e non edificata. Il CEO si limitò ad ascoltare con attenzione per un quarto d’ora, trascorso il quale aveva compreso che le esigenze della sua compagnia e quelle dell’agenzia potevano essere rese compatibili: propose quindi un compromesso secondo cui l’azienda avrebbe edificato solo una piccola parte dell’area forestale, affidando il resto a un fondo di conservazione con il compito di preservarla per sempre.

La riunione si concluse con una stretta di mano per suggellare il raggiungimento dell’accordo.

Accecati dal trofeo

Era una socia di un grande studio legale che faceva impazzire la sua squadra: voleva controllare ogni dettaglio, metteva in discussione ogni cosa, riscriveva i rapporti che non soddisfacevano i suoi standard anche se erano perfetti. Trovava sempre qualcosa da criticare senza mai fare un elogio. La sua ferma concentrazione sulle cose negative demoralizzava la squadra: un membro di spicco se ne andò e altri stavano cercando di farsi trasferire in qualche altro ufficio dello studio.

Le persone che, come l’avvocatessa di cui sopra, adottano questo stile superconcentrato e puntano sempre all’eccellenza vengono chiamate «battistrada»: amano guidare gli altri attraverso l’esempio e dettano un ritmo sostenuto presumendo che gli altri lo imiteranno. I battistrada tendono ad adottare una strategia di leadership improntata al «comanda e costringi», per cui si limitano a dare ordini e ad aspettarsi in cambio l’obbedienza.

I leader che mostrano di conoscere soltanto questo stile autoritario o da battistrada (o entrambi) creano un clima tossico, che fa scorgere inevitabilmente sfiducia e demotivazione nei sottoposti. Simili leader potranno anche ottenere risultati a breve termine grazie ai loro comportamenti melodrammatici (come decidere di andare a stringere un accordo in prima persona), ma lo fanno a spese dello sviluppo delle loro organizzazioni.

Leadership Run Amok («La leadership impazzita») è il titolo di un articolo della «Harvard Business Review» sul lato oscuro dei battistrada, scritto da Scott Spreier e dai suoi colleghi dell’Hay Group. «Sono talmente concentrati sugli obiettivi» mi ha detto Spreier «da non accorgersi neppure del loro impatto sulle persone che li circondano in ufficio.»

L’articolo di Spreier ha presentato quell’ambiziosa avvocatessa come uno dei peggiori esempi di battistrada. I leader di questo genere non ascoltano gli altri né tantomeno prendono le loro decisioni cercando di costruire un consenso; non dedicano il loro tempo ad approfondire la conoscenza delle persone con cui lavorano tutti i giorni, ma mantengono i rapporti nei loro ruoli unidimensionali. Non aiutano gli altri a sviluppare nuove abilità o a perfezionare i loro talenti, ma si limitano a liquidare come una debolezza il legittimo bisogno di imparare. Si mostrano arroganti e impazienti.

E si stanno diffondendo. Stando a uno studio, il numero di «perfezionisti» fra coloro che occupano posizioni dirigenziali nelle organizzazioni di ogni tipo ha continuato a crescere a partire dagli anni Novanta.⁶ A quei tempi, la crescita economica favoriva l’instaurarsi di un’atmosfera che esaltava l’atteggiamento di chi puntava a raggiungere a ogni costo standard sempre più elevati, finendo spesso con il chiudere un occhio sugli aspetti negativi che derivavano dall’adozione di questo stile (per esempio, le ricadute sul piano etico, la tendenza a prendere scorciatoie e a «calpestare» le persone).

Poi è arrivata una serie di fallimenti e l’esplosione di alcune bolle speculative, vedi i casi di Enron e della debacle delle dot-com, e si è imposta una realtà economica più sobria, che ha puntato il riflettore sugli aspetti nascosti della concentrazione unilaterale dei battistrada focalizzata unicamente sui risultati fiscali a discapito di altri elementi fondamentali della leadership. Durante la crisi finanziaria iniziata nel 2008 «molte compagnie hanno promosso dei leader forti, autoritari, abili nel gestire le emergenze» mi ha detto Georg Vielmetter, un consulente di Berlino. «Ma ciò viene a cambiare il cuore di un’organizzazione. Due anni più tardi, quegli stessi leader hanno creato un clima in cui fiducia e lealtà tendono a svanire.»

In questo caso il fallimento non riguarda il raggiungimento o meno di obiettivi, ma la capacità di creare legami con la gente: l’atteggiamento di chi punta soltanto ai risultati calpesta aspetti quali le preoccupazioni e le esigenze umane.

Ogni organizzazione ha bisogno di persone che siano fortemente concentrate sugli obiettivi che davvero contano, che non smettano mai di perfezionarsi nelle proprie mansioni e che siano in grado di filtrare le distrazioni perseguendo con costanza un unico scopo. L’innovazione, la produttività e la crescita dipendono da soggetti in grado di raggiungere performance elevate.

Ma solo fino a un certo punto. Guardare agli introiti o alla crescita non rappresenta l’unico metro per valutare la salute di un’organizzazione; e se tali obiettivi sono raggiunti sacrificando altri elementi fondamentali, a lungo termine gli svantaggi – come la perdita dei dipendenti migliori – possono superare i successi ottenuti nel breve periodo, in quanto tali sacrifici potrebbero portare a futuri fallimenti.

Quando ci fissiamo su un obiettivo, tutto ciò che concerne l’oggetto su cui ci focalizziamo diventa prioritario: la concentrazione non si limita a selezionare la cosa giusta, ma è anche in grado di scartare quelle sbagliate. C’è però il rischio che si spinga troppo oltre, escludendo anche quelle giuste. La fissazione su un singolo obiettivo si trasforma in perfezionismo quando la categoria delle «distrazioni» si allarga fino a includere le preoccupazioni legittime, le idee brillanti e le informazioni cruciali di cui sono portatori gli altri (per non parlare del loro morale, della loro lealtà e della loro motivazione).

Le radici di questa ricerca risalgono agli studi di David McClelland, docente ad Harvard, su come l’imprenditorialità sia alimentata da un sano impulso a raggiungere i risultati. McClelland aveva però notato fin da subito che alcuni leader perfezionisti «sono talmente ossessionati dalla necessità di trovare una scorciatoia per l’obiettivo a cui mirano da non andare troppo per il sottile riguardo ai mezzi di cui si servono per raggiungerlo».⁷

«Due anni fa ho ricevuto qualche feedback sulla mia performance che mi ha fatto pensare» mi ha confidato il CEO di una società immobiliare globale. «Ero molto abile quando si parlava di affari, molto meno in fatto di carisma ed empatia. All’inizio avevo trascurato il problema, pensando di essere comunque a posto così. Poi però, dopo aver riflettuto, mi sono reso conto che spesso smettevo di essere empatico quando le persone non stavano facendo bene il loro lavoro: in quelle situazioni diventavo freddo, persino cattivo.»

«Ho capito che la mia più grande paura è quella del fallimento. È questo timore a motivarmi continuamente nelle mie azioni: così, quando qualcuno della mia squadra mi delude, la mia paura tende a manifestarsi.»

Quando il timore prende il sopravvento, quel CEO adotta l’atteggiamento tipico dei battistrada. «Se non avete l’autoconsapevolezza per accorgervi di quando siete catturati dall’impulso di raggiungere un obiettivo,» afferma Scott Spreier, che fa da personal coach a diversi leader di alto livello «è in quel momento che perdete l’empatia e iniziate a procedere col pilota automatico.»

L’antidoto consiste nel rendersi conto della necessità di ascoltare, motivare, influenzare e cooperare, un insieme di capacità interpersonali con i quali i leader battistrada in genere non hanno familiarità. «Nei casi peggiori, i battistrada sono privi di empatia» mi ha detto George Kohlrieser, un esperto di leadership dell’IMD (una business school svizzera). Kohlrieser insegna ai leader di tutto il mondo a diventare una «base sicura», il cui stile empatico e il cui supporto emotivo incoraggi i dipendenti a lavorare al meglio delle possibilità.⁸

«Qui siamo tutti battistrada» ammette con un certo rammarico il CEO di una delle più grandi società finanziarie del mondo. Ma ciò non conduce necessariamente a un crollo del morale nell’azienda: è uno scenario che può funzionare se tutti sono stati selezionati in quanto possiedono un alto livello di talento e la spinta a raggiungere il successo (ossia, proprio perché sono dei battistrada).

Tuttavia, per riprendere le parole con cui un analista finanziario ha descritto una banca nella quale la cultura dei battistrada ha portato più volte a un trattamento arrogante della clientela: «Non metterei mai i miei soldi lì, ma raccomanderei di comprare le sue azioni».

Gestire il proprio impatto

Durante la primavera del 2010, nelle prime settimane dopo la disastrosa fuoriuscita di greggio da una piattaforma della BP nel Golfo del Messico, mentre morivano innumerevoli uccelli e animali marini e gli abitanti della regione constatavano con i propri occhi i danni causati dalla catastrofe, i dirigenti della BP hanno offerto al mondo un esempio da manuale di come non gestire una crisi.

L’apice della loro follia si è avuto quando il CEO Tony Hayward ha dichiarato: «Non c’è nessuno che voglia vedere la fine di questo disastro più di quanto non lo desideri io. Vorrei tornare alla mia vita».

Anziché mostrare la benché minima preoccupazione per le vittime causate dalla fuoriuscita di greggio, sembrava soltanto scocciato da quell’imprevista seccatura. Ha poi rincarato la dose dichiarando che il disastro non era colpa della BP, ha accusato i subappaltatori e non si è preso alcuna responsabilità per l’accaduto.⁹ Ovunque circolavano foto che lo mostravano mentre, al culmine della situazione di emergenza, navigava spensierato su uno yacht, avendo deciso di prendersi una vacanza.

Come ha detto un responsabile della BP riguardo ai rapporti con i media: «Ogni volta che Tony Hayward apriva bocca, diceva la cosa più sbagliata. Non capiva come funzionano i media. Non comprendeva l’opinione pubblica».¹⁰

Signe Spencer, coautrice di uno dei primi libri sui modelli di competenze, mi ha spiegato che in alcuni leader di alto livello si riscontra una capacità, identificata da poco e chiamata «gestire il proprio impatto sugli altri», che consiste nello sfruttare con perizia l’influenza della propria visibilità e del proprio ruolo per avere un impatto positivo.¹¹

Tony Hayward, incapace di vedere il proprio impatto sugli altri (per non parlare della percezione pubblica della sua compagnia), ha scatenato una tempesta di ostilità, ed è stato citato da diversi articoli di prima pagina che si chiedevano perché non fosse stato ancora licenziato (lo stesso presidente Obama ha dichiarato che, se fosse dipeso da lui, lo avrebbe cacciato). L’uscita di Hayward dalla BP è stata annunciata il mese seguente.

Il disastro è finora costato alla BP quasi 40 miliardi di dollari di risarcimenti, quattro suoi dirigenti sono finiti sotto processo per negligenza e il governo americano ha chiuso ogni ulteriore affare con la multinazionale (inclusi eventuali nuovi permessi di trivellazione nel Golfo) per la sua «mancanza di integrità aziendale».

Tony Hayward è un esempio lampante di quanto possa costare avere tra le proprie fila un leader che manca di concentrazione. «Per anticipare come reagirà la gente, occorre leggere in se stessi le reazioni degli altri» ha affermato la Spencer. «Ciò richiede consapevolezza di sé ed empatia in un ciclo che si autorafforza e che ci fa diventare più consapevoli di come appariamo agli altri.»

Una forte autoconsapevolezza, ha aggiunto, ci permette di sviluppare più facilmente una buona gestione di noi stessi. «Se sappiamo gestirci meglio, anche la nostra influenza sarà migliore.» Durante la crisi della piattaforma petrolifera, Hayward sembra aver fallito su tutti questi fronti, non riuscendo minimamente a gestire il proprio impatto.

La triplice concentrazione richiede la capacità di destreggiarsi con l’attenzione, e i leader che non riescono a padroneggiare quest’abilità finiscono per danneggiare se stessi e le loro organizzazioni.

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Le qualità che fanno un leader

Quando ancora studiava come specializzando ad Harvard, David McClelland scatenò un piccolo parapiglia pubblicando un controverso articolo su «American Psychologist», la rivista più prestigiosa nell’ambito della nostra professione. I dati da lui analizzati mettevano in questione un assunto fino ad allora dato per indiscusso: che, cioè, i buoni risultati scolastici preannunciassero di per se stessi una carriera di successo.

McClelland riconosceva le inconfutabili prove del fatto che il QI costituisca il miglior indicatore per predire il tipo di lavoro che un qualunque studente delle superiori potrà ottenere: tale punteggio, in altri termini, funziona bene se vogliamo suddividere le persone in potenziali ruoli lavorativi. Le abilità accademiche (e il QI che grossomodo riflettono) indicano il livello di complessità cognitiva che un soggetto è in grado di gestire e, quindi, il tipo di lavoro che potrà svolgere: per esempio, per diventare un professionista o un manager di alto livello, dovete collocarvi più o meno a una deviazione standard sopra la media del quoziente intellettivo (ossia, dovete avere un QI di 115).

Ma ciò di cui si parla poco (almeno nei circoli accademici, dove la cosa è meno evidente) è che una volta che siete sul posto di lavoro, in mezzo a colleghi che hanno più o meno la vostra stessa intelligenza, le vostre abilità cognitive, da sole, non bastano a farvi emergere, in particolare come leader. Quando tutti i membri di un gruppo possiedono lo stesso, alto livello di quoziente intellettivo, subentra un effetto di appiattimento.

Nel suo articolo, McClelland sosteneva che, una volta ottenuto un determinato impiego, alcune competenze specifiche come l’autodisciplina, l’empatia e la capacità di persuasione si rivelavano fattori di successo più efficaci dei punteggi accademici. Per identificare le abilità chiave che portano una persona a raggiungere l’eccellenza in una determinata organizzazione, proponeva quindi una metodologia che è poi diventata l’analisi dei modelli di competenza, oggi molto diffusa nelle organizzazioni di livello internazionale.

L’articolo, intitolato Testing for Competence Rather Than Intelligence («Valutare la competenza più che l’intelligenza»), venne accolto positivamente da chi, all’interno di aziende, si trovava di fatto a dover valutare ogni giorno le prestazioni sul lavoro dei dipendenti e a dover decidere chi promuovere, chi fosse il leader più efficiente e quali talenti coltivare nei soggetti più promettenti. Nel loro giudizio queste persone facevano affidamento su rigidi parametri, ma sapevano che i voti delle persone e il prestigio delle scuole da cui provenivano avevano ben poco a che fare con le loro effettive performance sul campo.

Come mi ha confidato l’ex dirigente di una grande banca, «pur assumendo le persone migliori e più brillanti, continuavo a vedere una curva discendente per quanto riguardava il successo e non riuscivo a capirne la ragione». McClelland aveva la spiegazione.

L’articolo venne criticato da molti accademici, alcuni dei quali non riuscivano a capacitarsi di come l’aver preso un buon voto durante i corsi da loro tenuti avesse ben poco a che fare con le prestazioni effettive dei propri ex studenti sul posto di lavoro (a meno che il lavoro in questione non fosse, per esempio, quello di professore universitario).¹

Oggi, a decenni di distanza dalla pubblicazione di quel controverso articolo, i modelli di competenza mostrano che nei processi che portano alla formazione di leader le abilità non accademiche come l’empatia sono in genere più importanti delle capacità puramente cognitive.² In uno studio condotto presso l’Hay Group (che ha assorbito la società fondata dallo stesso McClelland, la McBer, e che ha battezzato una propria divisione di ricerca «Istituto McClelland»), i leader che mostravano picchi di eccellenza in otto o più di queste competenze non cognitive avevano creato nelle loro organizzazioni un clima molto stimolante, dove si registravano performance eccellenti.³

Yvonne Sell (direttrice dell’Hay Group per la coltivazione della leadership e del talento nel Regno Unito), che ha condotto questo studio, ha scoperto però che leader di questo tipo sono rari: solo il 18 per cento dei dirigenti riesce a raggiungere questo livello di eccellenza. I tre quarti dei leader con tre o meno punti di forza nelle competenze interpersonali contribuiscono invece a creare nelle proprie società degli scenari negativi, in cui le persone si sentono indifferenti al progetto aziendale o comunque demotivate. Il fenomeno della leadership «zoppa» è quindi davvero molto diffuso: più della metà dei dirigenti ricade in questa categoria a basso impatto.⁴

Altri studi evidenziano la stessa difficile situazione per quanto riguarda le competenze trasversali, le cosiddette «soft skills». Quando Accenture ha intervistato un centinaio di CEO chiedendo loro quali erano le competenze di cui avevano bisogno per poter guidare con successo una compagnia, è emerso un insieme di quattordici abilità, che spaziavano dal pensare in termini globali e dal creare una visione condivisa che ispirasse i dipendenti all’abbracciare il cambiamento, sino al senso pratico sul piano tecnologico.⁵ Nessuno poteva possedere tutti questi talenti, ma c’era una «meta-abilità» che spiccava tra le altre: la consapevolezza di sé. Chi si trova in posizioni di potere ha bisogno di questa capacità per valutare le proprie forze e debolezze e, di conseguenza, per circondarsi di una squadra di persone i cui punti di forza in determinati campi specifici possano sopperire alle proprie eventuali debolezze.

Tuttavia, l’autoconsapevolezza compare di rado negli elenchi di competenze stilati dalle aziende dopo aver analizzato i punti di forza dei loro manager di spicco.⁶ Questa tipologia di concentrazione potrebbe essere qualcosa di troppo elusivo, anche se le abilità che riflettono un elevato controllo cognitivo (che si sviluppa sempre a partire da una base di autoconsapevolezza) sono ad ogni modo frequenti e includono persistenza, capacità di recupero e spinta al raggiungimento degli obiettivi.

L’empatia (nelle sue molteplici forme, dal semplice ascolto alla capacità di individuare i canali di influenza all’interno di un’organizzazione) emerge invece più spesso negli studi sulle competenze della leadership. La maggior parte delle competenze dei leader di spicco rientra in una categoria di abilità connesse con l’empatia ben più diffuse: si tratta di capacità relazionali come l’influenza, la forza di persuasione, l’attitudine al lavoro di squadra, la collaborazione e così via. Allo stesso tempo, questi talenti più visibili non si basano però soltanto sull’empatia, ma anche sulla capacità di gestire il proprio sé e di percepire l’impatto che le nostre azioni hanno sugli altri.

Quella particolare sfaccettatura della concentrazione che rende possibile la comprensione dei sistemi viene indicata con una serie di nomi che variano da organizzazione a organizzazione e da un modello di competenza all’altro: visione del quadro generale, riconoscimento degli schemi di fondo, pensiero sistemico ecc. Essa include l’abilità di visualizzare le dinamiche dei sistemi complessi e di prevedere come una decisione presa a un certo punto si ramificherà fino a creare un effetto in altri punti remoti, o di percepire come ciò che facciamo oggi avrà un impatto tra cinque settimane (o tra mesi, anni o decenni).

La sfida per i leader non è soltanto avere dei punti di forza in tutti e tre i tipi di concentrazione: la chiave sta nel trovare un equilibrio e saper scegliere la tipologia giusta al momento giusto. Un leader ben concentrato bilancia i flussi di dati che ciascuna di esse offre, combinando le tre attitudini in un’azione ininterrotta. Se mettiamo assieme i dati sull’attenzione con quelli sull’intelligenza emotiva e sulla performance, la triplice concentrazione risultante viene a emergere come il motore nascosto dell’eccellenza.

Trovare il giusto equilibrio

Se prendete un gruppo di lavoro qualunque e chiedete ai membri «Chi è il leader?», con ogni probabilità indicheranno la persona che occupa la carica più importante.

Se però poi domandate chi sia la persona più influente nel loro gruppo, la risposta andrà a identificare il «leader informale», e vi dirà come di fatto opera quel gruppo.

I leader informali sono più autoconsapevoli dei loro compagni di squadra, infatti sono quelli riguardo a cui si registra il più piccolo scarto fra l’autovalutazione delle proprie abilità e i giudizi formulati dagli altri.⁷ L’autrice di questo studio, la psicologa Vanessa Druskat della University of New Hampshire, afferma che «i leader informali emergono spesso in via temporanea, appaiono e scompaiono. La domanda che poniamo per la nostra ricerca è: “Chi è, secondo voi, il leader informale per la maggior parte del tempo?”».

Lo studio mostra che se un determinato leader informale ha forti capacità empatiche ben bilanciate con altre abilità, le performance della squadra tendono a crescere. «Se il leader ha invece una scarsa empatia e un alto livello di spinta verso il raggiungimento dei risultati, il suo orientamento agli obiettivi tende a trascinare verso il basso le performance del gruppo. È però importante notare che anche se il leader ha alti livelli di empatia ma uno scarso autocontrollo, le performance ne risultano comunque penalizzate: un’eccessiva empatia, infatti, rende difficile richiamare chi si comporta in modo inappropriato.»

Una dirigente di banca mi ha detto: «Mi occupo di servizi finanziari e fino a oggi non avevo mai usato il termine “empatia” sul lavoro. La chiave sta nel legare l’empatia alla nostra strategia, dall’assunzione dei dipendenti al garantire alla clientela un’esperienza positiva. L’empatia è un modo per distinguerci dai nostri concorrenti. L’ascolto è la chiave».

È in buona compagnia: ho infatti sentito queste stesse parole dai CEO della Mayo Clinic e della Cleveland Clinic, due dei più prestigiosi ospedali al mondo.

Il CEO di una tra le più grandi società di gestione patrimoniale mi ha inoltre raccontato che i laureati più ambiziosi delle facoltà di economia e commercio fanno domanda per lavorare nella sua compagnia spinti dalle prospettive di lauti salari, ma lui vorrebbe invece delle persone «che abbiano a cuore le vedove e i pompieri in pensione di cui gestiamo i risparmi di una vita»: in altri termini, quello che sta cercando è personale dotato di una concentrazione empatica che includa un atteggiamento di comprensione umana per coloro che hanno messo a disposizione della sua società i propri soldi.

D’altro canto, una concentrazione unilaterale sulle persone non è sufficiente. Prendiamo il caso di un manager che aveva iniziato a lavorare come operatore di carrelli elevatori, facendosi poi strada fino a diventare responsabile della produzione per l’Asia di un’azienda manifatturiera internazionale. Nonostante la sua posizione elevata, i momenti nei quali si sentiva più a suo agio erano quelli in cui chiacchierava con gli operai in fabbrica: sapeva che avrebbe dovuto dedicarsi allo sviluppo delle strategie, ma preferiva essere un «uomo del popolo».

«La sua concentrazione nei confronti degli altri e quella verso il mondo esterno non erano in equilibrio» afferma Scott Spreier. «Non era abbastanza concentrato e non riusciva a mettere a punto delle buone strategie. Non gli piaceva farlo: a livello razionale sapeva che avrebbe dovuto, ma il suo cuore stava da un’altra parte.»

La ricerca del giusto equilibrio tra il concentrarsi sul raggiungimento di un obiettivo e il percepire le reazioni degli altri potrebbe dare adito a una sfida neurale. Gli studi che Richard Boyatzis, un mio vecchio collega, ha svolto alla Case Western Reserve mostrano che la rete neurale che si attiva quando ci concentriamo su un obiettivo è diversa dai circuiti che entrano in gioco quando si tratta di analizzare la società nel suo complesso. «Le due reti si inibiscono a vicenda» mi ha detto. «I leader di maggior successo passano dall’una all’altra e viceversa nel giro di qualche secondo.»

Certo, le aziende hanno bisogno di leader orientati a ottenere migliori risultati, a lungo termine però tali risultati si dimostrano più solidi quando i dirigenti non si limitano a dire alla gente che cosa fare (o a farlo loro stessi) ma si concentrano invece pienamente sugli altri: quando, cioè, sono motivati ad aiutare anche gli altri a raggiungere il successo.

Simili leader si rendono conto, per esempio, che se oggi qualcuno non possiede una determinata abilità, è possibile però lavorare insieme perché la sviluppi; in quest’ottica, si ritagliano il tempo per consigliare e guidare i propri dipendenti. In termini pratici, tutto ciò significa:

• Ascolto interiore, per articolare un’autentica visione di quell’orientamento generale che è in grado di stimolare gli altri, anche se pone delle aspettative precise.

• Coaching, basato sulla comprensione di ciò che le persone vogliono dalla loro vita, dalla loro carriera e dal loro attuale lavoro. Si tratta di prestare attenzione ai sentimenti e alle necessità della gente e mostrare interesse.

• Ascolto dei consigli e dei pareri competenti; ovvero essere collaborativi e prendere le decisioni, nei casi opportuni, attraverso la ricerca del consenso.

• Disponibilità a festeggiare le vittorie, a ridere, forti della convinzione che divertirsi insieme non è una perdita di tempo ma un modo per costruire un capitale emotivo.

I requisiti di leadership sopra elencati, usati assieme o separatamente a seconda delle esigenze del momento, ampliano la concentrazione di un leader permettendogli di attingere agli input interiori, a quelli esterni e a quelli che provengono dagli altri. Questa massima larghezza di banda, consentendo una più ampia comprensione e una maggior flessibilità di risposta, può portare ottimi frutti. Lo studio dell’Istituto McClelland sugli stili di leadership mostra che i dirigenti più esperti sanno servirsi di questi atteggiamenti – ognuno dei quali rappresenta una particolare forma di concentrazione e di applicazione – nel modo più adatto alla situazione. Quanto più un leader dispone di un vasto repertorio di stili, tanto più saprà rendere stimolante il clima della sua organizzazione e tanto migliori saranno i risultati.⁸

Apertura

Il proprietario di un’azienda operante nel settore della sanità stava valutando un gruppo di oltre 40 manager da indirizzare verso nuovi impieghi. In un incontro dove ognuno di loro si alzava a turno in piedi per sollevare delle questioni, osservò con interesse quanta attenzione gli altri manager prestassero alla persona che stava intervenendo: è capitato che prendesse la parola uno e gli altri tenessero lo sguardo inchiodato su di lui tutti intenti ad ascoltarlo, mentre una volta giunto il turno di un altro l’intero uditorio si era ritrovato a fissare il tavolo (un segno inequivocabile del fatto che non lo stavano seguendo).

L’apertura emotiva – la capacità di percepire questi sottili indizi all’interno di un gruppo – è un po’ come una macchina fotografica: possiamo zoomare per concentrarci sugli stati d’animo di una singola persona o allargare il campo in modo da considerare tutto il gruppo (che si tratti di una classe scolastica o di una squadra di lavoro).

Tale apertura permette ai leader di cogliere in modo molto accurato minimi segni di supporto o di ostilità dinanzi a una proposta. Saper leggere correttamente questi indizi può significare la differenza fra il naufragio di un’iniziativa e un’utile correzione di rotta a metà strada.⁹

Cogliere specifici segnali emotivi rivelatori – come il tono di voce, le espressioni facciali ecc. – può permettervi di capire, per esempio, quanti membri della vostra squadra stanno provando sentimenti quali paura o rabbia, quanti speranza e ottimismo oppure disprezzo e indifferenza. I segnali emotivi ci danno una risposta più rapida e più attendibile sui reali sentimenti di un gruppo di quella che otterremmo, per esempio, limitandoci a chiedere alle persone come si sentono.

Sul lavoro, le emozioni collettive (talvolta chiamate «clima dell’organizzazione») possono essere molto rilevanti, soprattutto nel servizio che viene riservato ai clienti, sul piano dell’assenteismo e nelle performance del gruppo in generale.

Una percezione più estesa della gamma di emozioni presenti in un gruppo – sapere quanti provano paura, speranza o altre emozioni – può aiutare un leader a prendere decisioni in grado di trasformare la paura in speranza o il disprezzo in positività.

È emerso che un ostacolo a questa ampia apertura consiste nell’implicita convinzione che, per essere professionali sul lavoro, dobbiamo ignorare i nostri stati d’animo. Qualcuno ha fatto risalire un simile punto cieco emotivo all’etica del lavoro radicata nelle norme delle aziende occidentali, etica per cui l’attività lavorativa è vista come un obbligo morale che richiede la soppressione dell’attenzione che abitualmente rivolgiamo ai nostri rapporti e a ciò che proviamo. Secondo tale prospettiva fin troppo diffusa, il fatto di prestare attenzione alla dimensione umana viene visto come una minaccia per l’efficienza aziendale.

Tuttavia, le ricerche condotte sulle aziende negli ultimi decenni dimostrano che questo assunto è infondato e che i membri delle squadre (o i leader) più esperti utilizzano un’ampia apertura emotiva al fine di raccogliere le informazioni di cui hanno bisogno per affrontare al meglio le esigenze emotive dei loro compagni di squadra (o dei loro dipendenti).

La nostra apertura è più o meno ampia a seconda che riusciamo ad abbracciare l’intera foresta emotiva che ci circonda oppure ci limitiamo a concentrarci su un singolo albero. Quando, per esempio, le persone guardano un fumetto che ritrae un singolo individuo sorridente circondato da personaggi accigliati, gli strumenti in grado di cogliere i movimenti dell’occhio rivelano che la maggior parte degli osservatori si concentra solo sul volto sorridente, ignorando gli altri.¹⁰

Sembra che fra gli studenti delle università occidentali, da cui proviene il grosso dei soggetti che si sono sottoposti a questi studi psicologici, ci sia una propensione a ignorare i gruppi e a concentrarsi sui singoli. Nel contesto dell’Asia orientale, al contrario, le persone tendono maggiormente a guardare gli aspetti più generali di una collettività (l’adozione di un’ampia apertura risulta quindi più facile).

Warren Bennis, esperto di leadership, utilizza l’espressione «osservatori di prima classe» per indicare le persone che riescono ad applicare a ogni situazione un’attenzione vigile e una costante (e a volte contagiosa) passione per ciò che sta accadendo in quel momento. Chi sa ascoltare gli altri rappresenta una particolare varietà di osservatori di prima classe.

Due delle principali abitudini mentali che minacciano la nostra capacità di prestare la dovuta attenzione alle cose sono gli assunti indiscussi e le regole pratiche sulle quali tendiamo a fare un eccessivo affidamento. Regole e assunti devono essere testati e perfezionati più e più volte alla luce dei cambiamenti che avvengono nella realtà. Un modo per farlo è attraverso quella che la psicologa di Harvard Ellen Langer chiama «attenzione ambientale» e che consiste nel continuo porre domande e disporsi in ascolto, indagando, esplorando e riflettendo (e raccogliendo le idee e i punti di vista degli altri). Un impegno attivo del genere porta a formulare domande più intelligenti, a imparare meglio e a essere più sensibili ai primi segnali dei cambiamenti in arrivo.

Il cervello sistemico

Consideriamo il caso di un dirigente selezionato attraverso uno studio sulle personalità che occupano incarichi di governo e che, in base ai loro precedenti, possono essere considerate leader innovativi e di successo.¹¹

Il suo primo lavoro per la Marina era stato quello di operatore nella sala radio di una nave. Ben presto era diventato un esperto dei sistemi radio e, per citare le sue parole, «li conoscevo meglio di ogni altro membro dell’equipaggio. Ero quello da cui la gente veniva per risolvere i problemi. Ma io avevo capito che, per aver successo, dovevo imparare a gestire l’intera nave».

Così si impegnò ad apprendere come le diverse parti della nave funzionavano nel loro complesso e in che modo ognuna di esse interagiva con la sala radio. In seguito venne promosso a un incarico molto più prestigioso come civile al servizio della Marina: «Così come ero diventato un esperto della sala radio e poi della nave, allo stesso modo avevo ora capito che dovevo arrivare a padroneggiare il funzionamento dell’intera Marina».

Se alcuni di noi hanno un talento naturale per i sistemi, per molti altri, o comunque per la maggior parte dei leader (come dimostra il caso di questo dirigente), si tratta invece di un’abilità acquisita. Tuttavia, se mancano autoconsapevolezza e empatia, la sola intelligenza sistemica non basta a creare un leader eccezionale. Occorre sempre bilanciare la triplice concentrazione, evitando di dipendere troppo da una sola delle tre tipologie.

Consideriamo ora il paradosso di Larry Summers. Aveva senza dubbio un QI stratosferico ed era un brillante pensatore sistemico: in fin dei conti, era stato uno dei professori più giovani a ottenere una cattedra ad Harvard. Anni dopo però, Summers venne di fatto licenziato dal rettorato dal corpo docente, stufo di sopportare le sue bestialità prive di ogni tatto (a partire dal non riconoscere le capacità delle donne in campo scientifico).

Tali tipologia di individuo sembra corrispondere a ciò che Simon Baron-Cohen, studioso di Oxford, ha definito uno stile cerebrale estremo, che eccelle cioè nell’analisi sistemica ma manca di empatia e di quella sensibilità per il contesto sociale che la accompagna e completa.¹²

La ricerca di Baron-Cohen mostra che in un piccolo (ma significativo) numero di persone il talento per la comprensione dei sistemi si accompagna a una cecità di fronte a ciò che gli altri pensano e provano e alla lettura dei contesti sociali. Per questo motivo, se da un lato i soggetti dotati di una superiore comprensione sistemica sono certamente una risorsa per le organizzazioni, dall’altro non è detto che siano anche dei buoni leader, in quanto possono essere anche del tutto privi della necessaria intelligenza emotiva.

Un dirigente di banca mi ha spiegato che l’istituto presso cui lavorava aveva creato un’apposita prospettiva di carriera per gli individui dotati di questo particolare talento, consentendo loro di aumentare il proprio status (e il relativo salario) in virtù dell’unico requisito di essere brillanti analisti sistemici, evitando loro di affrontare la scalata alla leadership. In questo modo, la banca ha potuto tenersi stretti questi preziosi dipendenti e farli procedere nella loro carriera, reclutando al contempo i leader all’interno di un altro gruppo di persone, leader che potranno poi consultare gli esperti di sistemi quando ne avranno bisogno.

La squadra ben concentrata

Un’organizzazione internazionale assumeva i dipendenti unicamente in base alle loro competenze tecniche, senza considerare le abilità personali o interpersonali (tra cui l’attitudine al lavoro di squadra). Com’era forse prevedibile, una squadra composta da cento membri è entrata in una situazione di crisi e di stallo, si sono verificati svariati attriti interni e la reiterata tendenza a non rispettare le scadenze.

«Il capo della squadra non trovava mai il tempo di fermarsi e ragionare con qualcuno» mi ha raccontato l’esperto di leadership chiamato per risollevare la situazione. «Non aveva neppure un singolo amico con cui potesse parlare apertamente. Quando gli ho dato l’opportunità di riflettere, siamo partiti dai suoi sogni per arrivare quindi ai suoi problemi.»

«Abbiamo fatto un passo indietro per considerare la sua squadra, e solo allora si è reso conto che aveva sempre guardato ogni cosa attraverso un’unica, piccola lente – quella delle delusioni che i componenti del team continuavano a dargli –, ma non si era mai fermato a pensare al perché le persone si stessero comportando in quel modo. Non era in grado di assumere il punto di vista degli altri, non riusciva a vedere le cose dalla prospettiva dei membri della sua squadra.»

Questo leader si concentrava unicamente sui difetti dei membri del suo team, sui loro specifici fallimenti e sull’indignazione che provava per come mandavano puntualmente a rotoli le sue iniziative. Trovava facile prendersela con i loro limiti.

Ma quando imparò a spostare la concentrazione e a capire cosa non funzionasse calandosi nel punto di vista della squadra, la sua diagnosi del problema cambiò radicalmente. Si rese conto che all’interno della squadra dilagava il risentimento: gli scienziati, di orientamento notoriamente teorico, disprezzavano i pragmatici ingegneri che, a loro volta, criticavano aspramente quelli che consideravano «ricercatori con la testa fra le nuvole».

C’era poi anche un altro genere di attriti, legato alla nazionalità di appartenenza. L’enorme squadra era come una piccola assemblea delle Nazioni Unite, con membri provenienti da Paesi di ogni angolo del mondo (un buon numero dei quali in conflitto fra di loro, quei conflitti si riflettevano su molte delle tensioni all’interno del gruppo).

La retorica ufficiale si ostinava a sostenere che tali divisioni non esistessero (e di conseguenza non se ne poteva parlare), ma il capo della squadra si accorse che era necessario portarle in superficie. «È da quel momento che ha iniziato a sistemare le cose» mi ha detto il suo coach.

Vanessa Druskat ha osservato che le squadre migliori seguono delle norme che rafforzano l’autoconsapevolezza collettiva, come far emergere le tensioni latenti e risolverle prima che degenerino.

Una risorsa per affrontare le emozioni di una squadra consiste nel creare tempi e spazi per discutere di ciò che le persone pensano e provano. Nella sua ricerca, condotta assieme a Steven Wolff, Vanessa Druskat ha mostrato che molte squadre non adottano questa strategia (anzi si tratta della norma osservata meno di frequente fra le squadre analizzate). «Ma per quelle che lo fanno, le ricadute positive sono notevoli» ha dichiarato.

«Ero nel North Carolina a lavorare con una squadra e lo stratagemma di cui ci siamo serviti per aiutare i componenti del gruppo a discutere di alcune questioni di forte carica emotiva è stato un grosso elefante di ceramica» mi ha raccontato la Druskat. «Si erano infatti dichiarati tutti d’accordo su una norma che stabiliva che chiunque, in un qualsiasi momento, poteva prendere in mano l’elefante e dire: “Voglio sollevare un elefante”, nel senso di far emergere qualche problema portatore di tensioni.»

«Subito un tizio (erano tutti top manager) si è alzato in piedi e l’ha fatto. Ha iniziato a parlare di come si sentisse oberato dal lavoro e di come gli altri membri della squadra non se ne rendessero conto, presentandogli un numero eccessivo di richieste. Ha detto loro: “Dovete capire che questa è la mia stagione di massima attività”. I suoi colleghi gli hanno risposto che non ne avevano la minima idea e che si erano tutti domandati perché non rispondesse alle loro richieste; qualcuno, poi, aveva anche preso questo suo atteggiamento come un’offesa personale. Era seguita una valanga di altri interventi di persone che riuscivano così a levarsi alcuni pesi dallo stomaco ed erano intenzionate a chiarire situazioni da tempo rimaste in sospeso. In meno di un’ora sembrava tutta un’altra squadra.»

«Per vedere in atto la saggezza collettiva di un gruppo occorrono due cose: presenza mentale e senso di sicurezza» ha dichiarato Steven Wolff, un direttore della GEI Partners.¹³ «Occorre condividere un modello mentale secondo il quale “il gruppo di lavoro è un posto sicuro” (non pensare, quindi, cose del tipo: “Se dico la cosa sbagliata metteranno una nota negativa sul mio dossier”). Le persone devono sentirsi libere di poter parlare apertamente.»

«Essere presenti» chiarisce Wolff «significa essere consapevoli di ciò che sta accadendo e cercare di comprenderlo. Ho imparato ad apprezzare le emozioni negative: non è che mi piacciano di per sé, ma se uno riesce a osservarle con presenza mentale possono portare a un risultato positivo, come una pentola d’oro alla fine dell’arcobaleno. Quando provate un’emozione negativa, dovete fermarvi e chiedervi: “Che cosa sta succedendo qui?” così da poter iniziare a comprendere il problema che sta dietro a quei sentimenti, e quindi rendere visibile anche al resto della squadra ciò che c’è dentro di voi. Ma perché ciò sia possibile è necessario che il gruppo sia un luogo sicuro, dove sia permesso dire con franchezza ciò che sta di fatto accadendo.»

Questo atto collettivo di autoconsapevolezza libera l’atmosfera dall’elettricità statica emozionale. «La nostra ricerca» ha aggiunto Wolff «mostra che tale pratica è un segno che contraddistingue le squadre migliori, quelle che facilitano le occasioni per far emergere ed esplorare le emozioni negative dei propri membri.»

Come accade per i singoli individui, anche parlando di squadre le migliori sono quelle più addestrate nella triplice concentrazione. Per una squadra, autoconsapevolezza significa sintonizzarsi sulle esigenze dei membri, far emergere i problemi ed escogitare delle norme che aiutino a raggiungere questo scopo (come quella del «sollevare l’elefante»). Alcune squadre si ritagliano un po’ di tempo per un «check-in» quotidiano all’inizio delle riunioni, dedicando del tempo a chiedere a ogni persona come si sente.

L’empatia di una squadra non si misura soltanto in relazione alla sensibilità dei suoi membri, ma anche in relazione alla comprensione dei punti di vista e delle emozioni delle altre persone e degli eventuali altri gruppi con cui la squadra ha a che fare (si tratta quindi di un’empatia collettiva).

Le squadre migliori, inoltre, sanno leggere correttamente le dinamiche dell’organizzazione; Druskat e Wolff hanno mostrato che questo tipo di consapevolezza sistemica è fortemente collegato alla positività delle performance della squadra.

La concentrazione di squadra può indicarci sia chi aiutare nel quadro più ampio dell’organizzazione, sia dove trovare le risorse e l’attenzione di cui le squadre hanno bisogno per raggiungere i propri specifici obiettivi. Oppure, può portarci a capire quali sono le preoccupazioni di altri membri dell’organizzazione che possono influenzare le capacità della nostra squadra, o a chiederci se ciò che la nostra squadra sta considerando è in linea con la strategia e gli obiettivi generali della compagnia.

Le squadre migliori, poi, si ritrovano periodicamente a riflettere sul loro funzionamento come gruppo, in modo da poter adottare i cambiamenti necessari. Tale esercizio di autoconsapevolezza di gruppo permette di ricevere dei feedback sinceri dall’interno della squadra, cosa che, come mi ha spiegato la Druskat, «rafforza l’efficienza del gruppo, soprattutto all’inizio».

Gruppi di lavoro bene assortiti, inoltre, danno vita a un’atmosfera positiva: il divertimento ad esempio indica un’esperienza di flusso condivisa. A questo proposito, Tim Brown, CEO di IDEO (una società di consulenza per le innovazioni), parla di «gioco serio». «Il gioco equivale alla fiducia, è uno spazio in cui le persone possono permettersi di rischiare a cuore leggero» ha detto. «E solo accettando di rischiare possiamo scoprire nuove idee in grado di arricchire e fare crescere la squadra.»

SETTIMA PARTE

Il quadro d’insieme

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Guidare l’umanità verso il futuro

Il mio defunto zio, Alvin Weinberg, era un fisico nucleare e spesso si ritrovava ad essere una sorta di coscienza critica del settore. Venne licenziato dalla carica di direttore dell’Oak Ridge National Laboratory dopo venticinque anni di lavoro perché non poteva fare a meno di parlare dei pericoli legati alla sicurezza dei reattori e alle scorie nucleari; inoltre, era contrario all’uso di combustibili che producono materiali riutilizzabili per costruire armamenti.¹ Quindi, nelle vesti di fondatore dell’Istituto per l’analisi dell’energia, diede vita a una delle prime unità americane di ricerca e sviluppo sulle energie alternative (fu uno dei primi scienziati a metterci in guardia dalla minaccia del riscaldamento globale dovuto all’aumento dei livelli di CO₂).

Una volta, Alvin mi confidò le sue incertezze riguardo alla gestione delle centrali nucleari da parte di società: temeva che la ricerca del profitto le avrebbe portate a tagliare le misure di sicurezza (una premonizione di ciò che ha contribuito al disastro di Fukushima in Giappone).²

In particolare, Alvin era preoccupato dal fatto che l’industria dell’energia nucleare non avesse mai risolto la questione di cosa fare con le scorie radioattive, e si era mobilitato in proposito per la ricerca di una soluzione che durasse almeno quanto il periodo di radioattività delle scorie stesse (per esempio propose la creazione di un’istituzione incaricata di custodire i depositi di scorie radioattive e di salvaguardare in tal modo la gente dalla loro minaccia per secoli o millenni).³

Le decisioni prese pensando a un futuro lontanissimo sollevano interrogativi del tipo: «Che impatto avrà ciò che facciamo oggi fra cento o cinquecento anni, sulla vita dei nipoti dei nipoti dei nostri nipoti?».

In prospettiva di questo lontanissimo futuro, i dettagli strettamente tecnici delle nostre azioni odierne potranno forse sbiadire come le ombre lontane di antenati dimenticati da tempo. Ciò che potrebbe invece avere delle conseguenze più durature sono le norme che stabiliamo, i principi organizzatori del nostro agire, che continuano a sopravvivere anche quando gli individui che li hanno introdotti sono scomparsi da molto tempo.

Ci sono gruppi di ricerca, grandi imprese e istituti governativi che riflettono in profondità sui possibili scenari futuri. Prendiamo, per esempio, queste ipotesi di come sarà il mondo nel 2025 proposte dal National Intelligence Council degli Stati Uniti:⁴

• Gli impatti ecologici delle attività umane determineranno la scarsità delle risorse come il suolo coltivabile.

• La domanda economica di energia, cibo e acqua supererà la disponibilità offerta dalle fonti facilmente accessibili; la scarsità di acqua diventerà presto un problema.

• Queste tendenze sconvolgeranno in profondità le nostre vite, le nostre economie e i nostri sistemi politici.

Quando il rapporto è stato pubblicato, il governo federale si è limitato a ignorarne i risultati. Non esiste nessuna agenzia, ufficio specifico o carica governativa particolare che abbia il compito di occuparsi delle iniziative a lungo termine. I politici si concentrano invece sul breve termine (e, in particolare, su ciò che torna utile alla loro rielezione), senza prestare in pratica alcuna attenzione a ciò che è necessario fare oggi per proteggere le generazioni future. Troppi politici sono concentrati più sulla propria poltrona che non sulla salvaguardia del pianeta o dei poveri.

Ma la colpa non è solo dei politici: anche la maggior parte di noi predilige le soluzioni immediate. Gli psicologi cognitivi hanno osservato che le persone tendono a preferire il presente in ogni tipo di decisioni (come per esempio quando diciamo: «Adesso mangerò una fetta di torta, poi forse mi metterò a dieta»).

Questo discorso vale anche per i nostri obiettivi. «Noi ci occupiamo del presente, di ciò che serve per il successo ora» afferma Elke Weber, scienziata cognitiva della Columbia University. «Ma ciò è un male per gli obiettivi a lungo termine, ai quali la nostra mente non dà la stessa priorità. Concentrarsi sul futuro diventa un lusso da rimandare a dopo che ci saremo occupati delle necessità presenti.»

Nel 2003, il sindaco di New York Michael Bloomberg mise al bando il fumo dai bar della città. La sua decisione incontrò un’enorme opposizione: i gestori dei locali si lamentarono dicendo che quella decisione li avrebbe mandati in rovina, i fumatori erano sul piede di guerra. Il sindaco, dal canto suo, dichiarò: «Forse non vi piacerà, ma tra vent’anni mi ringrazierete».

Quanto ci vuole prima che la reazione del pubblico diventi positiva? Per rispondere a questa domanda, Elke Weber ha considerato l’esempio sopra citato e altre decisioni simili: «Abbiamo condotto degli studi analitici sul tempo trascorso prima che un cambiamento inizialmente impopolare venisse accettato come il nuovo status quo. I nostri dati mostrano che ci vogliono dai sei ai nove mesi».

E per quanto riguarda quel bando? «Dopo un po’, anche i fumatori hanno iniziato ad apprezzarlo» ha aggiunto la Weber. «Hanno imparato a godersi i momenti di ritrovo all’esterno assieme agli altri fumatori. Inoltre, a tutti piace che i bar non puzzino di fumo.»

Un altro studio è stato condotto sulla decisione presa dal governo della provincia canadese della Columbia Britannica di imporre una tassa sulle emissioni di anidride carbonica. Dal punto di vista degli introiti dell’erario, si trattava di un provvedimento neutro: i proventi raccolti venivano poi infatti ridistribuiti fra i cittadini della provincia. All’inizio, il decreto aveva incontrato una tenace opposizione, ma in seguito alla distribuzione dei primi assegni la gente iniziò a gradirlo. Quindici mesi dopo, la tassa era diventata «popolare».⁵

«I politici sono responsabili del nostro benessere» afferma la Weber. «Devono sapere che in futuro la gente li ringrazierà per una decisione impopolare presa ora. È come crescere degli adolescenti: giorno per giorno e sul momento può essere talvolta un compito povero di soddisfazioni, ma alla lunga è gratificante.»

Rimodellare i sistemi

Poco tempo dopo che l’uragano Sandy aveva devastato vaste zone dell’area metropolitana di New York City, ho parlato con Jonathan F. P. Rose, uno dei fondatori del movimento per la pianificazione di comunità ecosostenibili, il quale stava scrivendo un libro in cui le città venivano considerate come dei sistemi.⁶ «Siamo arrivati a un punto cruciale per quanto riguarda la convinzione che il cambiamento climatico rappresenti un serio problema a lungo termine di cui è necessario occuparsi» mi ha detto. «L’area più colpita da Sandy è stata quella di Wall Street: in questi giorni da quelle parti non si sente più nessuno negare il fenomeno del riscaldamento globale. Nella cultura di Wall Street, un trimestre è già un lungo periodo di tempo; Sandy, però, potrebbe avere spinto le persone a pensare a un orizzonte temporale molto più esteso.»

«Se oggi riducessimo la nostra produzione di gas serra, ci vorrebbero comunque almeno trecento anni – forse anche molto di più – prima che il clima inizi a raffreddarsi» ha aggiunto Rose. «Come esseri umani abbiamo delle forti inclinazioni cognitive in favore delle nostre necessità presenti e non siamo portati a pensare a un futuro lontano. Se non altro, però, stiamo finalmente iniziando a renderci conto di quanto abbiamo messo a rischio i sistemi naturali e la nostra stessa vita. Ciò di cui abbiamo bisogno ora è la leadership. È essenziale che i grandi leader abbiano quella visione di ampio respiro che nasce dalla comprensione dei sistemi.»

Prendiamo il mondo degli affari. Reinventare le imprese in vista di un futuro lontano potrebbe voler dire trovare dei valori condivisi sostenuti da tutti i soggetti coinvolti, dagli azionisti ai dipendenti, dai clienti alle comunità sul territorio delle quali un’azienda si trova ad operare. A questo proposito, qualcuno parla di un «capitalismo cosciente», che non si limiti a mirare al raggiungimento di obiettivi trimestrali che soddisfino gli azionisti ma indirizzi le performance della compagnia in modo che tutte le persone coinvolte possano trarne beneficio (e gli studi mostrano che le aziende che abbracciano questa visione, come Whole Foods e Zappos, riescono anche a ottenere dei risultati finanziari migliori di quelli dei loro concorrenti che inseguono soltanto il profitto).⁷

Se un leader vuole articolare in modo convincente questi valori condivisi, deve innanzitutto guardare dentro di sé per trovare una visione sincera e sentita da cui farsi guidare; in caso contrario, finiamo con il trovarci di fronte a quelle dichiarazioni d’intenti vuote che vengono sposate dai dirigenti ma smentite di fatto dal modo in cui opera la compagnia (o anche dal comportamento stesso dei leader).

Anche i dirigenti delle aziende migliori possono soffrire di miopia riguardo alle conseguenze a lungo termine se il loro orizzonte temporale di riferimento è troppo ridotto. Per essere davvero grandi, i leader devono espandere la propria concentrazione fino ad abbracciare un orizzonte più esteso, guardando anche a decenni di distanza, e sviluppare in modo molto più approfondito la propria comprensione sistemica; inoltre, la loro leadership deve rimodellare i sistemi stessi.

Ciò mi fa tornare in mente la figura di Paul Polman, CEO di Unilever: eravamo entrambi membri di una commissione al Forum economico mondiale di Davos, in Svizzera, e in quella sede lui aveva colto l’occasione per annunciare che la sua azienda si era prefissata l’obiettivo di dimezzare la propria impronta ambientale entro il 2020 (in un decennio, visto che si era nel 2010). Si trattava di un’iniziativa lodevole, anche se un po’ banale: molte imprese hanno fatto annunci simili nel quadro dei tentativi di ridurre il riscaldamento globale.⁸

Ciò che ha aggiunto subito dopo, però, mi ha davvero sorpreso: Unilever si è impegnata a procurarsi le materie prime agricole da piccole fattorie, mirando a intrattenere rapporti commerciali con mezzo milione di piccoli proprietari terrieri in tutto il mondo.⁹ I contadini coinvolti coltivano soprattutto tè, ma questa iniziativa includerà anche prodotti agricoli quali cacao, olio di palma, vaniglia, zucchero ottenuto dalle noci di cocco. Le aziende agricole interessate si trovano in un ventaglio di aree geografiche che spazia dall’Africa al Sud-est asiatico all’America latina, senza dimenticare Indonesia, Cina e India.

Unilever non spera solo di includere queste piccole aziende nella propria catena logistica, ma anche di lavorare assieme a gruppi come Rainforest Alliance per aiutarle ad ammodernare le loro pratiche di coltivazione e a diventare così fonti affidabili sul mercato globale.¹⁰

Per Unilever, tale diversificazione delle proprie fonti di materie prime significa minori rischi in un mondo turbolento in cui la sicurezza alimentare è già stata identificata come un futuro problema. Per gli agricoltori, una scelta simile comporta maggiori introiti e un futuro più certo.

Una riorganizzazione della catena logistica in questo senso, ha sottolineato Polman, porterà una serie di benefici, dal lasciare più denaro nelle tasche delle comunità agricole locali al migliorare le loro condizioni sanitarie ed educative. Stando alla Banca Mondiale, tornare ad appoggiare i piccoli proprietari terrieri è il modo più efficace per stimolare lo sviluppo economico e ridurre la povertà nelle aree rurali.¹¹

«Nei mercati emergenti, tre persone a basso reddito su quattro dipendono direttamente o indirettamente dall’agricoltura per il loro sostentamento» ha affermato Cherie Tan, che è a capo dell’iniziativa di Unilever. L’85 per cento di tutte le aziende agricole del mondo rientra nella categoria dei piccoli proprietari terrieri, quindi «ci sono grosse opportunità» ha aggiunto.

Se vediamo una compagnia semplicemente come una macchina per fare soldi, ignoriamo di fatto la sua rete di connessioni con le persone che vi lavorano, le comunità in cui opera, gli utenti, i clienti e la società in generale. I leader con una visione più ampia si concentrano anche su tutti questi rapporti.

Anche se fare soldi è senza dubbio importante, i leader dotati di apertura mentale prestano attenzione a come si arriva a produrre quegli specifici introiti e, quindi, prendono le loro decisioni in base a criteri differenti. Le loro scelte seguono una logica che non si riduce ai semplici calcoli di possibili perdite o profitti, una logica dunque che trascende il linguaggio dell’economia: se su un piatto della bilancia mettono i profitti economici, sull’altro pongono il bene comune.¹²

In tale prospettiva, una buona decisione tiene conto sia delle necessità presenti, sia dei bisogni di una rete più ampia di persone, che include le generazioni future. I leader di questo tipo sono in grado di ispirare la gente: perseguono uno scopo comune più alto che dà significato e coerenza al lavoro di tutti, e coinvolgono emotivamente le persone attraverso valori che le fanno sentire felici e realizzate nello svolgere il proprio lavoro, che le motivano e che le spingono a procedere nella direzione giusta.

Il semplice fatto di concentrarsi sulle necessità sociali può già rappresentare uno stimolo per l’innovazione, se si combina con un campo di attenzione allargato sulle esigenze della gente. I manager della divisione indiana di una multinazionale, per esempio, avevano notato che gli uomini del villaggio sanguinavano spesso a causa dei rasoi arrugginiti usati dai barbieri, e hanno quindi trovato il modo di produrre nuovi rasoi a un prezzo abbastanza basso da risultare accessibile alla popolazione locale.¹³

Progetti di questo genere creano nelle organizzazioni un clima in cui il lavoro acquista un significato profondo e coinvolge le passioni della gente. Per le squadre come quella che ha sviluppato i rasoi economici, il lavoro ha maggiori probabilità di diventare un «buon lavoro»: un’attività cioè grazie alla quale le persone si sentano coinvolte, si impegnino al meglio e trovino un significato in ciò che fanno.

I leader attenti al quadro d’insieme

Immaginate di riprodurre su una scala più ampia quello che sta succedendo da anni alla Ben & Jerry’s Ice Cream. Uno dei suoi gusti più popolari, il Chocolate Fudge Brownie, consiste in un gelato al cioccolato in cui vengono spezzettati morbidi biscottini al cacao magro. La Ben & Jerry’s fa arrivare questi biscotti dal panificio Greyston, situato in un quartiere povero del Bronx, che insegna (e dà) un lavoro a persone che lottano per trovarlo, inclusi diversi genitori un tempo senzatetto che oggi possono così permettersi un alloggio popolare nel quale vivere assieme alle loro famiglie. Il motto del panificio è: «Non assumiamo la gente per fare i biscotti, ma facciamo i biscotti per assumere la gente».

Atteggiamenti come questo sono un esempio del pensiero innovativo richiesto per affrontare i difficili dilemmi che la società oggi pone. Ma in ogni autentica soluzione c’è un ingrediente nascosto, ovvero rafforzare la nostra attenzione e la nostra comprensione, nella triplice dimensione noi stessi/altri/mondo che ci circonda.

Se con il termine «leader» intendiamo coloro che influenzano o guidano le persone verso un obiettivo condiviso, possiamo dire che la leadership è un qualcosa di estremamente diffuso: all’interno di una famiglia, sui social media, in un’organizzazione o nella società in generale: in un modo o nell’altro siamo tutti leader.

Il leader mediocre opera all’interno delle coordinate di un sistema che intende portare beneficio a un singolo gruppo, esegue per filo e per segno il compito che gli viene assegnato e affronta i problemi giorno per giorno. Un grande leader, al contrario, definisce una missione, agisce su più livelli e affronta problemi molto più vasti. I grandi leader non si accontentano di accettare i sistemi per come sono, ma vedono in prospettiva che cosa possono diventare e, quindi, lavorano per trasformarli in qualcosa di meglio, a beneficio della maggioranza delle persone.

Ci sono poi quelle anime rare che trascendono la mera efficienza elevandosi sino alla saggezza e che operano dunque nell’interesse dell’intera società e non di uno specifico gruppo politico o di una particolare impresa. Sono in grado di pensare a un orizzonte molto, molto lontano. La loro apertura abbraccia il benessere dell’umanità in generale, non di un singolo gruppo; vedono tutte le persone sotto l’insegna del «noi», senza fare alcuna contrapposizione fra un «noi» e un «loro». E lasciano un’eredità per le generazioni future: sono i leader di cui ci ricordiamo a un secolo o più di distanza. Pensate a Jefferson e a Lincoln, a Gandhi e a Mandela, al Buddha e a Gesù.

Uno dei più spinosi problemi di oggi è costituito dal paradosso dell’Antropocene: i sistemi umani influiscono su quelli globali che permettono la vita sul nostro pianeta e questo rapporto assume le sembianze di un crollo sistemico al rallentatore. Per trovare delle soluzioni occorre riflettere su quali sono i punti di leva all’interno delle dinamiche sistemiche caratteristiche della nostra società e, quindi, correggere la rotta indirizzando la nostra traiettoria verso un futuro migliore. Questo livello di complessità si aggiunge a tutti gli altri problemi che i leader devono affrontare nella contemporaneità, sfide che ci precipitano in situazioni caotiche.

Per fare un esempio, attraverso gli impatti ecologici e sanitari del nostro stile di vita, le popolazioni più ricche del mondo stanno infliggendo una sofferenza sproporzionata a quelle più povere. Dobbiamo reinventare i nostri stessi sistemi economici, tenendo conto delle necessità umane prima che della crescita economica.

Prendiamo il crescente divario, a livello globale, tra i più ricchi e potenti e i più poveri. Come abbiamo visto, il loro stesso status di potenti può rendere ciechi i ricchi rispetto alle reali condizioni dei poveri, lasciandoli indifferenti alle loro sofferenze. Chi, quindi, potrà dire la verità al potere?

«Le civiltà non andrebbero giudicate per gli standard che riescono a garantire alle persone che detengono il potere, ma piuttosto per come trattano quelle da esso più lontane, vuoi per razza, religione, genere, ricchezza o classe sociale d’appartenenza» afferma Larry Brilliant. «Una grande civiltà dovrebbe provare compassione e amore anche per queste persone.»

Per quanto i vantaggi e le garanzie di un’economia forte siano certo allettanti, esistono anche le «malattie della civiltà», come il diabete e le malattie cardiache, che sono aggravate dalla rigidità e dallo stress di quelle routine che generano e condizionano i nostri stili di vita (oltre che, è inutile dirlo, da quella «meraviglia economica» che sono i cibi spazzatura). A intensificare questo problema c’è poi anche il fatto che, in gran parte del mondo, non riusciamo a rendere accessibili a tutti servizi medici adeguati o quantomeno di base.

Ci sono poi gli eterni problemi delle disuguaglianze nell’istruzione e nell’accesso alle opportunità; dei Paesi e delle culture che privilegiano un gruppo elitario schiacciando gli altri; delle nazioni che si sbriciolano trasformandosi in feudi sconvolti da lotte intestine – e così via.

Dinamiche così complesse e urgenti richiedono un approccio che integri la nostra autoconsapevolezza e il nostro modo di agire, la nostra empatia e la nostra compassione, con un’acuta comprensione dei sistemi in gioco.

Per iniziare ad affrontare tali situazioni caotiche abbiamo bisogno di leader che si concentrino su diversi sistemi: geopolitici, economici e ambientali, per citarne solo qualcuno. Ma, purtroppo per il mondo, troppi leader sono talmente preoccupati dai problemi immediati dell’oggi da non avere più una visione d’insieme sufficiente per pensare anche a quelle sfide a lungo termine che dobbiamo fronteggiare come specie.¹⁴

Peter Senge, che insegna alla Sloan School of Management del MIT, ha sviluppato la teoria dell’«apprendimento organizzativo», che mira a portare la comprensione sistemica nelle aziende.¹⁵ «Il nostro orizzonte temporale ha un ruolo essenziale nella comprensione dei sistemi» mi ha detto Senge. «Se è troppo corto, ignoreremo degli anelli di feedback fondamentali e potremo trovare solo soluzioni tampone che sul lungo periodo si dimostreranno inefficaci. Se però il nostro orizzonte è lungo a sufficienza, avremo una chance di poter analizzare un maggior numero di aspetti dei sistemi chiave in gioco.»

«Quanto più è ampio il nostro orizzonte temporale,» ha aggiunto «tanti più aspetti del sistema saremo in grado di vedere.»

Tuttavia, «trasformare i sistemi di larga scala è difficile» ha affermato Rebecca Henderson durante un incontro al MIT che aveva come tema i sistemi globali. Alla Harvard Business School la Henderson affronta spesso durante le sue lezioni temi etici e ambientali, e per cercare possibili soluzioni si serve di una cornice concettuale sistemica. Per esempio, il riciclaggio dei rifiuti, ha affermato, rappresenta un «cambiamento ai margini», mentre l’abbandono totale dei combustibili fossili rappresenterebbe un mutamento di sistema.

La Henderson, che tiene un corso dalla popolarità sorprendente (tenendo conto che si tratta di una facoltà economica) dal titolo «ri-immaginare il capitalismo», sostiene la necessità della trasparenza, che ci permetterebbe di stabilire con accuratezza il vero prezzo, poniamo, delle emissioni di CO₂; in questo modo, i mercati sarebbero spinti ad appoggiare ogni misura che determini una riduzione di tali emissioni.

In quello stesso incontro al MIT sui sistemi globali è intervenuto anche il Dalai Lama, che ha lanciato il seguente monito: «Dobbiamo influenzare coloro che prendono le decisioni perché prestino attenzione ai problemi più importanti per l’umanità sul lungo periodo» come la crisi ambientale e le disuguaglianze nella distribuzione del reddito, e «non solo al loro interesse nazionale».

«Abbiamo la capacità di pensare il futuro, spingendoci avanti di diversi secoli» ha detto il Dalai Lama. «Dobbiamo iniziare questo lavoro anche se non riusciremo a portarlo a termine nel corso della nostra vita. Questa generazione ha la responsabilità di rimodellare il mondo. Se facciamo uno sforzo, forse potremo riuscirci. Anche se adesso sembra che non ci siano speranze, non dobbiamo mai arrenderci. Dobbiamo offrire agli altri una visione positiva, con entusiasmo e gioia, conservando l’ottimismo.»

La triplice concentrazione potrebbe aiutarci a raggiungere il successo personale, ma a quale fine? La domanda che dobbiamo porci è: al servizio di che cosa, esattamente, stiamo usando i nostri talenti, quali che siano? Se la nostra concentrazione ci serve solo per i nostri fini personali – il nostro interesse privato, ricompense immediate e benefici esclusivamente per il nostro gruppo ristretto – allora sul lungo periodo tutti noi, come specie, siamo condannati.

Dotare la nostra concentrazione di lenti più potenti ci permette di abbracciare sistemi globali, considerare le esigenze di tutti – inclusi i poveri e chi non ha potere – e scrutare molto avanti nel tempo. A prescindere da cosa stiamo facendo o da quale decisione stiamo prendendo, il Dalai Lama ci consiglia di porci sempre queste domande per verificare la nostra motivazione:

Riguarda solo me o anche gli altri?

Porta beneficio a pochi o a molti?

Si esaurisce nel presente o è rivolta al futuro?

Ringraziamenti

Questo libro intreccia una serie di argomenti che provengono da una moltitudine di fonti, molte delle quali sono persone con le quali ho avuto la fortuna di discutere; le loro idee hanno arricchito il mio pensiero e da un capo all’altro del volume ho citato i loro generosi contributi. Oltre a quelle già nominate nel testo, voglio esprimere la mia riconoscenza anche alle seguenti persone, che mi hanno aiutato con suggerimenti, notizie, storie, e-mail, digressioni casuali, osservazioni e altro:

Steve Arnold (Polaris Venture Partners); Rob Barracano (Champlain College); Bradley Connor (Weill Cornell Medical Center); Toby Cosgrove (Cleveland Clinic); Howard Exton-Smith (Oxford Change Management); Larry Fin (BlackRock); Alan Gerson (AG International Law); Roshi Bernie Glassman (Zen Peacemakers); Bill Gross (Idealab); Nancy Henderson (The Academy at Charlemont); Mark Kriger (BI Norwegian Business School); Janice Maturano (Institute for Mindful Leadership); David Mayberg (Boston University); Charles Melcher (The Future of Storytelling); Walter Robb (Whole Foods Market); Peter Miscovich (Jones Lang LaSalle); John Noseworthy (Mayo Clinic); Miguel Pestana (Unilever); Daniel Siegel (UCLA); Josh Spear (Undercurrent); Jeffrey Walker (MDG Health Alliance); Lauris Woolford (Fifth Third Bank); Jeffrey Young (Cognitive Therapy Center of New York). Un ringraziamento speciale va a Tom Roepke, che mi ha accolto nella Public School 112, e a Wendy Hasenkamp, del Mind and Life Institute, per i suoi perspicaci riscontri. La mia gratitudine va anche a tutte le persone che, senza volerlo, ho lasciato fuori da questo elenco.

Sono grato ai membri del Leadership Council del Forum economico mondiale e ai membri del gruppo Mindful Leadership di Cambridge per le innumerevoli e profonde intuizioni che mi hanno offerto. Un’altra fonte di concetti chiave sono state le appassionate discussioni con il Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations (di cui sono co-direttore), una rete globale di ricercatori universitari e professionisti di aziende.

In aggiunta, sto raccogliendo una messe di dati ancora inediti da diversi studi condotti dai miei colleghi all’Hay Group, la società di consulenza globale a cui mi sono unito per creare l’Emotional and Social Competence Inventory (ESCI), uno strumento per valutare il grado di sviluppo della leadership. Un profondo ringraziamento va a Yvonne Sell (dell’Hay Group di Londra) per la ricerca che ha condotto servendosi di tale strumento, e a Ruth Malloy (dell’Hay Group di Boston), nonché a Garth Havers (Sudafrica), Scott Speier (Boston) e Georg Veilmetter (Berlino).

Come sempre, sono particolarmente in debito con Richard Davidson, mio vecchio amico e fonte di dati aggiornatissimi in campo neuroscientifico, che ha la pazienza di spiegarmi tutto e rispondere alle mie infinite domande. Rowan Foster, il mio assistente, è stato insostituibile nello scovare articoli scientifici talvolta sconosciuti e nel mantenere il lavoro in carreggiata.

E infine mia moglie, Tara Bennett-Goleman, è stata un’inesauribile fonte di comprensione e di idee, ispirazione e amore.

Note

1. La facoltà sottile

1. Per esempio, il tronco encefalico, che si trova sopra il midollo spinale, ospita il barometro neurale che percepisce la nostra relazione con l’ambiente e fa aumentare o diminuire l’eccitazione e l’attenzione a seconda del livello di vigilanza necessario. Anche tutti gli altri aspetti dell’attenzione hanno un loro specifico circuito cerebrale. Per una presentazione generale di questo tema, si veda Michael Posner, Steven Petersen, The Attention System of the Human Brain, «Annual Review of Neuroscience», 1990, 13, pp. 25-42.

2. Questi sistemi includono, per esempio, quello biologico e quello ecologico, quello economico e quello sociale, quello chimico e quello fisico (sia sul piano della fisica newtoniana che di quella quantistica).

3. Michael I. Posner e Mary K. Rothbart, Research on Attention Networks as a Model for the Integration of Psychological Science, «Annual Review of Psychology», 58, 2007, pp. 1-27.

4. Anne Treisman, How the Deployment of Attention Determines What We See, «Visual Search and Attention», 14, 2006, pp. 4-8.

5. Nielsen Wire, 15 dicembre 2011, http://blog.nielsen.com/nielsenwire/online_mobile/new-mobile-obsession-u-s-teens-triple-data-usage/.

6. Mark Bauerlein, Why Geny-Y Johnny Can’t read Nonverbal Cues, «Wall Street Journal», 28 agosto 2009.

7. I criteri che stabiliscono quando si può parlare di una «dipendenza» non specificano un numero assoluto di ore dedicate al gioco (e neppure di sbronze, del resto), ma si concentrano invece su come questa abitudine venga a creare dei problemi in altre parti della vita: a scuola, sul piano delle relazioni sociali o in famiglia. Una brutta dipendenza dal gioco può provocare danni personali paragonabili a quelli causati dalle droghe o dall’alcol. Si veda Daphne Bavelier et al., Brains on Video Games, «Nature Reviews/Neuroscience», dicembre 2011, vol. 12, pp. 763-768.

8. Wade Roush, Social Machines, «Technology Review», agosto 2005.

9. Herbert Simon, Designing Organizations for an Information-Rich World, in Donald M. Lamberton (a cura di), The Economics of Communication and Information, Edward Elgar, Cheltenham 1997; citato in Thomas H. Davenport, John C. Back, The Attention Economy, Harvard University Press, Boston (MA) 2001, p. 11 (trad. it. L’economia dell’attenzione, Il Sole 24 Ore, Milano 2002).

2. Nozioni di base

1. William James, Principles of Psychology, 1890 (trad. it. Principi di psicologia, Principato, Milano 1965); citato in Schooler et al., Meta-Awareness, Perceptual Decoupling and the Wandering, Mind, «Trends in Cognitive Science», 15, n. 7 (July 2011), pp. 319-326.

2. Ronald E. Smith et al., Measurement and Correlates of Sport-Specific Cognitive and Somatic Trait Anxiety: The Sport Anxiety Scale, «Anxiety, Stress & Coping: An International Journal», 2, 4, 1990, pp. 263-280.

3. Lo sforzo per concentrarsi su una cosa ignorando tutto il resto rappresenta una sorta di conflitto per il cervello. In questi conflitti mentali, il ruolo del mediatore è esercitato dalla corteccia cingolata anteriore (ACC), che individua questi problemi e incarica altre parti del cervello di risolverli. Per mantenere la concentrazione su un oggetto, l’ACC fa appello alle aree prefrontali responsabili del controllo cognitivo, che mettono a tacere gli elementi di distrazione e amplificano quelli a cui vogliamo riservare tutta la nostra attenzione.

4. Ognuna di queste abilità essenziali riflette degli aspetti dell’attenzione su cui ci soffermeremo in queste pagine. Si veda Richard J. Davidson, Sharon Begley, The Emotional Life of Your Brain, Hudson Street Press, New York 2012.

5. Sull’«aggancio di fase» («phase-locking») si veda Heleen A. Slagter et al., Theta Phase Synchrony and Conscious Target Perception: Impact of Intensive Mental Training, «Journal of Cognitive Neuroscience», 21, 8, 2009, pp. 1536-1549.

6. La corteccia prefrontale mantiene la nostra attenzione mentre una regione vicina, la corteccia parietale, la indirizza verso un particolare oggetto. Quando la nostra concentrazione si indebolisce, queste regioni si disattivano e la nostra mente inizia a vagare senza timone, saltando fra le diverse cose che attirano la sua attenzione.

7. In queste ricerche, i cervelli dei pazienti affetti dalla sindrome da deficit di attenzione e iperattività mostrano molta meno attività nell’area prefrontale e una minore sincronia con aggancio di fase. Si veda A. M. Kelly et al., Recent Advances in Structural and Functional Brain Imaging Studies of Attention-Deficit/Hyperactivity Disorder, «Behavioral and Brain functions», 4, 2008, p. 8.

8. Per quanto riguarda gli studi sulla distrazione dei lettori, si veda Jonathan Smallwood et al., Counting the Cost of an Absent Mind: Mind Wandering as an Underrecognized Influence on Educational Performance, «Psychonomic Bulletin and Review», 2007, 14, 12, pp. 230-236.

9. Nicholas Carr, The Shallows, Norton, New York 2011 (trad. it. Internet ci rende stupidi? Come la rete sta cambiando il nostro cervello, Raffaello Cortina, Milano 2011).

10. Martin Heidegger, L’abbandono, il melangolo, Genova 1995, pp. 39-40. Il passo di Heidegger è citato in Carr (2011) nel quadro di un monito su «ciò che Internet sta facendo ai nostri cervelli» (nulla di buono, secondo l’autore).

11. George A. Miller, The Magical Number Seven, Plus or Minus Two: Some Limits on Our Capacity For Processing Information, «Psychological Review», 1956, 63, pp. 81-97.

12. Steven J. Luck, Edward K. Vogel, The Capacity for Visual Working Memory for Features and Conjunctions, «Nature», 390, 1997, pp. 279-281.

13. Clara Moskowitz, Mind’s Limit Found: 4 Things at Once, «LiveScience», April 27, 2008, http://www.livescience.com/2493-mind-limit-4.html.

14. David Garlan et al., Toward Distraction-Free Pervasive Computing, «Pervasive Computing», 1, 2, 2002, pp. 22-31.

15. Clay Shirky, Here Comes Everybody, Penguin Books, New York 2009 (trad. it. Uno per uno, tutti per tutti. Il potere di organizzare senza organizzazione, Codice, Torino 2009).

16. Nelle politiche organizzative, i legami deboli possono essere una forza nascosta. Nelle organizzazioni a matrice, anziché lavorare attraverso catene di comando le persone devono spesso influenzare altri su cui non hanno nessun controllo diretto. I legami deboli costituiscono un capitale sociale, rappresentano relazioni su cui possiamo far leva per avere aiuti e consigli: se non avete nessun collegamento naturale con un altro gruppo che dovete influenzare, le vostre possibilità di successo sono scarse.

17. Si veda l’intervista di Thomas Malone a Edge.org, http://edge.org/conversation/collective-intelligence.

18. Si vedano Howard Gardner, William Damon e Mihalyi Csikszentmihalyi, Good Work: When Excellence and Ethics Meet, Basic Books, New York 2001; e Mihalyi Csikszentmihalyi, Good Business, Viking, New York 2003 (trad. it. Buon business. Successo economico e comportamento etico, Il Sole 24 Ore, Milano 2007).

19. Per alcuni esempi di esperienze di flusso, si veda Mihalyi Csikszentmihalyi, Reed Larson, Being Adolescent: Conflict and Growth in the Teenage Years, Basic Boooks, New York 1984.

20. Un livello moderato di attivazione di default della rete si potrebbe avere anche solo per il semplice fatto di essere «focalizzati»: si veda Michael Esterman et al., In The Zone or Zoning Out? Tracking Behavioral and Neural Fluctuations During Sustained Attention, «Cerebral Cortex», pubblicato online, 31 agosto 2012.

3. Attenzione top-down e bottom-up

1. Henri Poincaré, Science et méthode, Flammarion, Parigi 1908, cap. 3 («L’invention mathématique»), http://www.ac-nancy-metz.fr/enseign/philo/textesph/default.htm (tr. it. Scienza e metodo, Einaudi, Torino 1997).

2. Alcuni scienziati cognitivi parlano di questi due sistemi come se fossero «menti» separate. Nel mio libro Intelligenza sociale ho chiamato il sistema top-down «la via alta» e quello bottom-up «la via bassa». Daniel Kahneman, nel suo Thinking Fast and Slow (Farrar, Straus & Giroux, New York 2012; trad. it. Pensieri lenti e veloci, Mondadori, Milano 2012), usa i termini «sistema 1» e «sistema 2», definendoli come «finzioni espositive»; è una scelta che trovo difficile da seguire, ricordandomi un po’ la «Cosa Uno» e la «Cosa Due» del Gatto col cappello. Detto questo, quanto più ci immergiamo nello studio del sistema neurale, tanto più i termini «alto» e «basso» diventano insoddisfacenti; ma ci accontenteremo.

3. Kahneman, Thinking Fast and Slow, cit., p. 31.

4. La spina dorsale umana è un altro dei molti casi in cui l’evoluzione ha portato a una struttura abbastanza buona ma non perfetta: sviluppatasi a partire da sistemi più antichi, questa pila di ossa organizzate in una singola colonna svolge un lavoro discreto, ma un sistema flessibile di tre colonne sarebbe stato molto più resistente. Chiunque soffra di ernia del disco o di artrite cervicale può testimoniare tali imperfezioni.

5. Lolo Jones in Sean Gregory, Lolo’s No Choke, «Time», 30 luglio 2012, pp. 32-38.

6. Sian Beilock et al., When Paying Attention Becomes Counter-Productive, «Journal of Experimental Psychology», 18, 1, 2002, pp. 6-16.

7. Gli sforzi per rilassarsi vanno raramente a buon fine, soprattutto nei momenti in cui siamo tesi perché vogliamo raggiungere qualche obiettivo. Si veda Daniel Wegner, Ironic Effects of Trying to Relax Under Stress, «Behaviour Research and Therapy», 35, 1, 1997, pp. 11-21.

8. Daniel Wegner, How to Think, Say or Do Precisely the Worst Thing for any Occasion, «Science», 3 luglio 2009, pp. 48-50.

9. Christian Merz et al., Stress Impairs Retrieval of Socially Relevant Information, «Behavioral Neuroscience», 124, 2, 2010, pp. 288-293.

10. Unshrinkable, «Harper’s Magazine», dicembre 2009, pp. 26-27.

11. Yuko Hakamata et al., Attention Bias Modification Treatment, «Biological Psychiatry», 68, 11, 2010, pp. 982-990.

12. Norman B. Schmidt et al., Attention Training for Generalized Social Anxiety Disorder, «Journal of Abnormal Psychology», 118, 1, 2009, pp. 5-14.

13. Chua Roy Y. J., Zou Xi (Canny), The Devil Wears Prada? Effects of Exposure to Luxury Goods on Cognition and Decision Making, 2 novembre 2009, Harvard Business School Organizational Behavior Unit Working Paper n. 10-034, consultabile su Internet agli indirizzi http://ssrn.com/abstract=1498525 o http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.1498525.

14. Gavan J. Fitzsimmons et al., Non-Conscious Influences on Consumer Choice, «Marketing Letters», 13:3, 2002, pp. 269-279.

15. Si veda Patrik Vuilleumier, Yang-Ming Huang, Emotional Attention: Uncovering the Mechanisms of Affective Biases in Perception, «Current Directions in Psychological Science», 2009, 18:3, pp. 148-152.

16. Arne Ohman et al., Emotion Drives Attention: Detecting the Snake in The Grass, «Journal of Experimental Psychology: General», 2001, 130, 3, pp. 466-478.

17. Elizabeth Blagrove, Derrick Watson, Visual Marking and Facial Affect: Can an Emotional Face Be Ignored?, «Emotion», 10, 2, 2010, pp. 147-168.

18. Sulla capacità di ripresa si veda A. J. Schackman et al., Reduced Capacity to Sustain Positive Emotion in Major Depression Reflects Diminished Maintenance of Fronto-Striatal Brain Activation, «PNAS», 106, 2009, pp. 22445-22450.

19. Ellen Langer, Mindfulness, Addison-Wesley, Reading (MA) 1989 (trad. it. La mente consapevole, Longanesi, Milano 1990).

4. Il valore di una mente alla deriva

1. Per quanto riguarda il rapporto fra i pensieri e i sogni a occhi aperti, si veda Eric Klinger, Daydreaming and Fantasizing: Thought Flow and Motivation, in K. D. Markman et al. (a cura di), Handbook of Imagination and Mental Stimulation, Psychology Press, New York 2009, pp. 225-240.

2. Kalina Christoff, Undirected Thought: Neural Determinants And Correlates, «Brain Research», 1428, gennaio 2012, pp. 51-59.

3. Ivi, p. 57.

4. Si veda Kalina Christoff et al., Experience Sampling During fMRI Reveals Default Network and Executive System Contributions to Mind Wandering, «PNAS», 26 maggio 2009, vol. 106, n. 21, pp. 8719-8724. Le aree chiave del sistema esecutivo sono la corteccia cingolata anteriore e la corteccia prefrontale dorsolaterale. La rete di default corrisponde alla corteccia prefrontale mediale e ai circuiti a essa collegati.

5. J. Wiley, A. F. Jarosz, Working Memory Capacity, Attentional Focus, and Problem Solving, «Current Directions in Psychological Science», agosto 2012, vol. 21, n. 4.

6. Sulle funzioni del libero vagare della mente, si veda Jonathan Schooler et al., Meta-Awareness, Perceptual Decoupling and the Wandering Mind, «Trends in Cognitive Science», luglio 2011, 15, 7, pp. 319-326.

7. Citato in Steven Johnson, Where Good Ideas Come From, Riverhead Books, New York 2010 (trad. it. Dove nascono le grandi idee. Storia naturale dell’innovazione, BUR, Milano 2011).

8. Sulla creatività nell’ADHD, si veda Holly White, Priti Singh, Creative Style and Achievement in Adults with ADHD, «Personality and Individual Differences», 50, 5, pp. 673-677.

9. Sul rapporto fra ADD e ADHD (sindrome da deficit di attenzione e iperattività), si veda Kirsten Weir, Pay Attention to Me, «Monitor on Psychology», marzo 2012, pp. 70-72.

10. Shelley Carson et al., Decreased Latent Inhibition is Associated with Increased Creative Achievement in High-Functioning Individuals, «JPSP», vol. 85(3), settembre 2003, pp. 499-506.

11. Siyuan Liu et al., Neural Correlates of Lyrical Improvisation: An fMRI Study of Freestyle Rap, «Scientific Reports», 2, 834, 2012.

12. La frase di Einstein è stata citata in un commento di Robert L. Oldershaw pubblicato su «Nature» il 21 maggio 2012.

13. Jaime Lutz, Peter Schweitzer, Code Breaker, Photographer; Loved Music; at 80, «The Boston Globe», 17 novembre 2011, p. B14.

14. Questo studio sulle abitudini di lavoro interiore si basa su più di dodicimila annotazioni che 238 menti creative hanno scrit-to sui loro diari: si veda Teresa Amabile, Seven Kramer, The Power of Small Wins, «Harvard Business Review», maggio 2011, pp. 72-80.

5. Trovare l’equilibrio

1. Questa domanda è stata posta a migliaia di persone da una app per iPhone che si attiva in diversi momenti casuali della giornata: in quasi la metà dei casi, la mente dei soggetti si era allontanata dall’attività che stavano svolgendo. Gli psicologi di Harvard Matthew Killingsworth e Daniel Gilbert, che hanno sviluppato l’app in questione, hanno analizzato i dati raccolti su 2250 uomini e donne americani per vedere quanto spesso la loro mente fosse altrove e quali fossero i loro stati d’animo. Si veda Mathew Killingsworth e Daniel Gilbert, A Wandering Mind Is an Unhappy Mind, «Science», 12 novembre 2010, v. 330, p. 932.

2. Sullo stato di default, si veda J. Smallwood e J. W. Schooler, The Restless Mind, «Psychological Bulletin», 2006, 132, pp. 946-958.

3. Per quanto riguarda il chiacchiericcio mentale, si veda Norman A. S. Farb et al., Attending to the Present: Mindfulness Meditation Reveals Distinct Neural Modes of Self-Reference, «SCAN», 2, 2007, pp. 313-322.

4. O quantomeno questo è quanto noi umani crediamo.

5. E. D. Reichle et al., Eye Movements During Mindless Reading, «Psychological Science», 21, pp. 1300-1310.

6. J. Smallwood et al., Going AWOL in the Brain - Mind Wandering Reduces Cortical Analysis of the Task Environment, «Journal of Cognitive Neuroscience», 20, pp. 458-469; J. W. Y. Kam et al., Slow Fluctuations in Attentional Control of Sensory Cortex, «Journal of Cognitive Neuroscience», 2011, 23, pp. 460-470.

7. Cedric Galera, Mind Wandering and Driving: Responsibility Case-Control Study», «British Medical Journal», pubblicato online il 13 dicembre 2012, consultabile all’indirizzo http://dx.doi.org/10.1136/bmj.e8105.

8. Il che significa che questi circuiti cerebrali non lavorano sempre in opposizione.

9. Sulla cooperazione fra i due circuiti neurali, si veda K. D. Gerlach et al., Solving Future Problems: Default Network and Executive Activity Associated with Goal-Directed Mental Simulations, «Neuroimage,» 2011, 55, pp. 1816-1824.

10. La corteccia prefrontale dorsolaterale e la corteccia cingolata dorsale anteriore.

11. Si veda Christoff et al., Experience Sampling During fMRI Reveals Default Network and Executive System Contributions to Mind Wandering, «PNAS», 26 maggio 2009, vol. 106, n. 21. Tuttavia, notano gli autori, questa conclusione si basa su un’inferenza inversa, ossia l’assunto che se una regione del cervello si attiva durante un determinato compito mentale, essa deve costituire una base neurale per quel compito. Questa inferenza potrebbe però non essere valida nel caso delle abilità cognitive superiori, in quanto una stessa regione può essere attivata da molteplici processi mentali molto differenti fra loro. Questa scoperta mette in discussione l’assunto secondo cui la rete esecutiva e quella di default operano sempre in opposizione reciproca (ossia, se una è attiva l’altra sarà a riposo): tale opposizione potrebbe di fatto valere nel caso di alcune operazioni mentali molto specifiche, come la concentrazione intensa su un compito a cui ci stiamo dedicando, ma in gran parte della vita mentale può essere utile unire un’intensa concentrazione a quell’apertura che contraddistingue i sogni a occhi aperti. Di certo, comunque, queste distrazioni mentali ci aiutano a far passare il tempo nei lunghi viaggi. Si veda anche M. D. Fox et al., The Human Brain Is Intrinsically Organized into Dynamic, Anticorrelated Functional Networks, «PNAS», 102, pp. 9673-9678.

12. Sul deficit di attenzione, si veda Catherine Fassbender, A Lack of Default Network Suppression Is Linked to Increased Distractibility in ADHD, «Brain Research», vol. 1273, pp. 114-128.

13. Il test per misurare la consapevolezza aperta si chiama «attentional blink» («battito di ciglia attenzionale»). Si veda H. A. Slagter et al., Mental Training Affects Distribution of Limited Brain Resources, «PLoS Biology», 2007, 5, e138.

14. William Falk, «The Week», 10 agosto 2012, p. 3.

15. Stephen Kaplan, Meditation, Restoration, and the Management of Mental Fatigue, «Environment and Behavior», 33, 480, 2001 (http://eab.sagepub.com/content/33/4/480).

16. Sull’attenzione bottom-up, si veda Marc Berman et al., The Cognitive Benefits of Interacting With Nature, «Psychological Science», 2008, (19), 12, pp. 1207-1212.

17. Ivi, pp. 1207-1212.

18. Per quanto riguarda i dipinti murali, si veda Gary Felsten, Where to Take a Study Break on the College Campus: An Attention Restoration Theory Perspective, «Journal of Environmental Psychology», marzo 2009, pp. 160-167.

6. Il timone interiore

1. Una tecnica chiamata «focusing» aiuta le persone a prendere contatto con questo vasto insieme di saggezza corporea, situato al di là della sfera della consapevolezza cosciente, guidandole nella percezione dei sottili cambiamenti che si verificano nelle loro sensazioni interne. Si veda Eugene Gendlin, Focusing, Bantam, New York 1981 (trad. it. Focusing. Interrogare il corpo per cambiare la psiche, Astrolabio, Roma 2001).

2. John Allman, The Von Economo Neurons in the Frontoinsular and Anterior Cingulate Cortex, «Annals of the New York Academy of Sciences», 2011, 1225, pp. 59-71.

3. Per quanto riguarda il discorso tenuto da Steve Jobs a Stanford nel 2005, si veda Lev Grossman e Harry McCracken, The Inventor of the Future, «Time», 17 ottobre 2011, p. 44.

4. Sul rapporto fra insula e consapevolezza di sé, si veda A. D. Craing, How Do You Feel? Interoception: The Sense of the Physiological Condition of the Body, «Nature Reviews Neuroscience», 3, 2002, pp. 655-666.

5. Arthur D. Craig, How Do You Feel-Now? The Anterior Insula and Human Awareness, «Nature Reviews Neuroscience», vol. 10 (1), gennaio 2009, pp. 59-70 (consultabile all’indirizzo http://dx.doi.org/10.1038/nrn2555).

6. Sull’alessitimia, si veda G. Bird et al., Empathic Brain Responses in Insula Are Modulated by Levels of Alexithymia but Not Autism, «Brain», 133, 2010, pp. 1515-1525.

7. Il circuito dei marcatori somatici include, fra le altre aree, la corteccia insulare somatosensoriale destra e l’amigdala; si veda António Damásio, The Feeling of What Happens, Harcourt, New York 1999 (trad. it. Emozione e coscienza, Adelphi, Milano 2003).

8. Su «io» e «me», si veda Norman Farb et al., Attending to the Present: Mindfulness Meditation Reveals Distinct Neural Modes of Self-Reference, «SCAN», 2007, 2, pp. 313-322.

7. Vederci come gli altri ci vedono

1. Per quanto riguarda lo scarto tra autovalutazione e giudizi degli altri, si veda Fabio Sala, Executive Blindspots: Discrepancies Between Self-Other Ratings, «Journal of Consulting Psychology: Research and Practice», 54, 4, pp. 222-229.

2. Bill George, Doug Baker, True North Groups, Berrett-Koehler Publishers, San Francisco 2011, p. 28.

3. Nalini Ambady et al., Surgeon’s Tone of Voice: A Clue to Malpractice History, «Surgery», 132, 1, 2002, pp. 5-9.

4. Michael J. Newcombe, Neal M. Ashkanasy, The Role of Affective Congruence in Perceptions of Leaders: An Experimental Study, Leadership Quarterly, 13, 5, 2002, pp. 601-604.

5. Daniel Kahneman, Thinking Fast and Slow, Farrar, Strauss & Giroux, New York 2011, p. 216 (trad. it. Pensieri lenti e veloci, Mondadori, Milano 2012).

6. John U. Ogbu, Minority Education and Caste: The American System in Cross-Cultural Perspective, Academic Press, New York 1978.

8. Una ricetta per l’autocontrollo

1. M. K. Rothbart et al., Self-Regulation and Emotion in Infancy, in Nancy Eisenberg, R. A. Fabes (a cura di), Emotion and Its Regulation in Early Development: New Directions for Child Development, n. 55, Jossey-Bass, San Francisco 1992, pp. 7-23.

2. Molte discipline scientifiche ritengono che l’autocontrollo abbia un’importanza critica per il benessere. I genetisti comportamentali si chiedono quanto di queste abilità sia dovuto ai nostri geni e quanto all’ambiente familiare in cui siamo stati allevati. Gli psicologi dello sviluppo studiano come i bambini, crescendo, acquistino via via una maggior padronanza del loro autocontrollo, diventando sempre più capaci di rimandare le gratificazioni, controllare gli impulsi, autoregolare le proprie emozioni, pianificare le cose e agire con coscienziosità. Gli specialisti della salute hanno notato un collegamento tra l’autocontrollo e la durata della vita, mentre i sociologi si concentrano sulla scarsità di autocontrollo come un fattore che lascia presagire la disoccupazione e la tendenza al crimine. Gli psichiatri esaminano i problemi come la sindrome da deficit di attenzione e iperattività nei giovani e i disordini come il fumo, i rapporti sessuali non protetti e la guida in stato di ebbrezza negli adulti. Gli economisti, infine, riflettono sul fatto che l’autocontrollo potrebbe essere una chiave per il benessere economico e la riduzione del crimine.

3. Posner, Rothbart, Research on Attention Networks as a Model for the Integration of Psychological Science, «Annual Review of Psychology», 58 (2007). La rete responsabile del sistema di vigilanza collega il talamo e la corteccia parietale e frontale destra, ed è regolata dall’acetilcolina. Quella dell’orientamento collega strutture nella giunzione temporo-parietale e parietale superiore, i campi oculari frontali e il collicolo superiore, ed è regolata dalla norepinefrina. Quella dell’attenzione esecutiva dipende dalla corteccia cingolata anteriore, dall’area dei gangli della base e dall’area prefrontale latero-ventrale, ed è regolata dalla dopamina.

4. L’attenzione selettiva sembra essere in parte ereditaria, al contrario della vigilanza, cioè la capacità di tenersi pronti per qualunque cosa succeda. Si veda J. Fan et al., Assessing the Heritability of Attentional Networks, «BMC Neuroscience», 2001, 2, p. 14.

5. Lawrence J. Schweinhart et al., Lifetime effects: The High/Scope Perry Preschool Study Through Age 40, High/Scope Press, Ypsilanti 2005.

6. Per quanto riguarda il programma prescolastico, si veda J. J. Heckman, Skill Formation and the Economics of Investing in Disadvantaged Children, «Science», 312, 2006, pp. 1900-1902.

7. Sullo studio di Dunedin, si veda Terrie E. Moffitt et al., A Gradient of Childhood Self-Control Predicts Health, Wealth and Public Safety, «PNAS», 1-16, 2010, www.pnas.org/cgi/doi/10.1073/pnas.1010076108.

8. Furono valutati in vari modi dai loro insegnanti, dai genitori, da osservatori esperti e anche da se stessi, alle età di 3, 5, 7, 9 e 11 anni.

9. June Tangney et al., High Self-Control Predicts Good Adjustment, Less Pathology, Better Grades, and Interpersonal Success, «Journal of Personality», 2004, 72, 2, pp. 271-323.

10. Tom Hertz, Understanding Mobility in America, Center for American Progress, 2006.

11. Ringrazio Sam Anderson, il cui articolo In Defense of Distraction mi ha dato lo spunto per questo paragone, http:/nymag.com/news/features/56793/index7.html.

12. Jeanne Nakamura, Optimal Experience and the Uses of Talent, in Mihalyi e Isabella Csikszentmihalyi (a cura di), Optimal Experience, Cambridge University Press, New York 1988.

13. Davidson e Begley, The Emotional Life of Your Brain, Hudson Street Press, New York 2012.

14. Adele Diamond et al., Preschool Program Improves Cognitive Control, «Science», 318 (2007), pp. 1387-1388.

15. Angela Duckworth e Martin E. P. Seligman, Self-Discipline Outdoes IQ in Predicting Academic Performance of Adolescents, «Psychological Science», 16, n. 12 (2005), pp. 939-44.

16. Sulle scansioni cerebrali, si veda B. J. Casey et al., Behavioral and Neural Correlates Of Delay of Gratification 40 Years Later, Proceedings of the National Academy of Sciences, 108, n. 36 (September 6, 2011), pp. 14998-15003, www.pnas.org/cgi/doi/10.1073/pnas.1108561108.

17. Jeanne McCaffery et al., Less Activation in the Left Dorsolateral Prefrontal Cortex in the Reanalysis of the Response to a Meal in Obese than in Lean Women and Its Association with Successful Weight Loss, «American Journal of Clinical Nutrition», ottobre 2009, vol. 90, n. 4, pp. 928-934.

18. Walter Mischel, citato in Jonah Lehrer, Don’t!, «The New Yorker», 18 maggio 2009.

19. La storia è raccontata in Buddhaghosa, The Path to Purification, trad. ingl. di Bhikku Nanomoli, Shambhala Publications, Boulder (CO) 1979, cap. I, p. 55.

9. La donna che sapeva troppo

1. Justine Cassell et al., Speech-Gesture Mismatches: Evidence for One Underlying Representation of Linguistic and Nonlinguistic Information, «Pragmatics and Cognition», 7, 1, 1999, pp. 1-34.

2 Le espressioni facciali durante le liti coniugali che sono state codificate usando il Sistema di codifica specifico per l’affetto (SPASS) sono in grado di prevedere con accuratezza il numero di mesi di separazione coniugale nei quattro anni successivi. In particolare, le fugaci espressioni di disprezzo sembrano avere un alto valore rivelatore. Si veda John Gottman et al., Facial Expressions During Marital Conflict, «Journal of Family Conflict», 1, 1, 2001, pp. 37-57.

3. F. Ramseyer, W. Tschacher, Nonverbal Synchrony in Psychotherapy: Relationship Quality and Outcome Are Reflected by Coordinated Body-Movement, «Journal of Consulting and Clinical Psychology», 79, 2011, pp. 284-295.

4. Justine Cassell et al., BEAT: The Behavior Expression Animation Toolkit, Proceedings of SIGGRAPH ‘01, pp. 477-486, 12-17 agosto 2001, Los Angeles (CA).

10. La triade dell’empatia

1. Ognuno dei tre tipi di empatia ha i suoi specifici elementi costitutivi neurali e una particolare linea di sviluppo. L’empatia, in tutti i suoi diversi aspetti, si serve di un’ampia schiera di strutture cerebrali. Per un’analisi, si veda Jean Decety, The Neurodevelopment of Empathy, «Developmental Neuroscience», 2010, 32, pp. 257-267.

2. Per un’analisi dettagliata dei circuiti dei tre tipi di empatia, si veda Ezequiel Giechgerrcht, Jean Decety, The Costs of Empathy Among Health Professionals, in Jean Decety (a cura di), Empathy: From Bench to Bedside, MIT Press, Cambridge (MA) 2012.

3. Alan Mulally, CEO della Ford Motor Company, citato in Adam Bryant, The Corner Office, Times Books, New York 2011, p. 14.

4. Sul detenuto e la pelle d’oca, si veda John Seabrook, Suffering Souls, «The New Yorker», 10 novembre 2008.

5. La «crudelta empatica» si ha quando il cervello di una persona rispecchia il dolore di un’altra, traendo però anche piacere da questa sofferenza. Si veda D. de Quervain et al., The Neural Basis of Altruistic Punishment, «Science», 305, 2004, pp. 1254-1258.

6. Cleckley, citato in Seabrook, Suffering Souls, cit.

7. Sulla dissociazione fra i processi emotivi e cognitivi nei sociopatici, si vedano, per esempio, Kent Kiehl et al., Limbic Abnormalities in Affective Processing by Criminal Psychopaths as Revealed by Functional Magnetic Resonance Imaging, «Biological Psychiatry», 50, 2001, pp. 677-684; Niels Bribaumer et al., Deficient Fear Conditioning in Psychopathy, «Archives of General Psychiatry», 62, 2005, pp. 799-805.

8. Sul deficit nel controllo cognitivo, si veda Joseph Newman et al., Delay of Gratification in Psychopathic and Nonpsychopathic Offenders, «Journal of Abnormal Psychology», 101, 4, 1992, pp. 630-636.

9. Si veda, per esempio, Loren Dyck, Resonance and Dissonance in Professional Helping Relationships at the Dyadic Level, dissertazione di Ph.D., Department of Organizational Behavior, Case Western Reserve University, maggio 2010.

10. La rete neurale dell’empatia emotiva include l’amigdala, l’ipotalamo, l’ippocampo e la corteccia orbitofrontale. Per i dettagli neurali su questa e altre forme di empatia, si veda Decety, The Neurodevelopment of Empathy, «Developmental Neuroscience», 32, 2010, pp. 257-267.

11. Greg J. Stephens et al., Speaker-Listener Neural Coupling Underlies Successful Communication, «PNAS», 107, 32, 2010, pp. 14425-14430.

12. La chiave, assieme ai neuroni specchio, sono altri circuiti come la corteccia prefrontale ventromediale. Si veda Jean Decety, To What Extent Is the Experience of Empathy Mediated by Shared Neural Circuits?, «Emotion Review», 2, n. 3, 2010, pp. 204-207. In una serie di ricerche condotte su centinaia di persone intente a osservare dei filmati di soggetti sofferenti, Decety non ha riscontrato alcuna differenza di genere nel modo in cui i loro cervelli rispondono, ma ha trovato una grande differenza nella loro risposta sociale: rispetto agli uomini, le donne ritengono di essere più empatiche.

13. P. L. Jackson et al., To What Extent Do We Share the Pain Of Others? Insight from the Neural Bases of Pain Empathy, «Pain», 2006, 125, pp. 5-9.

14. La Singer ha scoperto che l’insula registra il dolore, la sofferenza e le emozioni negative, mentre un altro circuito nella corteccia orbitofrontale risponde alle sensazioni piacevoli, come ricevere una carezza da qualcuno. Si vedano Tania Singer et al., A Common Role of Insula in Feelings, Empathy and Uncertainty, «Trends in Cognitive Sciences», 13, 8, 2009, pp. 334-340; e C. Lamm, T. Singer, The Role of Anterior Insular Cortex in Social Emotions, «Brain Structure & Function», 241, 5-6, 2010, pp. 579-951.

15. Sulle funzioni cerebrali nei jazzisti e nei musicisti classici, si veda C. J. Limb et al., Neural Substrates of Spontaneous Musical Performance: An fMRI Study of Jazz Improvisation, «PLoS ONE», 3, 2, 2008 (consultabile all’indirizzo http://dx.doi.org/10.1371/journal.pone.0001679).

16. Jean Decety, Claus Lamm, The Role of the Right Temporoparietal Junction in Social Interaction: How Low-Level Computational Processes Contribute to Meta-Cognition, «Neuroscientist», 13, 6, 2007, pp. 580-593.

17. Sulle cure parentali dei mammiferi, si veda Jean Decety, relazione al Consorzio per la ricerca sull’intelligenza emotiva nelle organizzazioni, Cambridge 2011.

18. Sharee Light, Carolyn Zahn-Waxler, The Nature and Forms of Empathy in the First Years of Life, in Jean Decety (a cura di) Empathy: From Bench to Bedside, MIT Press, Cambridge (MA) 2012.

19. Si veda, per esempio, Nicholas Carr, The Shallows, Norton, New York 2011.

20. C. Daniel Batson et al., An Additional Antecedent to Empathic Concern: Valuing the Welfare of the Person in Need, «Journal of Personality and Social Psychology», 93, 1, 2007, pp. 65-74. Si veda anche Grit Hein et al., Neural Responses to Ingroup and Outgroup Members’ Suffering Predict Individual Differences in Costly Helping, «Neuron», 68, 1, 2010, pp. 149-160.

21. I soggetti che vedono soffrire altre persone che in precedenza si sono comportate scorrettamente nei giochi economici – oppure membri di gruppi esterni – non hanno mostrato l’abituale risposta empatica nella corteccia insulare anteriore e nella corteccia cingolata anteriore, ma hanno invece mostrato una crescita dell’attività nel nucleus accumbens, un’area associata ai meccanismi di rinforzo. Si veda Tania Singer et al., Empathic Neural Responses Are Modulated by the Perceived Fairness of Others, «Nature», 439, pp. 466-469.

22. Chiara Sambo et al., Knowing You Care: Effects of Perceived Empathy and Attachment Style on Pain Perception, «Pain», 151, 3, 2010, pp. 687-693.

23. John Couhelan et al., «Let Me See if I Have This Right…» Words That Build Empathy, «Annals of Internal Medicine», 135, 3, 2001, pp. 221-227.

24. Si veda, per esempio, W. Levinson et al., Physician-Patient Communication: The Relationship with Malpractice Claims Among Primary Care Physicians and Surgeons, «JAMA», 277, 1997, pp. 553-569.

25. Jean Decety et al., Physicians Down-Regulate Their Pain-Empathy Response: An ERP Study, «Neuroimage», 50, 4, 2010, pp. 1676-1682.

26. William Osler, citato in Decety, Empathy: From Bench to Bedside, cit., p. 230.

27. Sulla preoccupazione dei medici per i pazienti, si veda Jodi Halpern, Clinical Empathy In Medical Care, in Decety, Empathy: From Bench to Bedside, cit.

28. M. Hojat et al., The Devil Is in the Third Year: A Longitudinal Study of Erosion of Empathy in Medical School, «Academic Medicine», 84, 9, 2009, pp. 1182-1191.

29. Helen Riess et al., Empathy Training for Resident Physicians: A Randomized Controlled Trial of a Neuroscience-Informed Curriculum, «Journal of General Internal Medicine», 27, 10, 2012, pp. 1280-1286.

30. Helen Riess, Empathy in Medicine: A Neurobiological Perspective, «JAMA», 304, 14, 2010, pp. 1604-1605.

11. Sensibilità sociale

1. Principe Filippo, citato in Ferdinand Mount, The Long Road to Windsor, «Wall Street Journal», 14 novembre 2011, p. A15.

2. Kim Dalton et al., Gaze Fixation and the Neural Circuitry of Face Processing in Autism, «NatureNeuroscience», 8, 2005, pp. 519-526. Richard Davidson ha ipotizzato che l’incapacità dei soggetti autistici di comprendere il comportamento appropriato a una determinata situazione sociale nasca da un deficit nell’acquisizione dell’intuizione sociale.

3. La questione è però ancora dibattuta: alcuni studi mostrano la presenza di questo effetto, altri no.

4. Si veda, per esempio, Michael W. Kraus et al., Social Class Rank, Threat Vigilance, and Hostile Reactivity, «Personality and Social Psychology Bulletin», 37, 10, 2011, pp. 1376-1388.

5. Michael Kraus, Dacher Keltner, Signs of Socioeconomic Status, «Psychological Science», 20, 1, 2009, pp. 99-106.

6. Gerben A. van Kleef et al., Power, Distress, and Compassion, «Psychological Science», 19, 12, 2008, pp. 1315-1322.

7. Michael Kraus, Stephane Cote, Dacher Keltner, Social Class, Contextualism, and Empathic Accuracy, «Psychological Science», 21, 11, 2010, pp. 1716-1723.

8. Ryan Rowe et al., Automated Social Hierarchy Detection Through Email Network Analysis, Proceedings of the 9th WebKDD and 1st SNA-KDD 2007 Workshop on Web Mining and Social Network Analysis, 2007, pp. 109-117.

12. Schemi, sistemi e situazioni caotiche

1. K. Levin et al., Playing It Forward: Path Dependency, Progressive Incrementalism, and the «Super Wicked» Problem of Global Climate Change, «IOP Conference Series: Earth and Environmental Science», 50, 6, 2009.

2. Russell Ackoff, The Art and Science of Mess Management, «Interfaces», febbraio 1981, pp. 20-26.

3. Jeremy Ginsberg et al., Detecting Influenza Epidemics Using Search Engine Query Data, Nature», 457, 2009, pp. 1012-1014.

4. Così mi ha riferito Thomas Davenport, della Harvard Business School.

5. Tuttavia, far rientrare le persone nell’equazione dell’informazione può anche complicare le cose: entrano infatti in campo la gelosia su chi controlla i dati, le lotte interne e le politiche organizzative, che possono impedire la condivisione delle informazioni o portare a fare incetta dei dati per poi semplicemente ignorarli.

6. Il libro in corso di stesura di Thomas Davenport, provvisoriamente intitolato Keeping Up with the Quants, è stato citato in Steve Lohr, Sure, Big Data Is Great: but So Is Intuition, «New York Times», 30 dicembre 2012, Business, p. 3.

7. Come si legge in Lohr, Sure, Big Data Is Great, cit.

13. Cecità sistemica

1. Certo, il «sistema» portato in quella stanza era solo una parte di una serie più grande di sistemi interconnessi (come quello della diffusione dell’informazione, che sta passando dalla stampa ai formati digitali).

2. John D. Sterman, Business Dynamics: Systems Thinking and Modeling for a Complex World, McGraw-Hill, New York 2000.

3. Per maggiori dettagli sulle catene logistiche, le emissioni e il costo ambientale reale degli oggetti fabbricati dall’uomo, si vedano il mio libro Intelligenza ecologica (Rizzoli, Milano 2009) o il video di venti minuti di Annie Leonard, The Story of Stuff, http://www.storyofstuff.org.

4. Questo concetto di illusione, formulato per la prima volta dal gruppo di ricercatori dello psicologo di Yale Frank Keil, è stato poi esteso dai sistemi puramente meccanici o naturali a quelli sociali, economici e politici. Si veda, per esempio, Adam L. Alter et al., Missing the Trees for the Forest: A Construal Level Account of the Illusion of Explanatory Depth, «Journal of Personality and Social Psychology», 99, 3, 2010, pp. 436-451. Tale illusione potrebbe essere all’opera anche in questo stesso libro, dove presento a grandi linee un’ampia varietà di sistemi cognitivi, emotivi, sociali e neurali. Si tratta di un rischio intrinseco del giornalismo scientifico, ed è il motivo per cui ho inserito un sacco di note per chi vuole approfondire gli argomenti. Intanto, mi congratulo con chi ha letto questa.

5. Si veda, per esempio, Elke Weber, Experience-Based and Description-Based Perceptions of Longterm Risk: Why Global Warming Does Not Scare Us (Yet), «Climatic Change», 77, 2006, pp. 103-120.

14. Minacce remote

1. Nassim Nicholas Taleb, The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable, Random House, New York 2010 (trad. it. Il cigno nero. Come l’improbabile governa la nostra vita, il Saggiatore, Milano 2009).

2. Johan Rockstrom et al., A Safe Operating Space for Humanity, «Nature», 461, 2009, pp. 472-475.

3. Will Steffen et al., The Anthropocene: Are Humans Now Overwhelming the Great Forces of Nature?, «Ambio: A Journal of the Human Environment», 36, 8, 2007, pp. 614-621.

4. I dati sulle emissioni di anidride carbonica nell’economia cinese, basati sulle cifre fornite dalla Banca Mondiale, sono riportati in Fred Pearce, Over the Top, «New Scientist», 16 giugno 2012, pp. 38-43. Si veda, d’altro canto, anche China Plans Asia’s Biggest Coal-Fired Power Plant, all’indirizzo http://phys.org/news/2011-12-china-asia-biggest-coal-fired-power.html.

5. Quando una multinazionale di beni di consumo ha usato l’LCA per analizzare la propria impronta carbonica, ne è emerso che il fattore più grande si aveva quando i clienti scaldavano l’acqua per usare i suoi detergenti (cosa che viene a scaricare la responsabilità dall’azienda al consumatore, il quale però non può fare a meno di chiedersi quali siano gli altri fattori, dal secondo al decimo).

6. Il sociologo tedesco Niklas Luhmann sostiene che ogni grande sistema umano si organizza attorno a un singolo principio: per l’economia, è il denaro; per la politica, il potere; per il mondo sociale, l’amore. Così, le decisioni in questi ambiti diventano comodamente binarie: denaro/niente denaro; potere/niente potere; amore/niente amore. Forse non è un caso che il nostro cervello applichi una primitiva regola decisionale di tipo o…/o… in ogni momento della percezione: nel micro-istante in cui notiamo qualche cosa, i centri emotivi richiamano le nostre esperienze rilevanti e la bollano subito con un «mi piace» o «non mi piace». L’opera tedesca di Luhmann sulla teoria dei sistemi sociali non è ancora stata tradotta in inglese [cfr. Sistemi sociali. Fondamenti di una teoria generale, Il Mulino, Bologna 1990, N.d.T.], ma ha avuto una grande influenza in tutta l’Europa orientale. Io ho letto soltanto delle esposizioni di seconda mano e sono stato messo al corrente dei punti chiave da Georg Vielmetter, la cui dissertazione di dottorato si basava in parte sulle teorie di Luhmann.

7. Sono in corso di sviluppo delle versioni semplificate dei software di analisi del ciclo vitale che sono in grado di raggiungere questo obiettivo.

8. Jack D. Shepard et al., Chronically Elevated Corticosterone in the Amygdala Increases Corticotropin Releasing Factor mRNA in the Dorsolateral Bed Nucleus of Stria Terminalis Following Duress, «Behavioral Brain Research», 17, 1, 2006, pp. 193-196.

9. Era questa la premessa da cui partiva il mio libro Intelligenza ecologica, Rizzoli, Milano 2009.

10. I dati del Dipartimento dell’energia degli Stati Uniti mostrano che, a livello nazionale, il 18-20 per cento dell’energia usata nelle abitazioni viene impiegato per riscaldare l’acqua. Nel New England, i costi annuali per il riscaldamento dell’acqua per una famiglia di quattro persone vanno da 500 a ben oltre 800 dollari, a seconda del combustibile utilizzato. I dati del Sondaggio sul consumo energetico nelle abitazioni mostrano poi che solo il 12 per cento delle case americane ha una copertura isolante installata sul proprio scaldabagno, nonostante il fatto che una copertura di questo genere, venduta per soli venti dollari circa, può far risparmiare settanta dollari l’anno in consumi energetici e dura per tutta la vita dello scaldabagno (in media, tredici anni). Il semplice atto di isolare gli scaldabagni con queste coperture e regolare il termostato dell’acqua calda sui 50 gradi potrebbe ridurre il consumo energetico totale delle famiglie americane di circa il due per cento, oltre a comportare grossi benefici per il clima, la biodiversità, la salute umana e l’economia.

11. Gli alunni della scuola distribuiranno le coperture alle famiglie attraverso la comunità e stipuleranno un accordo: le case che riceveranno la copertura dovranno versare alla scuola i primi nove mesi di risparmi, dopodiché potranno tenere per sempre tutti i soldi. Nel complesso, il progetto dovrebbe portare alla raccolta di circa 15.000 dollari: la scuola ne terrà 5000 per fare una serie di lavori, come apportare le necessarie migliorie al cortile, e userà i restanti 10.000 per comprare altre coperture da regalare ad altre due scuole disposte ad aderire alla medesima iniziativa.

12. Le specifiche cambiano per ognuna delle molte emissioni inquinanti: per alcune di esse si tornerà in pareggio nel giro di qualche mese, per altre in anni. Per esempio, ci sono due classi principali di emissioni, entrambe in grado di penetrare in profondità nei nostri polmoni. I loro tassi di riduzione variano, ma il valore dell’impronta positiva riassume in un singolo punteggio l’effetto complessivo, sul piano della salute e della perdita di biodiversità, di tutti i tipi di inquinamento.

13. Will Wright, citato in Chris Baker, The Creator, «Wired», agosto 2012, p. 68.

14. Celia Pearce, Sims, Battlebots, Cellular Automota, God and Go, «Game Studies», luglio 2002, p. 1.

15. In Cina, l’inquinamento atmosferico ha contribuito a 1,2 milioni di decessi prematuri; nel mondo, il dato complessivo sale a 3,2 milioni. Si veda Global Burden of Disease Study 2010, «The Lancet», 13 dicembre 2013.

16. Il mio libro Ecoliterate, scritto assieme a Lisa Bennet e Zenobia Barlow (del Center for Ecoliteracy), sostiene la necessità di coinvolgere le emozioni degli studenti nell’educazione ambientale, pur non parlando dell’introduzione di un piano di studi come quello descritto qui.

17. Paul Hawken, Reflection, «Garrison Institute Newsletter», primavera 2012, p. 9.

15. Il mito delle diecimila ore

1. La fama della regola delle diecimila ore è stata alimentata soprattutto dal bestseller di Malcolm Gladwell Outliers (trad. it. Fuoriclasse. Storia naturale del successo, Mondadori, Milano 2009). Anch’io, però, ho dato un piccolo contributo alla sua popolarità: nel 1994 ho infatti scritto un articolo sul «New York Times» sulla ricerca da cui questa teoria è nata, ossia il lavoro di Anders Ericsson, uno scienziato cognitivo della Florida State University. I suoi studi, per esempio, hanno mostrato che i migliori violinisti dei più famosi conservatori erano quelli che avevano già fatto pratica con i loro strumenti per diecimila ore, mentre chi ne aveva fatte solo 7500 tendeva a fermarsi a un livello inferiore. Si veda Daniel Goleman, Peak Performance: Why Records Fall, «New York Times», 11 ottobre 1994, p. C1.

2. Ho intervistato Anders Ericsson per l’articolo del 1994 sul «New York Times».

3. Anders Ericsson et al., The Role of Deliberate Practice in the Acquisition of Expert Performance, «Psychological Review», 47, 1993, pp. 273-305. Prendiamo il caso di Itzhak Perlman, che era entrato nella Juilliard School – il conservatorio ultraselettivo per l’insegnamento delle arti dello spettacolo – a tredici anni come ragazzo prodigio e aveva studiato violino per otto anni sotto la guida di Dorothy DeLay. Quest’ultima si aspettava una grande disciplina dai propri studenti, che si esercitavano per cinque ore al giorno e ai quali dispensava sempre giudizi e incoraggiamenti. Al momento di lasciare la scuola, Perlman aveva fatto in tal modo almeno dodicimila ore di esercizio intelligente. Ma una volta lanciati, questo livello di pratica è sufficiente per poter poi proseguire per conto proprio? Spesso i professionisti dello spettacolo si fanno seguire da un maestro per tutta la vita: anche i cantanti ricorrono sistematicamente a qualche istruttore che li aiuti a coltivare la propria voce, proprio come i migliori atleti con i loro coach. Nessuno raggiunge i massimi livelli senza un maestro esperto. Anche Perlman ha ancora un istruttore: si tratta di sua moglie, Toby, una violinista (che tiene a sua volta dei concerti) conosciuta alla Juilliard. Da più di quarant’anni, le sue severe critiche rappresentano per Perlman «un orecchio in più».

4. E, si ricordi, una volta che una routine è diventata automatica, se cerchiamo di pensarci mentre la eseguiamo possiamo interferire con la sua stessa esecuzione: il circuito top-down può sottrarre il controllo a quello bottom-up, ma a discapito dell’efficienza.

5. K. Anders Ericsson, Development of Elite Performance and Deliberate Practice, in J. L. Starkes, K. Anders Ericcson (a cura di), Expert Performance in Sports: Advances in Research on Sport Expertise, Human Kinetics, Champaign (IL) 2003.

6. Thupten Jinpa ha studiato e insegnato all’Università di Cambridge ma, per quanto riguarda il suo accento mi ha confidato che risale a quando, da giovane, aveva imparato l’inglese ascoltando le trasmissioni radiofoniche della BBC World per l’India.

7. Avevo intervistato Herbert Simon per il «New York Times». Si veda Goleman, Peak Performance: Why Records Fall, cit.

8. Wendy Hasenkamp et al., Mind Wandering and Attention During Focused Attention, «NeuroImage», 59, 1, 2012, pp. 750-760.

9. In coloro che praticano la meditazione da molto tempo si è osservato un aumento della connettività permanente fra la regione mediale e le regioni parietali coinvolte nel disimpegno dell’attenzione. Ciò suggerisce che le regioni che controllano il disimpegno hanno maggior accesso a quelle aree della corteccia prefrontale mediale da cui potrebbe dipendere il vagare autonomo della mente e che la pratica della meditazione, che ha rafforzato questa connettività, abbia quindi un effetto neuroplastico. Si veda Wendy Hasenkamp, Lawrence Barsalou, Effects of Meditation Experience on Functional Connectivity of Distributed Brain Networks, «Frontiers in Human Neuroscience», 6, 38, 2012, pp. 1-14.

10. Le reazioni di Larry David in seguito alla visita allo Yankee Stadium sono state raccontate in The Neurotic Zen of Larry David, «Rolling Stone», 4 agosto 2011, p. 81.

11. Taylor Schmitz et al., Opposing Influence of Affective State Valence on Visual Cortical Decoding, «Journal of Neuroscience», 29, 22, 2009, pp. 7199-7207.

12. Barbara Fredrickson, Love 2.0, Hudson Street Press, New York 2013.

13. Davidson, Begley, The Emotional Life of Your Brain, cit.

14. Anthony Jack et al., Visioning in the Brain: An fMRI Study of Inspirational Coaching and Mentoring, presentato per la pubblicazione, 2013.

15. M. Losada, E. Heaphy, The Role of Positivity and Connectivity in the Performance of Business Teams: A Nonlinear Dynamics Model, «American Behavioral Scientist», 47, 6, 2004, pp. 740-765.

16. B. L. Fredrickson, M. Losada, Positive Affect and the Complex Dynamics of Human Flourishing, «American Psychologist», 60, 7, 2005, pp. 678-686.

16. Cervelli in gioco

1. La storia di Daniel Cates è stata raccontata da Jay Kaspian Kang in The Gambler, «New York Times Magazine», 27 marzo 2011, pp. 48-51.

2. Certo, il poker non è solo una questione di abilità: una serie di mani sfortunate possono mettere in difficoltà anche il miglior giocatore. Tuttavia, un leggero vantaggio a livello di talento, se coltivato per migliaia di partite, porta i suoi frutti. Una caratteristica tipica dei vincitori di poker online è, comprensibilmente, una sorta di intrepida impulsività riguardo al rischio, un atteggiamento essenziale quando si possono perdere centinaia di migliaia di dollari in un batter d’occhio.

3. Marc Smith, citato nel «Boston Globe», 28 luglio 2012, p. A6.

4. Daphne Bavelier et al., Brains on Video Games, «Nature Reviews Neuroscience», 12, dicembre 2011, pp 763-68.

5. Gentile, citato ibid.

6. Ibid.

7. L’aumento dei livelli di aggressività è stato scoperto dalla più ampia analisi compiuta fino a oggi, basata su 136 studi separati su un totale di 30.296 giocatori. Si veda Craig A. Anderson, An Update on the Effects of Playing Violent Video Games, «Journal of Adolescence», 27, 2004, pp. 113-122. Si veda però anche John L. Sherry, Violent Video Games and Aggression: Why Can’t We Find Effects?, in Raymond Preiss et al., (a cura di), Mass Media Effects Research: Advances Through Meta-Analysis, Lawrence Erlbaum, Mahwah (NJ) 2007, pp. 245-262.

8. La zona interessata è il circuito cingolato anteriore. Si veda M. R. Rueda et al., Training, Maturation, and Genetic Influences on the Development of Executive Attention, Proceedings of the National Academy of Sciences, 102, 41, 2005, pp. 1029-1040.

9. C’è un’altra parte del cervello correlata all’ADD: la scarsa attività nelle aree prefrontali responsabili dell’attenzione, delle funzioni esecutive e dell’autocontrollo. Si veda M. K. Rothbart, M. I. Posner, Temperament, Attention, and Developmental Psychopathology, in D. Cicchetti, D. J. Cohen (a cura di), Handbook of Developmental Psychopathology, Wiley, New York 2006, pp. 167-188.

10. O. Tucha et al., Training of Attention Functions in Children with Attention Deficit Hyperactivity Disorder, «Attention Deficit and Hyperactivity Disorders», 20 maggio 2011.

11. Merzenich in Bavelier et al., Brains on Video Games, cit.

12. Gus Tai, citato in Jessica C. Kraft, Digital Overload? There’s an App for That, «New York Times», domenica 22 luglio 2012, Education Supplement, p. 12.

17. Compagni di respirazione

1. La voce che ascoltano è la mia, su un CD che ho inciso per Linda Lantieri, Building Emotional Intelligence, Sounds True, Boulder (CO) 2008. Il testo che ho letto è stato scritto da Linda, che si è basata sul suo lavoro con i bambini nelle scuole pubbliche di New York e altrove.

2. Linda Lantieri et al., Building Inner Resilience in Students and Teachers, in Gretchen Reevy, Erica Frydenberg (a cura di), Personality, Stress and Coping: Implications for Education, Information Age, Charlotte (NC) 2011, pp. 267-292.

3. Così mi ha detto Richard Davidson, citando una ricerca ancora in corso presso il Centro per l’indagine sulla salute delle menti.

4. Joseph A. Durlak et al., The Impact of Enhancing Students’ Social/Emotional Learning: A Meta-Analysis of School-Based Universal Interventions, «Child Development», 82, 1, 2011, pp. 405-432.

5. Nathaniel R. Riggs et al., The Mediational Role of Neurocognition in the Behavioral Outcomes of a Social-Emotional Prevention Program in Elementary School Students: Effects of the PATHS Curriculum, «Prevention Science», 7, 1, marzo 2006, pp. 91-102.

6. Com’è ovvio, ci sono anche dei bambini la cui forza di volontà si sviluppa in modo naturale attraverso azioni ordinarie, come studiare per il test della settimana seguente o risparmiare per comprarsi un iPod.

7. Philip David Zelazo, Stephanie M. Carlson, Hot and Cool Executive Function in Childhood and Adolescence: Development and Plasticity, «Child Development Perspectives», 6, 4, 2012, pp. 354-360.

8. Rueda et al., Training, Maturation, and Genetic Influences on the Development of Executive Attention, Proceedings of the National Academy of Sciences, 102, n. 41, 2005.

9. A meno che la forza dell’impulso, questo spiritello perverso, non riesca a catturarvi e a portarvi qui a leggerla.

10. Mark Greenberg, comunicazione avvenuta tramite e-mail.

11. Mentre scrivo queste pagine, le ricerche dirette riguardo agli effetti della pratica meditativa dell’attenzione sulle capacità di attenzione dei bambini sono ancora poche, anche se ci sono diversi studi in cantiere. Per esempio, in uno studio sperimentale su trenta bambini dell’asilo che hanno seguito la pratica meditativa dell’attenzione assieme a un «addestramento alla gentilezza», il gruppo di Richard Davidson ha riscontrato degli effettivi miglioramenti nell’attenzione e nella gentilezza stessa. In questo momento, i ricercatori stanno replicando questo studio con un campione di duecento bambini; si veda http://www.investigatinghealthyminds.org/cihmProjects.html#prek.

12. Smallwood et al., Counting the Cost of an Absent Mind, «Psychonomic Bulletin & Review 14», n. 12, 2007.

13. Stephen W. Porges, The Polyvagal Theory, Norton, New York 2011.

14. Ho sentito per la prima volta questi dati quando sono stati presentati da Barbara Fredrickson a una conferenza per l’inaugurazione del Centro per la salute delle menti dell’Università del Wisconsin, il 16 maggio 2010. La ricercatrice ha riportato questi risultati nel suo libro Love 2.0, Hudson Street Press, New York 2013.

15. Judson Brewer et al., Meditation Experience Is Associated with Differences in Default Mode Network Activity and Connectivity, Proceedings of the National Academy of Sciences 108, 50, 2011, pp. 20254-20259. L’attività del modalità di default diminuisce quando ci impegniamo in un qualunque compito che richiede concentrazione; è quindi comprensibile che questa modalità sia meno attiva durante la meditazione. Il fatto che i meditatori esperti risultano più abili dei principianti in questo compito mentale indica la presenza di un effetto di addestramento.

16. La Rivoluzione verde in ambito agricolo può essere presa come un esempio analogo di un approccio non-organico che porta a conseguenze impreviste. Negli anni Sessanta, l’introduzione di fertilizzanti chimici a basso costo in Paesi come l’India ha permesso di smentire le fosche previsioni dell’epoca secondo le quali il mondo sarebbe presto rimasto senza cibo. Tuttavia, questo rimedio tecnologico alle minacce di carestia ha avuto un effetto negativo imprevisto: fiumi, laghi e vaste aree oceaniche dove si erano concentrati i fertilizzanti hanno iniziato a «morire». La crescita delle piante alimentata dall’impiego dei concimi azotati ha avuto un impatto fatale sulle acque del mondo.

17. Richard J. Davidson et al., Alterations in Brain and Immune Function Produced by Mindfulness Meditation, «Psychosomatic Medicine», 65, 2003, pp. 564-70.

18. La pratica meditativa dell’attenzione (il cui apprendimento richiede regolari sessioni di pochi minuti, anziché diverse ore al giorno) evita un pericolo intrinseco dei videogiochi, i quali possono sottrarre ai giovani enormi quantità di tempo che avrebbero potuto impiegare parlando, giocando e scherzando con gli altri. Tali attività sono infatti i laboratori di apprendimento della vita, e stimolano la crescita dei circuiti sociali ed emotivi.

19. Daniel Siegel, The Mindful Brain, Norton, New York 2007 (trad. it. Mindfulness e cervello, Raffaello Cortina, Milano 2009).

20. D’altro canto, la pratica meditativa dell’attenzione non è un rimedio universale per ogni necessità. Le persone che non riescono a cogliere i propri stati d’animo o che non registrano il dolore e la sofferenza degli altri potrebbero anche trarre beneficio dall’imparare a prestare attenzione in un modo diverso. In questo caso concentrarsi volontariamente sulla propria sofferenza e sul dolore degli altri potrebbe significare impegnarsi a scendere più in profondità nelle proprie emozioni e restare consapevoli di tali stati d’animo. Un approccio come quello della terapia della Gestalt, combinato con la pratica meditativa dell’attenzione rispetto alle proprie sensazioni, potrebbe rafforzare i circuiti che sono in risonanza con l’insula.

21. Si veda http://www.siyli.org.

22. Ho ripreso queste domande, parafrasandole, da Gill Crossland-Thackray, Mindfulness at Work: What Are the Benefits?, «Guardian Careers», 21 dicembre 2012, http://careers.guardian.co.uk/careers-blog/mindfulness-at-work-benefits.

23. In genere, questa modalità della mente incentrata sul «me» va e viene per tutta la durata del giorno (e anche della notte: gli studi sul sonno mostrano che se svegliamo una persona in un qualunque momento della notte e le chiediamo a cosa stava pensando, avrà sempre un nuovo pensiero da raccontare).

24. Norman Farb et al., Attending to the Present: Mindfulness Meditation Reveals Distinct Neural Modes of Self-Reference, «Social Cognitive Affective Neuroscience», 2, 4, 2007, pp. 313-322. Si veda anche Aviva Berkovich-Ohana et al., Mindfulness-Induced Changes in Gamma Band Activity, «Clinical Neurophysiology», 123, 4, aprile 2012, pp. 700-710.

25. Per dirla nel linguaggio tecnico di Farb et al., Attending to the Present, cit.: «Nei partecipanti esperti, si sono riscontrate più ampie e accentuate riduzioni nell’attività della corteccia prefrontale mediale e un aumento dell’attività di una rete lateralizzata destra che comprende la corteccia prefrontale laterale e le aree viscerosomatiche come l’insula, la corteccia somatosensoriale secondaria e il lobulo parietale inferiore. Le analisi della connettività funzionale hanno inoltre dimostrato la presenza di un forte accoppiamento fra l’insula destra e la corteccia prefrontale mediale nei soggetti alle prime armi che si scioglieva col crescere dell’esperienza nella pratica meditativa dell’attenzione».

26. Feidel Zeidan et al., Mindfulness Meditation Improves Cognition: Evidence of Brief Mental Training,« Consciousness and Cognition» 19, 2, giugno 2010, pp. 597-605.

27. David M. Levy et al., Initial Results from a Study of the Effects of Meditation on Multitasking Performance, Proceedings of CHI ’11 Extended Abstracts on Human Factors in Computing Systems, 2011, pp. 2011-2016.

28. Si vedano Tim Ryan, A Mindful Nation, Hay House, Carlsbad (CA) 2012, e Jeffrey Sachs, The Price of Civilization, Random House, New York 2011 (trad. it. Il prezzo della civiltà, Codice Edizioni, Torino 2012).

18. Come i leader guidano l’attenzione

1. Adam Bryant ha intervistato Steve Balmer in Meetings, Version 2.0, at Microsoft, «New York Times», 16 maggio 2009.

2. Davenport, Back, The Attention Economy: Understanding the New Currency of Business, «Harvard Business Review Press», Boston 2002 (trad. it. L’economia dell’attenzione, Il Sole 24 Ore, Milano 2002).

3. Si veda, per esempio, il summit sul Futuro del racconto delle storie: http://futureofstorytelling.org.

4. Si veda Howard Gardner, Emma Laskin, Leading Minds: An Anatomy of Leadership, Basic Books, New York 1995 (trad. it. Personalità egemoni, Feltrinelli, Milano 1995).

5. The Attention Economy cita alcuni dati di una piccola compagnia che mostrano un’altissima (anche se meno forte) correlazione fra ciò su cui si concentrano i leader e la concentrazione dei dipendenti. Per una multinazionale, la correlazione fra questi due aspetti era ancora più alta.

6. William Ocasio (della Kellogg School of Management), che sostiene la necessità di vedere le corporazioni nei termini del flusso di attenzione, definisce la strategia aziendale come l’organizzazione degli schemi di attenzione che fanno sì che la compagnia concentri in un determinato modo i propri sforzi e il proprio tempo per lavorare su un particolare insieme di questioni, problemi, opportunità e pericoli. William Ocasio, Towards an Attention-Based View of the Firm, «Strategic Management Journal», 18, S1, 1997, p. 188.

7. Steve Jobs, citato in Walter Isaacson, The Real Leadership Lessons of Steve Jobs, «Harvard Business Review», aprile 2012, pp. 93-102. Quando stava ormai morendo di cancro al fegato, Jobs ricevette la visita di Larry Page, il cofondatore (e di lì a poco CEO) di Google, al quale consigliò di non disperdere le loro energie dappertutto ma di concentrarsi su un pugno di prodotti.

8. Michael Porter, What Is Strategy?, «Harvard Business Review», novembre-dicembre 1996, pp. 61-78.

9. Ian Marlow, Lunch with RIM CEOThorsten Heins: Time for a Bite, and Little Else, «Globe and Mail», 24 agosto 2012.

10. James Surowiecki, BlackBerry Season, «The New Yorker», 13 e 20 febbraio 2012, p. 36.

11. Il primo iPod della Apple è uscito nel 2001, lo Zune nel 2006. La Microsoft lo ha abbandonato nel 2012, integrandone il software nella sua Xbox.

12. Clay Shirky, Napster, Udacity, and the Academy, 12 novembre 2012, www.shirky.com/weblog.

13. Charles O’Reilly III, Michael Tushman, The Ambidextrous Organization, «Harvard Business Review», aprile 2004, pp. 74-81.

14. James March, Exploitation and Exploration in Organizational Learning, «Organizational Science», 2, 1, 1991, pp. 71-87.

15. Daniella Laureiro-Martinez et al., An Ambidextrous Mind, working paper, Center for Research in Organization and Management (CROMA - Bocconi), Milano, febbraio 2012. Le strategie di sfruttamento sono associate all’attività delle reti dopaminergiche e delle aree prefrontali ventromediali del cervello, mentre l’esplorazione è legata alle aree per la funzione esecutiva e per il controllo dell’attenzione.

19. La triplice concentrazione del leader

1. Rainer Greifeneder et al., When Do People Rely on Affective and Cognitive Feelings in Judgment? A Review, «Personality and Social Psychology Review», 15, 2, 2011, pp. 107-141.

2. Gird Gigerenzer et al., Simple Heuristics That Make Us Smart, Oxford University Press, New York 1999.

3. David A. Waldman, Leadership and Neuroscience: Can We Revolutionize the Way That Inspirational Leaders Are Identified and Developed?, «Academy of Management Perspectives», 25, 1, 2011, pp. 60-74.

4. Fra le aree cerebrali che rivestono una funzione cruciale per l’intelligenza emotiva e giocano dei ruoli chiave anche in diverse varietà di attenzione, ci sono il circuito cingolato anteriore, la giunzione temporoparietale, la corteccia orbitofrontale e l’area ventromediale. Per quanto riguarda le aree del cervello condivise dall’attenzione e dall’intelligenza emotiva, si vedano, per esempio, Posner e Rothbart, Research on Attention Networks as a Model for the Integration of Psychological Science, «Annual Review of Psychology», 58, 2007; e R. Bar-On et al., Exploring the Neurological Substrate of Emotional and Social Intelligence, «Brain», 126, 2003, pp. 1790-1800. La questione diventerà senza dubbio più complessa (e i collegamenti fra l’attenzione e l’intelligenza emotiva ancora più forti) man mano che verranno fatte ulteriori ricerche di questo tipo usando una varietà di approcci propri dell’intelligenza emotiva e di metodi neuroscientifici.

5. Steve Balmer, CEO di Microsoft, in Bryant, Meetings, Version 2.0, at Microsoft, «New York Times», 16 maggio 2009.

6. Scott W. Spreier, Mary H. Fontaine, Ruth L. Malloy, Leadership Run Amok: The Destructive Potential of Overachievers, «Harvard Business Review», giugno 2006, pp. 72-82.

7. McClelland, citato ibid.

8. George Kohlrieser et al., Care to Dare, Jossey-Bass, San Francisco 2012.

9. Le responsabilità della BP per la fuoriuscita di petrolio dalla Deepwater Horizon sono state stimate corrispondenti a un risarcimento danni di circa 40 miliardi di dollari e quattro dirigenti della multinazionale devono affrontare un processo penale con l’accusa di negligenza.

10. Elizabeth Shogren, BP: A Textbook Example of How Not to Handle PR, «NPR», 21 aprile 2011.

11. Lyle Spencer, Signe Spencer, Competence at Work, Wiley, New York 1993 (trad. it. Competenza nel lavoro. Modelli per una performance superiore, Franco Angeli, Milano 2003). Signe Spencer è una responsabile globale per la valutazione delle competenze all’Hay Group.

20. Le qualità che fanno un leader

1. Un altro motivo per cui questo dibattito è tuttora in corso è che i modelli di competenza sono in genere informazioni di proprietà riservata, commissionate da un’organizzazione per conquistare un vantaggio competitivo, e pertanto non vengono normalmente resi pubblici (e tantomeno pubblicati sulle riviste accademiche); per tale ragione, molti psicologi accademici non accettano le prove a sostegno di questa metodologia (va comunque detto che ci sono anche diversi modelli che sono stati di fatto pubblicati sulle riviste scientifiche). Al contempo, altri psicologi – soprattutto gli specialisti di psicologia del lavoro – continuano a creare modelli di competenza che vengono ampiamente usati in tutto il mondo delle organizzazioni. Questo particolare dibattito è indice di una frattura molto più larga ed estesa che separa gli accademici dai professionisti.

2. Gerald Mount, The Role of Emotional Intelligence in Developing International Business Capability: EI Provides Traction, in Vanessa Druskat et al. (a cura di), Linking Emotional Intelligence and Performance at Work, Lawrence Erlbaum, Mahwah (NJ) 2005. Sono stati pubblicati pochissimi studi che come questo analizzano i modelli di competenza, in parte perché tali modelli sono spesso di proprietà riservata.

3. Lo studio si basava su un campione di 404 leader riguardo ai quali era stata raccolta una serie di dati riguardo alle competenze sul piano dell’intelligenza emotiva, ai loro stili di leadership e riguardo al clima nelle loro organizzazioni, poi analizzati da Yvonne Sell (dell’Hay Group di Londra).

4. Non a caso, dirigenti di questo tipo ricorrevano spesso a una gamma molto ristretta di stili di leadership (in genere, lo stile del battistrada e del «comanda e controlla»). Gli stili di leadership mettono in luce le sottostanti competenze a livello di intelligenza emotiva; dagli stili adottati dipende il clima che si genera nell’organizzazione, e quest’ultimo – stando ai dati analizzati all’Hay Group – incide per circa il 30 per cento sulle performance aziendali.

5. Alastair Robertson, Cathy Wail, The Leader Within, «Outlook», 2, 1999, pp. 19-23.

6. Questo è ciò che mi è stato riferito da Cary Cherniss, del Consorzio Rutgers per la ricerca sull’intelligenza emotiva nelle organizzazioni, la quale ha analizzato numerosi modelli di competenza.

7. Questo metodo è stato usato da Vanessa Druskat e Steven Wolff insieme a un loro collega della business school ESADE di Barcellona, il dottor Joan Manuel Batista-Foguet. Si veda Vanessa Druskat, Joan M. Batista-Foguet, Steven Wolff, The Influence of Team Leader Competencies on the Emergence of Emotionally Competent Team Norms, intervento presentato al Convegno annuale dell’Accademia di management, San Antonio (TX), agosto 2011.

8. I dati indicano che dallo stile adottato da un leader dipende il 50-70 per cento del clima di lavoro e quest’ultimo, a sua volta, determina circa il 30 per cento dei risultati aziendali dovuti a quel leader. Il numero degli stili nel repertorio di un leader è proporzionale a quello dei suoi punti di forza nei diversi aspetti dell’intelligenza emotiva. (Il problema è che meno del 10 per cento dei leader presenta tale efficienza: la maggior parte di loro ha un solo stile dominante, e capita di rado di trovarne qualcuno in grado di esibirne tre o più.) I dipendenti dei leader dotati di una forte autoconsapevolezza hanno giudicato positivo il clima della loro organizzazione nel 92 per cento dei casi, mentre per i dipendenti dei leader con scarsa autoconsapevolezza il clima era positivo solo nel 22 per cento dei casi.

9. Jeffrey Sanchez-Burks, Quy Nguyen Huy, Emotional Aperture and Strategic Change: The Accurate Recognition of Collective Emotions, «Organization Science», 20, 1, 2009, pp. 22-34.

10. T. Masuda et al., Placing the Face in Context: Cultural Differences in the Perception of Facial Emotion, «Journal of Personality and Social Psychology», 94, 2008, pp. 365-381.

11. Partnership for Public Service, Critical Skills and Mission Critical Occupations, Leadership, Innovation, relazione di ricerca, 2011, http://ourpublicservice.org/OPS/publications/viewcontentdetails.php?id=158.

12. Simon Baron-Cohen, The Essential Difference: Men, Women, and the Extreme Male Brain, Allen Lane, London 2003 (trad. it. Questione di cervello. La differenza essenziale tra uomini e donne, Mondadori, Milano 2004).

13. Si veda Vanessa Urch Druskat, Steven B. Wolff, Building the Emotional Intelligence of Groups, «Harvard Business Review», marzo 2001, pp. 80-90.

21. Guidare l’umanità verso il futuro

1. Alvin Weinberg prediligeva i reattori basati sul torio in quanto sono immuni agli incidenti come quello successo a Fukushima; il combustibile esausto, inoltre, ha un periodo di dimezzamento molto più breve di quello dell’uranio e, a differenza di quest’ultimo, non può essere usato nelle armi nucleari. C’è un movimento per riesumare i reattori al torio e sostituire quelli basati sull’uranio: si veda il sito http://www.the-weinberg-foundation.org/.

2. Non so se Alvin abbia mai sostenuto questa tesi anche in pubblico. Per quanto mi riguarda, comunque, preferirei che un giorno le nostre esigenze energetiche possano essere soddisfatte da sistemi che non siano basati sul nucleare, sul carbone o sul petrolio.

3. Alvin Weinberg, Social Institutions and Nuclear Energy, «Science», 7 luglio 1972, p. 33.

4. National Intelligence Council, Global Trends 2025: A Transformed World, novembre 2008.

5. Questi due casi si inserirebbero bene nel libro di Ronald Heifetz e Marty Linksy Leadership on the Line, Harvard Business Review Press, Boston 2002, anche se non li ho ripresi da lì. La teoria della leadership adattiva di Heifetz spinge i leader a prendere decisioni impopolari come queste quando sono nell’interesse del bene pubblico (suggerendo inoltre alcune astute strategie per affrontare le inevitabili resistenze).

6. Jonathan Rose, The Well-Tempered City, testo che dovrebbe essere pubblicato nel 2014.

7. Jim Collins sviluppa un ragionamento simile nel suo testo classico Good to Great, HarperBusiness, New York 2001(trad. it. O meglio o niente, Mondadori, Milano 2007). Quelli che Collins chiama «leader di quinto livello» guardano le cose in prospettiva, creando un cambiamento sostenibile: cercano una prosperità che si articoli nei decenni, non solo il rapido successo dei profitti trimestrali; coinvolgono molte persone che hanno a che fare con l’azienda – non solo gli azionisti – e fanno nascere un senso di orgoglio e di lealtà nei dipendenti. Ispirano l’impegno attraverso una visione positiva della realtà e favoriscono il sorgere nell’azienda di una concentrazione e una forza di volontà immense, rimanendo al contempo umili sul piano personale. Questi, sostiene Collins, sono i leader delle compagnie che non sono soltanto buone, ma grandi.

8. In un’indagine condotta da Accenture su 750 CEO di imprese in tutto il mondo è emerso che più del 90 per cento di loro pongono la sostenibilità tra gli obiettivi aziendali. http://www.accenture.com/us-en/Pages/insight-un-global-compact-reports.aspx.

9. La Unilever non compra direttamente dai contadini, ma attraverso fornitori, e allargherà la sua rete di fornitori fino a includere delle associazioni di piccole aziende agricole.

10. Anche se questo ammodernamento comporterà in ogni caso dei profitti più alti, la sua effettiva entità varierà da coltura a coltura e da stagione a stagione.

11. World Bank, The Future of Small Farms: Synthesis Report, Rapporto sullo sviluppo mondiale del 2008, http://wdronline.worldbank.org/worldbank/a/nonwdrdetail/87.

12. John Mackey, co-CEO di Whole Foods Market, è stato il principale portavoce di questa visione, da lui considerata come una parte del «capitalismo cosciente». Mackey, per esempio, riceve uno stipendio che è di sole quattordici volte più alto di quello dei lavoratori meno pagati della sua compagnia; i pesci che l’azienda vende sul mercato (per citare solo un’iniziativa concreta fra le tante) vengono scelti con attenzione in modo da non compromettere la biodiversità oceanica. Si veda John Mackey, Raj Sisodia, Conscious Capitalism, Harvard Business Review Press, Boston 2013. Questa visione ha colto lo spirito dei nostri tempi: si veda, per esempio, Rosabeth Moss Kanter, How Great Companies Think Differently, «Harvard Business Review», novembre 2011, pp. 66-78.

13. La lametta da cinque rupie non è la più economica in India, ma la maggior parte della gente può comunque permettersela. Si veda Ellen Byron, Gillette’s Latest Innovation in Razors: The 11-Cent Blade, «Wall Street Journal», 1° ottobre 2010.

14. Secondo il defunto consulente Elliott Jacques, sembra esserci un certo collegamento tra i livelli gerarchici nel lavoro e gli orizzonti temporali di riferimento. Stando alla sua teoria, mestieri come il commesso o il poliziotto incoraggiano a pensare in un orizzonte temporale che va da un giorno a tre mesi; i capisquadra e i piccoli imprenditori tendono a progettare il futuro per periodi che vanno dai tre mesi a un anno; i CEO delle società più piccole e i capi divisione di quelle più grandi pensano in un orizzonte che può spingersi fino a dieci anni nel futuro, mentre i CEO delle multinazionali dovrebbero spingersi avanti di decenni. Si veda Art Kleiner, Elliott Jacques Levels with You, «Strategy + Business», primo trimestre 2001.

15. Il libro più famoso di Peter Senge è The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization, Doubleday Business, New York 1990 (trad. it. La quinta disciplina. L’arte e la pratica dell’apprendimento organizzativo, Sperling & Kupfer, Milano 2006).

Per approfondire

DANIEL GOLEMAN

Per ulteriori informazioni: www.danielgoleman.info.

Per contattare Daniel Goleman: contact@danielgoleman.info.

Per la versione audio di questo libro (in inglese) e per le sue istruzioni di accompagnamento («Cultivating Focus»), nonché per altri audio, DVD e libri di Daniel Goleman: www.morethansound.net.

Organizzazioni

Daniel Goleman è co-direttore presso la Rutgers University del Collaborative for Research on Emotional Intelligence in Organizations, che incoraggia le ricerche nel mondo accademico e fra i professionisti delle organizzazioni: www.eiconsortium.org/.

Daniel Goleman è un membro fondatore del consiglio di amministrazione dell’istituto Mind and Life, che è nato organizzando degli incontri fra il Dalai Lama e alcuni scienziati e che oggi si occupa di una vasta gamma di iniziative, tra cui l’incoraggiamento delle ricerche sui metodi contemplativi: www.mindandlife.org.

Daniel Goleman è stato un co-fondatore della University of Illinois di Chicago del Collaborative for Academic, Social and Emotional Learning, che ha delineato le migliori linee guida per la pratica dell’apprendimento socio-emotivo nelle scuole e incoraggia le ricerche per la valutazione dei programmi: www.casel.org.

INFORMAZIONI SULLA PRATICA DELL’ATTENZIONE

Il Center for Mindfulness in Medicine, Health Care, and Society, fondato da Jon Kabat-Zinn presso il Centro medico della University of Massachusetts, ha contribuito in maniera determinante alla diffusione, oggi molto vasta, delle tecniche di riduzione dello stress basate sulla pratica meditativa dell’attenzione nel campo dell’assistenza sanitaria e della medicina, nonché in una svariata serie di ambiti che spaziano dal sistema carcerario alla psicoterapia: www.umassmed.edu/cfm.

Mindfulness in Education e Systems and Environment sono due programmi del Garrison Institute: www.garrisoninstitute.org.

Systems and Sustainability è diventato un programma della Society for Organizational Learning di Peter Senge: www.solonline.org.

La trasparenza ecologica nel quadro di una prospettiva sistemica, vista attraverso la lente dell’analisi del ciclo vitale, è sfociata alla New Earth Foundation in vari progetti, in particolare Earthster, una piattaforma per la trasparenza ecologica da azienda ad azienda nelle catene logistiche; Handprinter, un modo positivo per monitorare i nostri impatti ambientali; e Social Hotspots, che si occupa dell’individuazione di una serie di problemi come le ingiustizie sociali o il trattamento scorretto dei lavoratori nelle catene logistiche: www.newearth.info.

Mindful Leadership è il fulcro del progetto nato dal lavoro di Chad-Meng Tan presso Google, il Search Inside Yourself Leadership Institute: www.siyli.org.

LIBRI E REGISTRAZIONI AUDIO RACCOMANDATI

Teresa Amabile, Steven Kramer, The Progress Principle, Harvard Business Review Press, Boston 2011.

Tara Bennett-Goleman, Emotional Alchemy, Three Rivers Press, New York (NJ) 2002 (trad. it. Alchimia emotiva, BUR, Milano 2002).

Tara Bennett-Goleman, Mind Whispering: A New Map to Freedom From Self-Defeating Emotional Habits, HarperOne, San Francisco 2013.

Mirabhai Bush, Mindfulness at Work I (registrazione audio), MoreThanSound Productions, Northampton (MA) 2013.

Thomas H. Davenport, John C. Beck, The Attention Economy: Understanding the New Currency of Business, Harvard Business Review Press, Boston 2002.

Richard J. Davidson, Sharon Begley, The Emotional Life of Your Brain: How It’s Unique Patterns Affect the Way You Think, Feel, and Live-and How You Can Change Them, Plume, New York 2012.

Jean Decety, William Ickes (a cura di), The Social Neuroscience of Empathy, The MIT Press, Cambridge (MA) 2011.

K. Anders Ericsson (a cura di), The Road to Excellence: The Acquisition of Expert Performance in the Arts and Sciences, Sports and Games, Lawrence Erlbaum Associates, New Jersey 1996.

Eugene T. Gendlin, Focusing, Bantam Books, New York 1982 (trad. it. Focusing. Interrogare il corpo per cambiare la psiche, Astrolabio, Roma 2001).

Bill George, Authentic Leadership: Rediscovering the Secrets to Creating Lasting Value, Jossey-Bass, New Jersey 2004.

Daniel Goleman, Ecological Intelligence, Random House, New York 2009 (trad. it. Intelligenza ecologica, Rizzoli, Milano 2009).

Daniel Goleman, Leadership: The Power of Emotional Intelligence, MoreThanSound Productions, Northampton (MA) 2012 (trad. it. Leadership emotiva, Rizzoli, Milano 2012).

Daniel Goleman, Relax (registrazione audio), MoreThanSound Productions, Northampton (MA) 2012.

Daniel Goleman, Social Intelligence, Bantam Books, New York 2006 (trad. it. Intelligenza sociale, Rizzoli, Milano 2006).

Jon Kabat-Zinn, Wherever You Go, There You Are, Hyperion, New York 2005 (trad. it. Dovunque tu vada, ci sei già, TEA, Milano 2001).

Daniel Kahneman, Thinking, Fast and Slow, Farrar, Straus & Giroux, New York 2013 (trad. it. Pensieri lenti e veloci, Mondadori, Milano 2012).

Linda Lantieri, Building Emotional Intelligence: Techniques to Cultivate Inner Strength in Children, Sounds True, Boulder (CO) 2008.

Michael Posner, Mary Rothbart, Educating the Human Brain, American Psychological Association, Washington 2006.

Daniel J. Siegel, The Mindful Brain: Reflection and Attunement in the Cultivation of Well-Being, W. W. Norton & Company, New York 2007 (trad. it. Mindfulness e cervello, Raffaello Cortina, Milano 2009).

John D. Sterman, Business Dynamics: Systems Thinking and Modeling for a Complex World, McGraw-Hill, New York 2000.

Chade-Meng Tan, Search Inside Yourself. The Unexpected Path to Achieving Success, Happiness (and World Peace), HarperOne, San Francisco 2012.

Indice

1 La facoltà sottile

PRIMA PARTE
L’anatomia dell’attenzione

2 Nozioni di base

3 Attenzione top-down e bottom-up

4 Il valore di una mente alla deriva

5 Trovare l’equilibrio

SECONDA PARTE
Consapevolezza di sé

6 Il timone interiore

7 Vederci corne gli altri ci vedono

8 Una ricetta per l’autocontrollo

TERZA PARTE
Leggere gli altri

9 La donna che sapeva troppo

10 La triade dell’empatia

11 Sensibilità sociale

QUARTA PARTE
Il contesto più ampio

12 Schemi, sistemi e situazioni caotiche

13 Cecità sistemica

14 Minacce remote

QUINTA PARTE
L’esercizio intelligente

15 Il mito delle diecimila ore

16 Cervelli in gioco

17 Compagni di respirazione

PARTE SESTA
Il leader concentrato

18 Come i leader guidano l’attenzione

19 La triplice concentrazione del leader

20 Le qualità che fanno un leader

SETTIMA PARTE
Il quadro d’insieme

21 Gui dare l’umanità verso il futuro

Ringraziamenti

Note

Per approfondire